LIDERSTVO

Menadžeri su ljudi koji čine stvar pravilno,
dok su vođe ljudi koji čine pravu stvar.
Warren Bennis

U današnjem kompleksnom poslovnom svetu, dobro poslovno vođenje postaje temeljna komponenta uspešnog biznisa. Iako se i teorija i praksa već 60-ak godina bave objašnjenjem poslovnog vođenja, jedina definicija u kojoj su svi eksperti saglasni govori sledeće:

1) Poslovno vođenje je kompleksni fenomen koji uključuje primenu neke vrste uticaja i moći u organizaciji na splet različitih ljudi, procesa i situacija;

2) Dobre vođe se ne rađaju nego stvaraju kroz iskustvo i rad na sebi (edukacija, treninzi, usavršavanja);

3) Biti dobar menadžer nije isto što i biti dobar vođa. Menadžer izvršava ciljeve, vođa stvara ciljeve.

“Menadžer potpaljuje vatru ispod nogu zaposlenika, vođa je potpaljuje u njihovim srcima.”

Čak i kada menadžment osigura preduzeću dobar poslovni početak, nema garancija da će se organizacijski uspeh i nastaviti. Menadžerske tehnike koje su dovele do uspeha u prošlosti ne znači da će dovesti do uspeha i u budućnosti.
Vrlo često se postavlja pitanje da li je iskustvo iz prošlosti dobar učitelj procesa budućnosti. Garancije ne postoje zato što je budućnost nesigurna, teško predvidiva i promenjiva.
Bitan faktor u takvom nestalnom okruženju postaje spremnost kompanija i preduzeća
na stalne promene i prilagođavanja. Jedino na taj način one mogu odgovoriti zahtevima koje promenjivost i nestalnost okruženja od njih zahteva.
Izazov za svaki menadžment postaje ne samo uspešno postizanje strateških i operativnih ciljeva, nego i zadržavanje na tom nivou uspeha.

Dobro obavešteni menadžeri su svesni ogromnog jaza između teorija upravljanja u akademskim udžbenicima i prakse u savremenim složenim uslovima poslovanja. Istinsku vrednost za njih imaju informacije koje predstavljaju kombinaciju iskustva stvarnih životnih situacija i proverenih rezultata obimnih istraživanja.

Većina autora iz oblasti menadžmenta je saglasna da liderstvo (vođenje ili predvođenje) ima za pretpostavku odnose između ljudi, korišćenje uticaja jednih na druge, a sve u svrhu postizanja nekih ciljeva. Iz toga proizilazi i definicija liderstva kao sposobnosti uticaja pojedinaca na druge ljude, kako bi se realizovali njihovi ciljevi.
Za razliku od administrativnog rukovođenja čije su glavne odlike naredbe, uputstva i dokumenta, liderstvo karakteriše neposredna okrenutost ljudima.

Menadžeri prodaje su pojedinci čiji su zadaci rukovođenje prodajnim resursima – ljudima i budžetima. Liderstvo ili predvođenje je deo usmeravajuće funkcije menadžera prodaje. Ono što današnja, visokokonkurentna i globalna tržišta zahtevaju, jeste da menadžeri prodaje trebaju imati sposobnost veće od onih koje poseduju tradicionalni menadžeri. Te osobe moraju biti lideri sa odlikama koje nadmašuju klasične menadžerske tehnike.

Lideri znaju da motivišu ljude tako da oni u svom poslu pružaju više nego što se to uobičajeno očekuje. Oni podižu svest zaposlenih o novim proizvodima i uslugama i inspirišu ih da se uzdignu iznad individualnih interesa i rade u korist svojih sektora (službi, odeljenja) i organizacija.
Lideri su često nepredvidivi jer kreiraju atmosferu i lansiraju vizionarske ideje koje prosto „nose“ njihove saradnike i podstiču ih na vrhunska pregalaštva. Sve to je vezano za emocije i uverenja da je realizovanje vizionarskih ideja moguće i da će doneti više blagodeti njima i njihovim organizacijama.

Lideri (vođe) kroz istoriju

• Za vreme Građanskog rata, general Džo Huker (Joe Hooker) komandovao je vojskom Unije u bici kod Čanselorsvila 1863. godine. Trebalo je da on bude jedan od velikih američkih vojskovođa. I sam je bio siguran u to, njegovi vojnici su tako mislili, a i predsednik Linkoln je bio u to ubeđen. Međutim, protivnički general, Robert Lee je u toj bici staviom Hukera u položaj da mora pokazati šta zna i pokazalo se da on nije bio dorastao tom zadatku. U pogledu stručnog znanja i obrazovanja, Huker je bio odličan general, ali kad se našao na odlučujućem ispitu, do izražaja su došli nedostaci njegovog karaktera, zbog čega su njegove trupe pretrpele velike gubitke.
• Vinston Čerčil (Winston Churchill) je na izvanredan način odgovorio potrebama Britanije u situaciji koja je, za vreme II Svetskog rata, bila na ivici očaja, da bi u doba mira pretrpeo neuspeh i morao da ustupi mesto svom nasledniku, čoveku osrednjih sposobnosti.
• Mahatma Gandi je primer mnogo šire vrste liderstva od do sada pomenutih. Ono je poteklo od buntovnih i antikolonijalističkih osećanja njegovih sledbenika i njihove želje za nezavišnošću, i dostiglo je vrhunac u još jačem pozivu na očuvanje dostojanstva i samosvojstva Indusa.
Većina velikih vođa u ljudskoj istoriji, ako ne i svi, istakli su se u doba jakih sukoba. Zato su mnogi od onih koji su ostali u lepom sećanju bili vojskovođe. Proučavanje velikih bitki i velikih ratova, trijumfa, poraza i istorijskih prekretnica ukazuje na značajnu ulogu onih koji su bili odabrani da budu vođe. Bez preterivanja se može reći da je liderstvo u poslovanju Conditio Sine Qua Non.

Zbog svog izuzetnog značaja, ponašanje menadžera i pitanje liderstva (vođenja) odavno je predmet intenzivnog i detaljnog proučavanja, naročito poslednjih godina. Tom problematikom bavili su se mnogi autori i objavljen je velik broj radova.

Međutim, i pored velikog istraživačkog interesa; kad se govori o stilu vođenja, naučno saznanje je relativno skromno. Takvo stanje ima za posledicu i to da se u literaturi isti sadržaji nazivaju različitim, a različiti sadržaji istim imenima.
Nažalost, zaključci tih istraživanja su nepovezani, često kontradiktorni i nisu uvek poučni.

1. POJAM LIDERSTVA

Pojmovi kao što su vođenje i lider su neraskidivo vezani za pojmove kao što su menadžer i menadžment, ali su menadžeri samo ponekad i lideri. Među različitim autorima postoji visok stepen saglasnosti da su menadžeri dobri vojnici koji rade stvari na pravi način, tj. utiču na efikasnost. Lideri su zagledani u budućnost i orjentisani da rade prave stvari, tj. utiču na efektivnost. Praksa je pokazala da samo mali broj menadžera u organizaciji poseduje kvalitet lidera.
Neke od najznačajnijih karakteristika lidera su :
- oni se ne rađaju, oni se stvaraju;
- po pravilu su harizmatične osobe;
- oni moraju biti neumoljivi, a istovremeno puni poverenja i tolerancije u odnosu na podređene;
- oni kontrolišu i manipulišu saradnicima.

Postavlja se pitanje kako onda prepoznati dobrog lidera i kako postati dobar lider?
Postoji mišljenje da je tajna uspešnog lidera u njegovim ličnim karakteristikama. Iako praksa nije potvrdila ovakav pristup, mnoge organizacije ga koriste prilikom odabira kadrova.
Lične karakteristike lidera se svrstavaju u nekoliko kategorija :
- fizičke karakteristike;
- biografski podaci;
- inteligencija;
- karakter;
- ambicioznost;
- društvenost

Liderstvo je veoma kompleksan proces, jer je veoma teško da pojedinac kao lider poznaje i razume sve činioce koji utiču na motivaciju ljudi. Pa ipak, nesumnjivo je da ponašanje i aktivnosti menadžera prodaje direktno utiču na radnu motivaciju njihovih saradnika.
Prema Ch. Futrellu¹, integrativni model liderstva uključuje šest faktora, i to :
1) Menadžere prodaje;
2) Ponašanje i aktivnosti menadžera prodaje;
3) Prodavce;
4) Prodajne grupe;
5) Prodajne institucije;
6) Ponašanje prodavaca.

Osnovna načela menadžmenta i uspešnih menadžera je obradio Peter Drucker² :
1. Menadžment se bavi ljudskim bićima – njegov je zadatak učiniti ljude sposobnima za zajednički rad;
2. Menadžment se bavi integracijom ljudi u neki zajednički pothvat, on je duboko ukorenjen u kulturi;
3. Preduzeće mora imati jednostavne, jasne i ujedinjavajuće ciljeve. Misija organizacije mora biti dovoljno jasna i dovoljno velika da osigura zajedničku viziju;
4. Menadžer mora omogućiti da preduzeće i svaki pojedini član raste i razvija se u skladu s potrebama;
5. Svako preduzeće sastoji se od ljudi različitih veština i znanja koji obavljaju različite vrste poslova;
6. Uspešnost funkcionisanja preduzeća mora biti ugrađena u poslovanje preduzeća i njegov menadžment. Uspešnost treba meriti ili ocenjivati i potrebno je neprestano usavršavati. Merila managementa (usješnosti) : tržišna pozicija, inovacije, fleksibilnost, proizvodnost, razvoj ljudi, finanasijski rezultati i dr.
Menadžeri koji ne shvataju ta načela i koji se po njima ne ponašaju neće biti uspešni menadžeri i lideri.

Skraćeno :
1. Učiniti ljude sposobnim za zajednički rad;
2. Integracija ljudi u neki zajednički projekat;
3. Ciljevi preduzeća moraju biti jasni, javni i neprestano potvrđivani;
4. Menadžer mora omogućiti da preduzeće i svaki pojedini član raste i razvija se u skladu s potrebama;
5. Preduzeće mora biti angažovano tako da omogući komunikaciju i pojedinačnu odgovornost;
6. Uspešnost funkcionisanja preduzeća mora biti ugrađena u poslovanje preduzeća i njegov menadžment.

1.1. OSNOVNI TIPOVI LIDERSTVA

Stil vođenja (liderstva) : menadžer time direktno ili indirektno utiče na motivaciju saradnika, međuljudske odnose, zadovoljstvo i rezultate rada.

1.1.1. Autokratski stil

Primena ovog stila vođenja omogućuje lideru (vođi) potpunu vlast koju on, obično, neograničeno koristi. Lider samostalno deluje u hitnim slučajevima. Samo on ima određena saznanja i čvrsto je ustoličen na svojoj poziciji. Menadžer postavlja ciljeve i definiše i analizira problem. Sam donosi odluku i određuje kako treba izvršiti ciljeve. Saradnici su ovisni o lideru i retko se od njih traži da daju mišljenje.

Radnu situaciju karakterišu : jaka disciplina, snažna kontrola, posebno kontrola troškova. Ovaj stil vođenja pogodan je za primenu kod niske kvalifikacijske strukture saradnika.
Ukoliko se autokratsko vođenje ekstremno ili prečesto koristi, može rezultirati slabom komunikacijom, krutošću delovanja, sporom adaptacijom na promenjive uslove u razvoju preduzeća. Autokratski stil koristi se za rutinske zadatke.

1.1.2. Demokratski stil

Kod primene ovog stila lider (vođa) ima ograničenu vlast i autoritet. Tim može odbiti njegov autoritet i može ga nadgledati. Ima ograničenu moć davanja sankcija.
Saradnici očekuju da kontrolišu neke metode koje koriste vođe. Ovaj stil vođenja pokazaće se efikasnim kod tzv. “srednje klase”, a to su doktori, naučnici, inženjeri i dr.

Radnu situaciju karakteriše “kišobran” ciljeva koji se razumeju i uključuju podelu odgovornosti za njihovo ostvarenje. Ponekad uključuje stvarne i potencijalne rizike.

Radni tim vrši analizu problema, utvrđuje alternativna rešenja i donosi konačnu odluku.
Demokratski stil vođenja omogućava timski rad u realizaciji ciljeva. Prečesto korišćenje ovog stila može rezultirati gubitkom sposobnosti individualne inicijative, a takođe može rezultirati sporim donošenjem odluka. Koristi se za rešavanje teških i kreativnih zadataka.

1.1.3. Laissez faire stil

(stil odrešenih ruku; lider (vođa) služi kao resurs)
Karakteristika ovog stila vođenja je da lider nema vlast da prisiljava saradnike na akciju. Mandat se određuje prema zadovoljstvu grupe. Vođa ne može davati sankcije saradnicima i ne poseduje neka specifična saznanja u odnosu na znanje saradnika.
Saradnici imaju više vlasti od vođe, ne vole naređivanje i pružiće otpor onom što ne prihvataju. Sami biraju ciljeve i metode rada i labavo su organizirani.
Radnu situaciju otežava stanje koje nema jasno izražene svrhe osim one što odabere pojedinac. Nema strukture vođenja.

1.1.4. Mešoviti stil

- predstavlja različite kombinacije karakteristika autokratskog i demokratskog stila vođenja.

2. LIDERSKO PONAŠANJE I AKTIVNOSTI LIDERA

Potrebe i motivi utiču na sve ljude pa i na lidere. Obično se misli da oni imaju potrebe za moći i kontrolom, ali postoje i druge specifične individualne potrebe i motivi. Moć je sposobnost da se utiče na ponašanje drugih ljudi. To je dragocena osobina uz pomoć koje lideri izazivaju promene u ponašanjima ljudi. Liderstvo u stvari, predstavlja demonstraciju te moći.

- Unutar organizacija lideri obično imaju sledeće izvore moći :

a) Legalitet : Legitimna moć menadžera prodaje potiče od formalne pozicije u nekoj organizaciji i ovlašćenja koje ta pozicija donosi. To podrazumeva da prodajno osoblje mora, kada je posao u pitanju, da sledi uputstva svojih menadžera;

b) Nagrađivanje : Moć nagrađivanja proističe iz ovlašćenja lidera da donose odluke o dodeli nagrada potčinjenim saradnicima. Oni imaju pravo da povećavaju naknade za radne učinke, unapređuju prodavce, izriču pohvale i priznanja. Lideri putem nagrađivanja direktno utiču na ponašanje prodajnog osoblja;

c) Prinuda : Moć prinude ima uporište u ovlašćenjima lidera da predlažu i izriču kazne. Oni mogu koristiti prinudu u situacijama kada degradiraju ili otpuštaju njima potčinjene saradnike. Takođe, mogu da im upućuju kritike, kao i da povlače predviđene povišice za radne učinke;

d) Stručnost : Moć stručnosti je rezultat sofisticiranih znanja ili veština lidera u poslovima koje obavljaju njima potčinjeni saradnici i sledbenici. Radi se o ljudima koji su pravi eksperti, zbog čijeg superiornog znanja njihovi saradnici lako prihvataju i izvršavaju njihove preporuke;

e) Referentna moć : proizilazi iz osobenosti lidera kao ličnosti, koje sledbenicima nameću identifiakciju, poštovanje i uvažavanje. Zbog toga oni žele da se ugledaju na svoje lidere. Prodajno osoblje uvažava i poštuje svog menadžera prodaje zbog načina na koji se ophodi prema njima. To znači da se uticaj takvog menadžera prodaje zasniva na referentnoj moći, koja je više izraz njegovih ličnih osobina, nego formalne titule ili funkcije.

Upotreba moći, posmatrano sa aspekta svakog od navedenih pet izvora, različito utiče na ponašanje i izvršenja zadataka od strane sledbenika. Korišćenje legitimne moći i moći nagrađivanja, kao rezultat će verovatno imati saglasnost potčinjenih. To znači da će prodajno osoblje slediti uputstva za rad koja im daju lideri, što će trajati onoliko dugo koliko lideri mogu da ih nagrađuju i imaju legitimnu funkciju u organizaciji. Ipak, prodavci im se mogu suprostaviti tokom obavljanja aktivnosti, ili im biti manje posvećeni.

2.1. Liderstvo i prodajna etika

Više istraživanja koja su obavljena poslednjih godina imala su za cilj da utvrde stavove menadžera o poslovnoj etici. Uopšteno govoreći, rezultati su sledeći :

• svi menadžeri smatraju da se suočavaju sa etičkim problemima;
• većina menadžera smatra da oni i njihovi poslodavci moraju biti više etični;
• menadžeri su više etični sa svojim prijateljima nego sa ljudima koje ne poznaju;
• iako bi želeli da budu više etični, pojedini menadžeri snižavaju svoje standarde o etičnosti kako bi ostvarili poslovne ciljeve;
• menadžeri su svesni neetičkih postupaka sa svojim organizacijama i delatnostima, koji variraju od diskriminacije u formiranju cena do diskriminacije prilikom zapošljavanja;
• na poslovnu etiku zaposlenih mogu uticari njihovi menadžeri, kao i okruženje organizacija.

Organizacije su zainteresovane za mogućnosti unapređenja svoje pozitivne uloge u društvu i etičke norme. Menadžeri moraju preduzimati aktivnosti koje će obezbediti da njihove organizacije funkcionišu na etičkoj osnovi.

Metode menadžmenta koje pomažu da organizacija bude usaglašena sa etičkim ciljevima uključuje :

1) Glavno rukovodstvo je nosilac vođstva (liderstva) – predsednik, potpredsednik, predsednik borda direktora ili generalni direktor, moraju nedvosmisleno i jasno da se bore i ulažu napore u pravcu etičnog ponašanja. Ostali će slediti njihov primer. Njihovi govori, obećanja, intervjui i akcije bi trebalo da permanetno emituju poruku o etičkim vrednostima organizacije;

2) Pažljiv odabir lidera – imajući u vidu malobrojnost pojedinaca na nivou principijelnog moralnog razvoja, od suštinskog je značaja pažljiv odabir menadžera. Samo oni ljudi koji imaju najviši nivo integriteta etičkih standarda i vrednosti treba da zauzmu poziciju lidera;

3) Uspostavljanje etičkog kodeksa – etički kodeks je formalni dokument o vrednostima organizacije koje se odnose na etička i društvena pitanja. U njemu se navodi koje vrednosti ili ponašanja se očekuju, a koje se neće tolerisati. Ove vrednosti i ponašanja moraju biti podržani akcijama menadžmenta. Podrška glavnog rukovodstva pruža potrebno uverenje da će kodeks biti poštovan;

4) Stvaranje etičke strukture – radi se o različitim sistemima, pozicijama i programima koje jedna organizacija može aktivirati želeći da uvede etičko ponašanje. Neke organizacije imaju kancelarije za poslovnu etiku, drugi se opredeljuju za komitete za pitanje etike, treći za obdusmane, itd. ;

5) Stimulisanje tajnog obaveštenja – u situacijama kada zaposleni obelodane nelegalne, nemoralne i neligitimne postupke koje čine neki pojedinci, to se naziva tajno obaveštavanje. Organizacije mogu da obezbede mehanizme za tajno obaveštavanje, kao stavke svoje politike.
Svi zaposleni koji su svedoci ili postanu svesni kriminalnih postupaka ili neetičkog ponašanja, treba da budu stimulisani kako bi o tim incidentima izvestili svoje pretpostavljene, više nivoe menadžmenta, ili odgovarajuće organizacione jedinice kao što je npr. komitet za etiku. Posebnu korist od ovakvih programa imaju zaposleni čiji je, neposredno nadređeni menadžer, uključen u neetičke poslove. Ipak, pri primeni ovakvih programa neophodno je izvršiti pažljive provere koje će sprečiti zloupotrebe u smislu ličnih obračuna sa menadžerima i kolegama;

6) Kreiranje etičke prodajne atmosfere – ključni faktor za poboljšanje atmosfere u pravcu etičkog ponašanja jesu akcije koje preduzimaju menadžeri na najvišem nivou organizacija. Menadžeri prodaje moraju pomoći da se podrže i usvoje njihovi etički kodeksi. Oni su dužni da pred prodajnim osobljem daju publicitet kodeksima i svom protivljenju neetičkim prodajnim postupcima. Takođe, menadžeri prodaje prilikom prodajnih sastanaka i za vreme obuke treba da snaže nivo etičke svesti. To je posebno važno tokom kontakata sa kupcima prilikom zajedničkih prodajnih poseta;

7) Uspostavljanje kontrolnih sistema – organizacije moraju ustanoviti kontrolne sisteme. Neophodno je primeniti metode putem kojih će se utvrditi da li prodavci daju mito, falsifikuju izveštaje ili tekuće troškove. Otpuštanje, degradacija, suspenzija ili opomene bili bi moguće kazne.

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD