ULOGA I ZNAČAJ FUNKCIONALNIH MENADŽERA U POSTIZANJU KONKURENTNOSTI

Svjedoci smo dinamičnog poslovnog ambijenta u cijelom svijetu i neprestane borbe za opstanak na tržištu. Upravo, strateško opredjeljenje preduzeća dominantno utiče na kvalitet poslovanja preduzeća u odnosu na njegove konkurente. Menadžeri kompanija treba da budu upoznati sa svim dešavanjima, kako u svom okruženju tako i u samom preduzeću.
Izgradnja konkurentnosti zahtjeva analizu dvije vrste faktora koji utiču na strateški položaj preduzeća.To su eksterni i interni faktori.
Prilike pružaju mogućnost da preduzeće korištenjem vlastitih snaga potencijalni profit na tržištu transformiše u realni. Opasnosti su prijetnje koje preduzeće stateškim opredjeljenjem treba izbjeći ili ublažiti.
Pored vanjskog okruženja, da bi se identifikovale konkurentske prednosti neophodno je imati u vidu vlastito preduzeće, da bi se utvrdili interni faktori koji određuju okvir za iskorištavanje prilika i izbjegavanje prijetnji iz okruženja. Analiza internih faktora obuhvata analizu resursa kojima raspolaže preduzeće i analizu četiri osnovna temelja koji određuju konkurentsku prednost, a to su: efikasnost, kvalitet, inovativnost i sposobnost potpunog razumjevanja zahtjeva kupaca.

U ovom radu najviše pažnje biće posvećeno tome šta menadžeri na nivou funkcija mogu učiniti da se dostigne visoka efikasnost, visok kvalitet dobro organizovana inovativnost i totalna orjentisanost ka kupcima.
Funkcionalni nivo strategije je usmjeren na unapređenje osnovnih funkcija u preduzeću, a to su: proizvodnja, marketing, upravljanje materijalnim tokovima, istraživačko razvojna funkcija i upravljanje ljudskim resursima.
Važno je istaći da se uspješna strategija postiže, prije svega, kroz izgradnju osnovnih funkcija preduzeća. To znači da se strategija gradi na realnim osnovama, na onome što preduzeće jeste i što bi moglo biti.

1.POJAM I VRSTE MENADŽERA

1.1. Pojam menadžera

Tradicionalna definicija menadžera jeste da su menadžeri ljudi koji su odgovorni za rad drugih ljudi koji imaju formalnu moć u odnosu na ljude čiji rad koordiniraju.
Pored toga pod menadžerima se podrazumijevaju i ljudi koji na neki drugi način doprinose ostvarenju misije.U tom kontekstu status menadžera dobijaju i stručni eksperti kao što su samostalni istraživači tehnologija, savjetnici top menadžera i sl.
Menadžeri su nosioci procesa menadžmenta.
I pored toga što status menadžera imaju i ljudi koji daju veliki doprinos a ne samo oni koji imaju formalnu moć, još uvijek se pojam menadžera veže za formalnu moć, odnosno za činjenicu da menadžeri u obavljanju svojih zadataka koordiniraju rad određenog broja ljudi.

1.2. Vrste menadžera

U organizacionoj hijerarhiji postoje tri tipa menadžera, to su:

- generalni menadžeri na korporacijskom nivou ili top menadžeri
- generalni menadžeri na nivou strateških poslovnih jedinica i
- menadžeri u okviru pojedinih funkcija.

Top menadžeri su menadžeri koji se nalaze na vrhu organizacije i odgovorni su za njeno poslovanje u cjelini.Dakle, strateška uloga top menadžera jeste da ima uvid u strategiju razvoja preduzeća kao cjeline, što znači da je on odgovoran za definisanje misije i ciljeva preduzeća.
Top menadžeri procjenjuju započete i očekivane promjene u okruženju koje će se neminovno odraziti na strateški položaj ukupnog preduzeća.Te promjene su u većini slučajeva jedva primjetne i treba ih idenfikovati prije nego što to urade konkurenti.
Menadžeri na nivou poslovnih jedinica su menadžeri koji su odgovorni za ukupne rezultate pojedinih samostalnih dijelova preduzeća, odnosno strateških poslovnih jedinica. Strateške poslovne jedinice su poslovni centri, odnosno profitni centri, koji imaju svoju prodaju, nabavku, proizvodnju, marketing, finansije i sl.
Broj, veličina strateških poslovnih jedinica se mijenja zavisno od promjena uslova u preduzeću koji zahtjevaju formiranje novih, a ukidanje postojećih poslovnih jedinica.
Menadžeri na nivou strateške poslovne jedinice su vođe te jedinice i oni prenose generalne stavove top menadžmenta sa nivoa korporacije na nivo strateške poslovne jedinice.
Menadžeri na nivou funkcija su odgovorni za uspješnost poslovanja pojedinačnih funkcija preduzeća kao što su marketing, prodaja, nabavka, proizvodnja, računovodstvo i sl. Menadžeri različitih funkionalnih odjeljenja direktno su odgovorni menadžerima strateških poslovnih jedinica.
Funkcionalni menadžeri mogu razvijati specifične strategije za određene funkcije , ali one moraju biti u skladu sa strategijom preduzeća kao cjeline.

Razvojem pojedinih funkcija ovi menadžeri pomažu u potpunosti u ostvarivanju ciljeva generalnih menadžera. To je moguće jer se funkcionalni menadžeri nalaze na izvoru informacija, bliži su kupcima i konkurenciji, te kao takvi mogu davati veoma važne ideje koje mogu biti od velikog značaja za strateško opredjeljenje preduzeća.

2. VANJSKO OKRUŽENJE I KONKURENTSKA PREDNOST

Poznato je da bez razumijevanja strateških aspekata okruženja preduzeća, top menandžment će utvrditi strateški plan koji nije povezan sa okruženjem, te kao takav nema šansu da izgradi konkurentske prednosti preduzeća.
Okruženje utiče na broj i tip konkurenata sa kojima se preduzeće treba suočiti. Pojava novih konkuranata, zavisno od spremnosti konkretnog preduzeća da se suoči sa promjenama u okruženju, može djelovati kao prijetnja iz okruženja ali i kao prilika.

2.1. Identifikacija prilika i opasnosti iz okruženja

Analiza okruženja u kontekstu strateškog menadžmenta obuhvata one dijelove okruženja na koje je preduzeće osjetljivo i na koje mora reagovati da bi preživjelo. Organizacijsko okruženje se definiše kao i svi elementi koji postoje izvan granica organizacije i imaju potencijalni uticaj na preduzeće ili njegove pojedine dijelove.

Odluka savremenog pristupa strateškog planiranja jeste orjentisanost menadžera prema vanjskom okruženju.To znači da menadžeri moraju pažljivo posmatrati i shvatati promjene, koje se dešavaju u samoj grani ali i širem okruženju u kome se preduzeće nalazi. Dobro poznavanje strukturalnih karakteristika grane u kojoj posluje konkretno preduzeće zajedno sa kreativnim razmišljanjem menadžera vode ka dobrom izboru strategije i na toj osnovi i izgradnji konkurentnosti. Prema tome menadžeri trebaju usmjeriti svoju pažnju na analizu grane i konkurentskih uslova i analizu konkurentskih sposobnosti preduzeća.
Okruženje može biti aktuelno i očekivano.
Aktuelno okruženje predstavlja zatečeno okruženje u kome preduzeće posluje. Očekivano okruženje sadrži komponente ukupnog okruženja koje menadžeri treba da prepoznaju kao očekivane promjene, te da identifikuju prilike i opasnosti koje će uticati na ostvarivanje ciljeva preduzeća.
Prilike se javljaju kada menadžeri mogu identifikovati i iskoristiti promjene u okruženju kao prednosti i time omogućiti tranformaciju preduzeća u bolji strateški položaj. Prijetnje se javljaju kada promjene u vanjskom okruženju ugrožavaju strateški položaj i profitabilnost preduzeća. Zadatak menadžementa jeste da izbjegne ili umanji negativne efekte tih promjena iz okruženja.

2.2. Konkurentska prednost

Dakle, za svako preduzeće prioritetni zadatak je ispitati okruženje i naći svoje mjesto na tržištu. Međutim, prije pojavljivanja na tržištu preduzeće treba ispitati koje su njegove prednosti i koliko se može suprotstaviti kupcima. Takođe, preduzeće stalno mora da bude obaviješteno o svojim konkurentima i dešavanjima na tržištu. Ostvarivanje cilja zahtjeva prilagođavanja okolini.

Poznato je da je svrha poslovanja preduzeća zadovoljenje potreba kupaca, a osnovni cilj preduzeća jeste maksimizacija profita. Da bi to postiglo preduzeće treba da ima prednosti u odnosu na svoje konkurente.

Pojam konkurentske prednosti je veoma kompleksan i zavisi od niza faktora koje preduzeće treba da posjeduje da bi bilo konkurentno.To su, prije svega, resursi i organizacijska sposobnost. Resursi mogu biti opipljivi, neopipljivi i ljudski resursi. Resursi ne mogu biti produktivni sami od sebe. Da bi bili produktivni potrebna je odgovarajuća organizacijska sposobnost.

Dakle nakon što se analizira vanjsko okruženje, te osiguraju resursi i organizacijska sposobnost konkurentska prednost se može postići na dva načina. Prvi način je na bazi niskih troškova, što znači imati niže troškove u odnosu na konkurente. Drugi način je na bazi distinkcije, znači biti različit od konkurenata.

Temelji konkurentske prednosti su efikasnost, kvalitet, inovativnost i razumjevanje zahtjeva kupaca. Zaključujemo da konkurentska prednost zavisi od niza međusobno povezanih faktora i svi oni treba da budu ispunjeni za njeno postizanje.

2. RESURSI I ORGANIZACIJSKE SPOSOBNOSTI KAO OSNOV KONKURENTNOSTI

Resursi predstavljaju osnovu za izgradnju konkurentnosti preduzeća. Oni mogu biti transformisani u stratešku prednost preduzeća u odnosu na njegove rivale samo pod uslovom organizacijske sposobnosti preduzeća da te resurse kao inpute pretvori u outpute. Dakle, resursi i organizaciona sposobnost preduzeća su u uskoj vezi.

Slika 1. Korijeni konkurentske prednosti preduzeća

3.1. Interna analiza

Interna analiza predstavlja analizu same organizacije, njenih resursa i sposobnosti.8 Cilj interne analize jeste dobiti odgovor na pitanje šta organizacija može da uradi sa raspoloživim resursima i na toj osnovi oblikovanje organizacijske konkurentske prednosti. Interna analiza obuhvata analizu resursa, analizu sposobnosti i identifikaciju sopstvenih snaga i slabosti.

3.1.1. Analiza resursa

Prvi korak interne analize jeste utvrditi kojim resursima raspolaže preduzeće, odnosno kako se oni mogu iskoristiti da bi preduzeće ostvarilo konkurentsku prednost. Resursi se javljaju u različitim oblicima kao što su: novac, ljudi, oprema, tehnologija itd.

Resursi se mogu klasifikovati u tri široke kategorije: opipljivi (materijalni), neopipljivi (nematerijalni) i ljudski resursi.9
Opipljivi resursi su oni koje je lako vrednovati i često su jedini koji se javljaju u bilansu stanja. To su zgrade, oprema, sirovine, materijal i dr.
Neopipljivi resursi uključuju stvari kao što su reputacija preduzeća, marka proizvoda, tehnologija, patenti, zvanje, iskustvo itd. Povećanje vrijednosti ovih resursa doprinosi ostvarenju konkurentske prednosti. Kao primjer može se navesti Coca Cola, Toyota, Mercedes i sl.

Ljudski resursi su u sve većoj mjeri izvor konkurentske prednosti, te im se zbog toga posvećuje sve veća pažnja. Ljudski resursi nisu živa bića u svom fizičkom obliku, već oni predstavljaju vještine koje ljudi posjeduju.

3.1.2. Analiza sposobnosti

Resursi nemogu biti produktivni sami od sebe. Da bi se resursi koristili na produktivan način organizacija mora da raspolaže sa odgovarajućim sposobnostima. Organizacione sposobnosti nisu faktori inputa kao što su to opipljivi i neopipljivi resursi već su one kombinacija sredstava, ljudi i procesa koji se koriste u transformaciji inputa u outpute. Organizacione sposobnosti omogućavaju preduzeću da koristi iste elemente ulaza kao i njegovi konkurenti ali da ih transformiše uz bolju proizvodnu efikasnost i kvalitetnije proizvode.

Dakle, organizacione sposobnosti omogućavaju preduzeću da transformiše inpute u outpute uz bolju efikasnost u odnosu na njegove konkurente. Kao primjer u literaturi se često navodi japanska automobilska industrija, koja je upravo kroz efikasnu organizaciju postigla zavidan uspjeh na svjetskom tržištu.
Preduzeće može imati vrijedne materijalne i nematerijalne resurse, ali ako nije sposobno da te inpute efikasno transformiše u rezultate neće ostvariti konkurentsku prednost. Prema tome najznačajnija organizacijska sposobnost i istinski osnov svake vrste konkurentske prednosti jesu upravo znanja koja posjeduje organizacijski ljudski kapital.10

4. IZGRADNJA KONKURENTNOSTI KROZ FUNKCIONALNI NIVO STRATEGIJE

Postoje četiri temeljna oslonca konkurenske prednosti, a to su:

1. efikasnost
2. kvalitet
3. inovativnost
4. potpuno razumjevanje zahtjeva kupaca

Temeljni oslonci konkurentske prednosti mogu se predstaviti slikom:

Slika 2. Opšti temelji konkurentske prednosti

U nastavku će biti objašnjeno kako preduzeće može poboljšati efikasnost, kvalitet, inovativnost i orjentisanost ka kupcima ostvarivanjem funkiconalnih strategija. Znamo da je funkcionalni nivo strategije usmjeren na unapređenje osnovnih funkcija u preduzeću, a to su: proizvodnja, marketing, upravljanje materijalnim tokovima, istraživačko-razvojna funkcija i upravljanje ljudskim resursima.

4.1. Efikasnost kao temelj konkurentnosti

Osnova funkcionasanja preduzeća jeste transformacija inputa, odnosno ulaza, u autopute, odnosno izlaze. Inpute čine rad, zemlja, kapital menadžement i tehnološki know-how.
Rezultat proizvodnje su proizvodi odnosno usluge kod uslužnih preduzeća. Efikasnost je odnos između izlaza (outputa) i ulaza (inputa). Prema tome, ukoliko preduzeće dostigne veći nivo proizvodnje, uz manje resurse nego drugo preduzeće, onda je ono efikasnije.
Najčešće se kao najvažnija komponenta efikasnosti navodi produktivnost zaposlenih, koja se mjeri kao produktivnost po jednom zaposlenom. To znači da će preduzeće koje ima najveću produktivnost po zaposlenom imati i najniže troškove po jedinici proizvodnje. Dakle to preduzeće će ostvariti konkurentsku prednost, u odnosu na ostale konkurente, zasnovane na niskoj cijeni koštanja.
Ovdje je potrebno uz efikasnost dodati i pojam efektivnosti, ali i znati razlikovati te pojmove.
Efektivnost se veže za ciljeve preduzeća. Ciljevi se definišu kao stanje koje preduzeće želi dostići. Efektivnost predstavlja stepen u kojem je preduzeće ostvarilo svoje ciljeve. Jednostavno rečeno, efikasnost znači raditi prave stvari (proizvoditi proizvode i pružati usluge koje se traže), a efikasnost raditi stvari na pravi način (na racionalan način). Efikasnost i efektivnost su u većini slučajeva povezani pojmovi, pa tako efikasnost vodi efektivnosti i obratno. Međutim, može se desiti da je preduzeće visoko efikasno, ali nije efektivno jer proizvodi proizvode za koje nema potražnje.
Dakle, efikasnost je izraz kvaliteta ekonomije kojim se mjeri racionalnost upotrebe resursa.

U nastavku će biti obrađen način postizanja efikasnosti kroz primarne funkcije u preduzeću: proizvodnja, marketing, upravljanje materijalnim tokovima, istraživanje i razvoj i upravljanje ljudskim resursima.

4.1.1. Proizvodnja i efikasnost

Kao izraz efikasnosti proizvodnje u literaturi se najčešće navode ekonomija obima, ekonomija širine, efekti učenja, kriva iskustva i fleksibilna proizvodnja.
Ekonomija obima je povezana sa fiksnim troškovima po jedinici proizvoda. Fiksni troškovi su troškovi koji se ne mjenjaju u svom ukupnom iznosu, bez obzira na promjene obima proizvodnje. Kao fiksni troškovi najčešće se javljaju amortizacija mašina, opreme, zgrada, troškovi iznajmljivanja, istraživanja i razvoja i sl.
Dakle, fiksne troškove preduzeće ima samim svojim postojanjem, nezavisno od stepena iskorištenosti kapaciteta. Međutim, što je veća iskorištenost kapaciteta, odnosno što je veći obim proizvodnje, to su ovi troškovi po jedinici proizvoda niži. Prema tome, preduzeća koja ostvaruju veliki obim proizvodnje na bazi niskih troškova po jedinici proizvoda ostvaruju ekonomiju obima, što je izraz efikasnosti proizvodnje.

Ekonomija širine je izraz efikasnosti proizvodnje po kojem je više različitih proizvoda, koji čine jedan set, jeftinije proizvesti u jednom preduzeću, nego te proizvode pojedinačno proizvoditi u različitim preduzećima. Dakle, jeftinija je kombinacija dvije ili više proizvodnih linija u jednom preduzeću nego posebna proizvodnja u dva ili više preduzeća.
Međutim, ekonomija širine nije vezana samo za proizvodnu funkciju. Ista se može ostvariti i na funkcijama, kao što su: istraživanje i razvoj, prodaja i marketing, distribucija i sl.

Efekti učenja predstavljaju uštede na troškovima, koje se ostvaruju postepenim učenjem u toku rada. To znači da se produktivnost radne snage povećava tokom vremena, a cijena koštanja opada kao rezultat individualnog učenja i iznalaženja najefikasnijeg načina postizanja ciljeva.
Efekti učenja su povezani sa ekonomijom obima. Zbog toga što se povećavaju u masovnoj proizvodnji.

Dakle, uštede na troškovima nastaju kao posljedica efikasnosti radne snage na svakodnevnim poslovima i samog menadžmenta u vođenju poslova, kada i jedni i drugi, svakim novim zadatkom postaju sve više efikasniji.

Kriva iskustva pokazuje smanjenje cijene koštanja kroz životni ciklus proizvoda. Prema krivoj iskustva, cijena koštanja se snižava za 20-30 % , svaki put kad se obim proizvodnje udvostruči. Vidimo povezanost krive iskustva sa masovnom proizvodnjom. Dakle, preduzeće ostvaruje konkurentsku prednost pomoću krive iskustva povećanjem proizvodnje i smanjenjem cijene koštanja. Važno je napomenuti da cjenovna konkurentska prednost nije dovoljna, zato što dugoročno vezivanje kupaca za neki proizvod na bazi niske cijene nije moguće.

Činjenica je da su kupci koji se opredjeljuju za neki proizvod samo zbog niske cijene, u većini slučajeva nelojalni kupci. Ako se pojavi neki drugi proizvođač sa nižom cijenom, ti kupci se okreću tom proizvođaču.
Zato konkurentska prednost na bazi niske cijene nije dovoljna pa je potrebno istu dopuniti sa inovacijama, kvalitetom proizvoda i posebnom pažnjom za potrebe kupaca.

Naveli smo da su ekonomija obima i efekti učenja, kao osnovni fenomeni krive iskustva, fokusirani ka konkurenciji na bazi niskih cijena. Ekonomija obima je vezana za masovnu proizvodnju, a znamo da je masovna proizvodnja samo “jedna strana medalje” te da drugu čini približavanje zahtjevima kupaca, težeći ka pojedinačnim zahtjevima.14 Upravo, fleksibilna proizvodnja podrazumjeva približavanje zahtjevima kupaca, raznovrsnost i proizvodnju više proizvoda. Preduzeća sa fleksibilnom proizvodnjom u mogućnosti su da reduciraju vrijeme pripreme opreme, povećaju iskorištenost kapaciteta i povećaju kontrolu kvaliteta.
Dakle, fleksibilnom proizvodnjom se ostvaruju dvije prednosti, a to su niski troškovi po jedinici proizvoda i proizvod je po svojim karakteristikama približen pojedinačnom kupcu.

4.1.2. Marketing i efikasnost

Marketing obavlja dvije važne funkcije. Prva funkcija odnosi se na povezanost sa svim ostalim funkcijama u preduzeću. Druga njegova funkcija jeste da ostvaruje primarnu vezu preduzeća sa kupcima i konkurecijom. Odjeljenje za marketing je posebno zaduženo za pozicioniranje proizvoda preduzeća na tržištu, odnosno istraživanje tržišta i fokusiranje na poseban tržni segment. Znači da je osnovni zadatak marketinga definisanje marketing strategije koja je u uskoj vezi sa marketing mix-om.

Marketing mix je kombinacija politike proizvoda, promocije, cijene i distribucije, koja je usmjerena na zadovoljenje zahtjeva i potreba tržišta, čime omogućuje preduzeću postizanje konkurentske prednosti. Marketing strategija će pokazati poziciju preduzeća, kao i poziciju kojoj ono teži, u skladu sa svojom politikom cijena, promocije, dizajniranja proizvoda i kanala distribucije. To može igrati glavnu ulogu u postizanju efikasnosti preduzeća.

Za marketing je veoma važno utvrditi vezu između stepena osipanja kupaca i cijene koštanja. Stepen osipanja kupaca pokazuje procenat kupaca koji se “osipaju” tokom godine tj. kupaca koje preuzimaju drugi konkurenti.Osnovni cilj jeste pridobiti nove kupce, ali i zadržati postojeće. Da bi se taj cilj ostvario potrebno je usmjeriti veliku pažnju na zahtjeve kupaca. Jedan od načina , kojim se mogu utvrditi zahtjevi kupaca jeste efekat “činjenja korištenjem” .

To su istraživanja, marketinški orjenisanih preduzeća, kojima se utvrđuju načini korištenja njihovih proizvoda i njihovo kretanje od momenta prodaje do momenta potrošnje. Na osnovu tih istraživanja moguća su unapređenja proizvoda kao i samog procesa proizvodnje. Sve to će na kraju dovesti do smanjenja cijene koštanja, ali i smanjenja stope osipanja kupaca, a konačan rezultat će biti poboljšanje efikasnosti preduzeća.

4.1.3. Upravljanje materijalnim tokovima i efikasnost

Upravljanje materijalnim tokovima obuhvata aktivnosti u vezi sa nabavkom, prevenstveno materijala, zatim robe, rezervnih dijelova i sl., te upravljanje njihovim zalihama. S obzirom da zalihe materijala dominiraju u ukupnim zalihama ovdje se načešće upotrebljava termin “material menagement”- upravljanje materijalom. Upravljanje materijalom u velikoj mjeri doprinosi efikasnosti preduzeća. Kod preduzeća koja pripadaju tzv. materijalno intenzivnim granama (šećerna industrija, naftna industrija), samo male uštede na troškovima materijala mogu znatno uticati na profitabilnost.

Sistem upravljanja zalihama nazvan “just in time”, na najbolji način doprinosi efikasnosti preduzeća. Osnovni smisao ovog sistema jeste u ekonomičnosti troškova zaliha koja se postiže nabavkom materijala tačno na vrijeme i u tačno potrebnoj količini, u skladu sa zahtjevima tehnološkog postupka. Tako se zalihe materijala praktično i ne formiraju ili su svedena na minimum.
Kao primjer ovog sistema može se navesti američka korparacija Wal Mart kojoj je upravo ovaj sistem omogućio značajne konkurentske prednosti u odnosu na najjače konkurente.

4.1.4. Istraživačko – razvojna djelatnost i efikasnost

Istraživanje predstavlja stepen aktivnosti, koje primjenom naučnih metoda, dprinosi sticanju novih saznanja. Njihovom praktičnom primjenom ostvaruje se razvoj proizvoda, odnosno tehnološkog postupka. Pored tehničko tehnološkog područja ta saznanja mogu biti i iz oblasti prodaje, marketinga, finansija menadžmenta i sl.
Uloga istraživačko-razvojne funkcije u dostizanju efikasnosti je dvostruka.
Prvo, ova funkcija utiče na efikasnost dizajniranjem proizvoda koji se lakše proizvode. To se postiže smanjenjem broja dijelova (sklopova) proizvoda čime se ubrzava sklapanje finalnog proizvoda. Skraćeno vrijeme proizvodnje znači bolju produktivnost i na toj osnovi i nižu cijenu koštanja.
Drugo, istraživačko razvojna funkcija doprinosi efikasnosti kroz unapređenje tehnološkog postupka, što vodi fleksibilnoj proizvodnji, a poznato je da fleksibilna proizvodnja ima snažan uticaj na efikasnost.

Da bi istraživačko-razvojna funkcija doprinijela efikasnosti preduzeća top menadžnent mora obezbjediti odgovarajuće resurse da bi se to postiglo. Takođe je za uspješnost istraživačko razvojne funkcije neophodno postojanje minimalnog nivoa kapaciteta tzv. kritične istraživačke mase. Elementi bez kojih se ne može ostvariti istraživačko razvojna funkcija tj. elementi kritične istraživačke mase su: istraživački kadrovi, adekvatna oprema, finansijska sredstva iz dugoročnih izvora.
Menadžer funkcije istraživanja i razvoja treba odrediti kad će se napraviti postojeća tehnologija i početi primjenjivati nova.
Tehnologija biva zamjenjena jer se vremenom smanjuju njene performanse u odnosu na ulaganja u njen razvoj.

4.1.5. Upravljanje ljudskim resursima i efikasnost

Ljudski resursi predstavljaju najvažniju komponentu ukupnih resursa preduzeća.Otuda i značaj funkcije upravljanja ljudskim resursima u postizanju efikasnosti preduzeća. Ova funkcija najdirektnije doprinosi efikasnosti kroz povećanje produktivnosti zaposlenih. Specifičnost funkcije upravljanja ljudskim resursima ogleda se u tome što ona svojim radom neposredno utiče na efikasnost ostalih funkcija u preduzeću. Doprinos efikasnosti preduzeća ova funkcija ostvaruje: treningom zaposlenih, samoupravnim timovima i nagrađivanjem za uspješne rezultate. Poslovi i zadaci se stalno mijenjaju a time i znanja i vještine potrebni za njihovo uspješno izvršavanje. Zbog toga je primarni zadatak menadžera upravljanja ljudskim resursima poboljšanje usklađenosti između zaposlenih i poslova.

4.2. Kvalitet kao temelj konkurentnosti

Kvalitet je, pored tržišnog učešća, najvažnija determinanta profitabilnosti preduzeća. Postoje različite definicije kvaliteta, ali se sve one mogu svesti na dvije verzije. Prema prvoj verziji definicija kvaliteta se bazira na internom pogledu na kvalitet. To znači da se kvalitet mjeri internim zahtjevima postavljenim u unaprijed utvrđenim specifikacijama. Rezultat ovakvog pristupa kvalitetu obično se veže za snižavanje troškova kroz naglašenu kontrolu proizvodnje i drugih poslovnih aktivnosti.
Druga, mnogo važnija verzija, jeste eksterno poimanje kvaliteta. Po ovoj definiciji kvalitet proizvoda je određen stepenom njegove mogućnosti da zadovolji potrebe radi kojih je proizvden.
Znači, konačan sud o kvalitetu prizvoda daje sam potrošač.

Visok kvalitet ima dvostruk uticaj na konkurentsku prednost preduzeća. Prvo, visok kvalitet povećava vrijednost proizvoda u očima kupaca i time se postiže lojalnost kupaca. Kao primjer lojalnosti kupaca može se navesti švedska autobomilska industrija “Volvo”. Kvalitet automobila “Volvo“ je toliko visok, tako da je 70 % sadašnjih vlasnika Volva i ranije imala taj automobil. Drugo, visok kvalitet proističe iz visoke efikasnosti, odnosno iz nižih troškova ostvarenih brigom o kvalitetu proizvoda.

4.2.1. Odnos kvaliteta i profitabilnosti

PIMS (Profit Impact of Market Strategy) je poznato istraživanje koje je započeto krajem 60-tih godina u General Electricu sa ciljem identifikacije rentabilnosti . Od velikog broja identifikovanih faktora koji imaju pozitivan ili negativan uticaj na profitabilnost, kvalitet proizvoda je među prvim koga karateriše pozitivna korelacija. Dakle, u ovom iskazivanju se pokazalo da je kvalitet veoma važan za postizanje profitabilnosti. Zbog toga se velika pažnja posvećuje osiguranju kvaliteta proizvoda.

4.2.2. Sistemi osiguranja kvaliteta

Postoje dva načina osiguranja kvaliteta. To su : kontrola kvaliteta i sistem kvaliteta. Ostvarivanje optimalnog kvaliteta proizvoda prikazano je na slijedećoj slici.

Slika 3. Ostvarivanje optimalnog kvaliteta proizvoda

Prvi način je zasnovan na tradicionalnom pristupu po kome se kvalitet proizvoda mjeri stepenom njegove podudarnosti sa unaprijed zadatim specifikacijama kvaliteta. Ovdje se kvalitet osigurava kontrolom na ulazu (materijal i ostali inputi), u međufazama (poluproizvodi) i na izlazu iz proizvodnje (gotovi proizvodi). Kada se utvrde odstupanja od zadatih zahtjeva pristupa se korekciji ili čak odbacivanju proizvoda.
Drugi način je savremeni pristup kvalitetu, koji podrazumjeva preventivu za kvalitet u svim fazama razvoja proizvodnje i upotrebe proizvoda kako bi se sprječio nastanak greške. Dakle, ovdje se greške ne utvrđuju već sprečavaju.

Ovdje je veoma važno navesti metod poznat kao ”totalno upravljanje kvaliteom” (TQM) koji uključuje kvalitet kao vrijednost kroz sve aktivnosti u preduzeću. Totalno upravljanje kvalitetom može se definisati kao kontinuirano zadovoljavanje utvrđenih zahtjeva kupaca, po najnižim troškovima, i oslobađanjem potencijala svih zaposlenih.

To bi trebalo značiti sljedeće:

- kupci odlučuju šta je kvalitet proizvoda,
- ukupni troškovi kvaliteta smanjuju se primjenom principa “uradi ispravno prvi put i svaki put”
- motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omogućava potpunu provedbu TQM-a.

4.2.3. Standardi kvaliteta serije ISO 9000

Standardi kvaliteta serije ISO 9000 su međunarodni standardi koji predstavljaju minimum zahtjeva koje mora zadovoljiti sistem kvaliteta. Prvo izdanje standarda kvaliteta serije ISO 9000 pojavilo se 1987 godine I dopunjavano je i izmjenjivano nekoliko puta. Standardi ISO 9000 su opšti što znači da se mogu koristiti u svim industrijskim granama, ali i u drugim područjima. To znači da se standardi ne odnose na neka specifična industrijska ili ekonomska područja već su neovisni od bilo kakve specifičnosti. Takođe, ovi standardi su primjenljivi kako u malim preduzećima tako i u međunardnim korporacijama. Standardi ISO 9000 su vrlo korisni i sve češće su neophodni u nastupu naših firmi na inostranom tržištu.
Jedan od uslova za poslovnu saradnju bosanskohercegovačkih preduzeća sa inostranim preduzećima jeste posjedovanje certifikata koji dokazuju ispunjenje zahtjeva datih ovim standardima. Svakog dana raste broj certificiranih firmi u našoj zemlji što je od velikog značaja za njen razvoj.

Standardi ISO 9000 obuhvataju tri modela za osiguranje kvaliteta: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 koji se odnose na ugovorne situacije, te posebni standardi ISO 9004 koji su izvan ugovornih klauzula. Svi navedeni standardi za cilj imaju osiguranje kvaliteta proizvoda i u procesu globalizacije predstavljaju važan faktor za stvaranje povjerenja među različitim učesnicima.
To je naročito značajno za naša preduzeća koja u procesu globalizacije svjetske ekonomije moraju tražiti svoje mjesto, pa je zato i izgradnja sistema kvaliteta još značajnija.

4.3. Inovativnost kao temelj konkurentnosti

Imajući u vidu prednosti koje preduzeća ostvaruju prvim pojavljivanjem na tržištu, nudeći nove ili inovirane proizvode, može se reći da inovativnost predstavlja najvažniji oslonac u izgradnji konkurentnosti. Gledano dugoročno, konkurencija u stvari i jeste konkurencija inovacijama.
Glavni izvor strukturalnih procjena u grani su inovacije koje dolaze iz grane, ali i izvan nje, i tako relativiziraju tržišni položaj učesnika u grani. Preduzeća inovatori mogu ostvariti troškovne prednosti, diferencirati svoje proizvode, upravljati ekonomijom obima i sl. , što će na kraju poboljšati konkurentski položaj učesnika u grani. Diferenciranost novih ili inoviranih proizvoda pruža preduzećima mogućnost da ostvare visoke prodajne cijene sve do njihovog imitiranja od strane drugih firmi, što se može odgoditi uz pomoć ekonomije obima.

Širenje znanja ugrožava poziciju tržišnog lidera ostvarenu na bazi tehnoloških inovacija. Zbog toga preduzeća inovator treba pokušati zaštiti postojeće znanje i specijalizirano osoblje što je veoma teško, zatim tehnološki razvoj mora dostići održivo vodstvo i stateška pozicija mora biti proširena i na ostale oblasti. Takođe se očuvanje liderske pozicije preduzeća može veoma uspješno ostvariti i izgradnjom lojalnosti kupaca prema marki proizvoda.
Mnoge poznate korporacije, širom svijeta, kao što su Intel, Microsoft, Coca Cola i dr. gradile su i grade svoje konkurentske prednosti na inovacijama.
S druge strane u svijetu takođe poznate korporacije kao što su Kodak, GM izgubile su svoje konkurentske prednosti zbog neuspjelih inovacija.
Zbog čega su jedne firme uspješne, a druge neuspješne, kada je riječ o tehnološkim inovacijama, biće razmotreno u nastavku.

4.3.1. Uzroci neuspjelih inovacija

Stopa neuspjelih inovacija je dosta visoka. Na ovu temu su napravljena mnoga istraživanja , gdje se došlo do saznanja da se tehnički uspjeh obezbjeđuje u 58-60 % započetih projekata, tržišni u 30-31 %, a ekonomski tj. uspješan povrat na uložena sredstva u svega 10 –12 %. Znači da se samo 10-12% istraživačkih projekata ekonomski isplatilo.
Prema James Brian Quinu ograničenja uspješnim inovacijama u većini slučajeva uključuju: izolaciju top menadžmenta, netolerantnost prema “fanaticima” kratkoročni horizonti posmatranja, pretjerana racionalnost.19
Charles W. Hill i Gareth R. Jones uzroke ekonomskog neuspjeha inovacija vide u: neizvjesnosti, slaboj komercijalizaciji, slabom strateškom pozicioniranju, tehnološkoj kratkovidnosti i nedostatku brzine u procesu razvoja.

Top menadžment je, naročito u većim korporacijama, izolovan od kontakata sa radnicima i kupcima. Takođe menadžeri, pogotovo finansijski orjentisani, teže se upuštaju u inovativne poduhvate zbog rizika, mada je najveći rizik-ne rizikovati.

Kratkoročni horizont posmatranja je još jedan faktor neuspjelih inovacija. Manja preduzeća nisu u mogućnosti da izdvoje sredstava za istaživačko-razvojnu djelatnost jer bi im to narušilo tekuću profitabilnost.
Takođe postoji velika neizvjesnot u pogledu tržišnog prihvatanja novog ili inoviranog proizvoda.

Slaba komercijalizacija je jedan od neuspjeha inovacija. Dobra komercijalizacija podrazumjeva prilagođivanje karakteristika, kao što su dizajn, kvalitet i sl. potrebama posječnog kupca.
Slaba strategija pozicioniranja, odnosno neadekvatna kombinacija četiri osnovna elementa: proizvod, cijena, promocija i distribucija, nezavisno od kvaliteta proizvoda, neće dati potpun uspjeh inovacije.

Veoma važan faktor, koji određuje uspješnost inovacije, jeste vrijeme između završetka inovacije i momenta pojavljivanja na tržištu. Što je duži period to je mogućnost pojave konkurenata na tržištu veća. Zato je potrebna da taj period bude što kraći.

4.3.2 Izgradnja konkurentnosti preduzeća putem uspješne istraživačko – razvojne djelatnosti

Tehnološke inovacije znatno mogu uticati na izgradnju konkurentnosti preduzeća, međutim upravljanje inovativnom aktivnošću je vrlo kompleksno.To dokazuje i vrijeme trajanja inovacija koje je najčešće 3-8 godina, mada su neka istraživanja pokazala da inovacija može trajati i 20-30 godina. Tehnološki proces inovacija odvija se u šest faza a to su: prepoznavanje prilika, formulisanje ideja, rješavanje problema,rješenje prototipa, komercijalni razvoj i tehnologija
korištenja i širenja. Inovativni proces se ostvaruje kroz tehničko-tehnološke napore, vodeći računa o promjenama u internom okruženju, ali uključujući i snažan uticaj eksternog, kako tehnološkog, tako i tržišnog okruženja. Svaka efektivna inovacija ukazuje na značajan doprinos vanjske tehnologije, kao i to da je uspjeh u velikoj mjeri određen usklađenošću proizvoda sa zahtjevima kupaca.

Prema Charles Hill-u za izgradnju efikasne inovativnosti bitno je: izgraditi vještinu u bazičnim i aplikativnim specifičnim istraživanjima, razviti dobre procese za selekciju projekata i projekt menadžment, dostići visoke integracije između različitih funkcija u preduzeću. Naročito je važno obratiti pažnju na povezanost istraživačko-razvojne djelatnosti sa drugim funkcijama u preduzeću, prvenstveno sa marketingom i proizvodnjom. Marketing i proizvodnja predstavljaju karike inovacionog lanca, koje svojom organizovanošću i kapacitetom bitno određuju kvalitet i moć cjelokupne inovativne aktivnosti.

4.4. Odgovor na zahtijeve kupaca kao temelj konkurentnosti

U cilju postizanja superiorne odgovornosti prema kupcima, kao četvrtog temelja konkurentnosti, preduzeće mora biti sposobno da ponudi bolji proizvod , osnosno uslugu, od onih koje nude njegovi konkurenti. Preduzeće, dakle treba nastojati obezbjediti one proizvode i usluge koje kupci žele. S obzirom da kupci daju ocjenu o kvalitetu proizvoda, te da ideje o inovacijama dolaze od kupaca i oni žele niže cijene, zaključujemo da postizanje kvaliteta, inovativnosti i efikasnosti kao tri temelja konkurentnosti, istovremeno znači i postizanje četvrtog temelja tj. superiorne odgvornosti prema kupcima. Da bi preduzeće izgradilo uspješan odnos sa kupcima potrebno je da se fokusira na kupca i njegove potrebe i da pronalazi načine za bolje zadovoljavanje tih potreba.

4.4.1. Fokusiranje na kupce

Da bi preduzeće odgovorilo na zahtjeve svojih kupaca, prije svega mora znati kupce. Proces približavanja zahtjevima kupaca počinje traženjem odgovora na mnoštvo pitanja, kao što su: Ko treba proizvod? Šta kupci čine sa tim proizvodom? Gdje žele proizvod? Kada žele taj proizvod? Fokusiranje na kupce mora otpočeti od top menadžmenta firme. Međutim, bez angažovanja svih zaposlenih da se fokusiraju na kupce, bez obzira dali oni rade u proizvodnji, marketingu, računovodstvu itd. izgradnja orjentacije ka kupcu nije moguća.
Dakle, preduzeće u cjelosti treba biti fokusirano na kupce i nastojati razumijeti i ispuniti njihove zahtjeve.

4.4.2. Zadovoljavanje zahtjeva i potreba kupaca

Kada su identifikovane potrebe kupaca i dobijeni odgovori na mnoštvo pitanja vezanih za kupca, prilazi se zadovoljavanju tih potreba. Preduzeće posebno mora povesti računa o dvije dimenzije, a to su približavanje zahtjevima pojedinačnog kupca i što brži odgovori na iskazane potrebe i zahtjeve kupaca.

Približavanje zahtjevima pojedinačnog kupca (mass customization) može se definisati kao promjena karakteristika proizvoda ili usluga do te mjere da zadovolji posebne potrebe i zahtjeve grupe kupaca, ili čak u nekim slučajevima i pojedinačnog kupca.20 Takvo približavanje izaziva i veće troškove. Razvoj fleksibilne tehnologije omogućio je proizvodnju velikog broja varijanti, a da pri tom ne dođe do velikog povećanja troškova.

Kao primjer može se navesti japanska tvornica bicikla «Panasonic Bicycle Company» koja može proizvesti čak 11000 varijanti bicikla dizajniranih tako da zadovolje pojedinačnog kupca, a da se time ne ostvare dodatni troškovi. Dakle, fleksibilna proizvodnja je osnov sve prisutnijeg procesa približavanja pojedinačnim zahtjevima kupaca.

Da bi bilo konkurentno preduzeće mora odgovoriti na zahtjeve kupca u što kraćem roku. Kupci ne vole čekati bez obzira o kojoj se kupovini radi. Naročito danas, u dinamičnim životnim uslovima, vrijeme je veoma bitan faktor, pa stoga preduzeća moraju voditi računa o brzini zadovoljavanja potreba kupaca. Brzina se zahtjeva u svim funkcijama preduzeća, počev od razvoja, zatim proizvodnje, marketinga do dostave.

Dakle, skraćivanje vremena potrebnog da se odgovori na zahtjeve kupaca znači ubrzati dostavu proizvoda kupcima, unaprijediti marketing funkciju npr. Internet, koristiti fleksibilnu tehnologiju da bi se moglo prilagoditi iznenadnim i nepredviđenim zahtjevima kupaca i skratiti vrijeme proizvodnje, poboljšati razvojnu funkciju koja će skratiti vrijeme istraživačko razvojne djelatnosti.

5. ZNAČAJ GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA U IZGRADNJI KONKURENTNOSTI

Preduzeće mora biti svjesno svojih funkcionalnih prednosti i na toj osnovi vršiti izbor svojih strategija. Pravilno izabrana poslovna strategija jeste ključ za postizanje konkurentske prednosti. Generičke strategije su primjenjive u svim preduzećima, nezavisno da li ona pripadaju proizvodnji ili uslužnim djelatnostima ili se radi o neprofitnim organizacijama. Postoje tri tipa generičkih poslovnih strategija: strategija troškovnog vođstva, strategija diferenciranja i strategija fokusiranja.

5.1. Strategija troškovnog vođstva

Strategijom troškovnog vođstva preduzeće nastoji povećati tržišno učešće bazirano na konkurentskoj prednosti nižih troškova u odnosu na konkurente. Ovom strategijom preduzeće nastoji da pomoću ekonomije obima, krive iskustva, efikasnog korištenja resursa i sl. snizi cijene koštanja svojih proizvoda i tako ostvari konkurentsku prednost.

Dakle, osnov ove poslovne strategije jeste da se autputi proizvode uz niže cijene proizvodnje u odnosu na konkurente. Naravno, pri tome treba imati na umu da niži troškovi proizvodnje ne smiju ići na štetu kvaliteta proizvoda. Ova strategija se dosta primjenjuje u praksi jer njome preduzeće može ostvariti iznad prosječne ekonomske performanse. Prijetnje troškovnom lideru mogu nastati usljed pojave novih tehničko tehnoloških rješenja, kao i preorjentacije kupaca na druge proizvode.

5.2. Strategija diferenciranja

Strategijom diferenciranja preduzeće nastoji da ponudi kupcima proizvode ili usluge koji će biti različiti od onih koje nude konkurenti. Da bi preduzeće uspješno ostvarilo ovo strateško opredjeljenje ono mora precizno analizirati potrebe i ponašanje kupaca, kako bi utvrdilo šta je za kupca navažnije, šta kupac najviše vrednuje i koliko je spreman da to plati. Ovdje je veoma bitna kreativnost i inovativnost menadžera kako bi oni znali iskoristiti diferencijaciju kao konkurentsku prednost.

Dakle, preduzeće će nastojati da ostvari konkurentsku prednost tako što će kreirati proizvode i usluge, koji će u potpunosti zadovoljiti kupčeve potrebe i to na način koji je različit od njegovih konkurenata, i na toj osnovi ostvariti iznad- prosječan profit.

Glavni problem za preduzeće koje primjenjuje ovu strategiju jeste koliko dugo ono može zadržati distinktivnu prednost i na toj osnovi privrženost kupaca njegovom proizvodu. Taj problem je znatno veći kod preduzeća koja diferenciranje proizvoda baziraju na njegovim fizičkim osobinama koje nije teško imitirati.
Dok su preduzeća koja svoju strategiju diferenciranja grade na nevidljivim izvorima (kvalitet, sposobnosti) u mnogo sigurnijem položaju.

5.3. Strategija fokusiranja

Osnovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona ne realizuje na tržištu u cjelini već na fokusiranom tržnom segmentu. Strategija fokusiranja je izvedena iz dvije osnovne strategije tj. strategije troškovnog vođstva i strategije diferenciranja, pa prema tome i fokusiranje može biti na bazi niskih troškova ili različitosti.
Ova strategija se naročito primjenjuje za lokalna mala i srednja preduzeća, jer konkuretsku prednost na širokom tržištu mogu ostvariti samo multinacionalne korparacije. Mala i srednja preduzeća lokalnog karaktera mogu pomoću strategije fokusiranja pronaći tržišne segmente na kojima mogu ostvariti prednost nad transnacionalnim korporacijama, na osnovu nižih troškova proizvodnje ili različitosti proizvoda.
Nedostatak ove strategije jeste proizvodnja u manjim količinama, što poskupljuje proizvodnju, kao i iznenadne promjene u tehnologiji i zahtjevima i ponašanjima kupaca.

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD