OSTALI SEMINARSKI RADOVI
IZ MENADŽMENTA |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
MENADŽMENT U XXI VEKU
Menadžment se razvijao vekovima, kroz različite oblike ljudskog udruživanja.
Nagli razvoj beleži nastankom i razvojem industrijske proizvodnje i traje
do dan-danas.
Danas se nijedna savremena organizacija ne može zamisliti bez menadžmenta.
Dobar menadžmer, pored upravljanja, planiranja, rukovođenja, odlučivanja
i kontrolisanja mora i da vrši značajnu funkciju predviđanja kako bi usmeravao
ljudske aktivnosti, a time doprineo celokupnom ravoju organizacije koju
vodi. Dosadašnji razvoj menadžmenta se odvijao u četiri faze:
-Prva faza, Tejlor(1900-1925), glavna odlika ove faze su radni
zadaci, tj.da posao bude odrađen
-Druga faza, (1925-1960), glavna faza je proizvodni proces
-Treća faza, (1960-1985), orjentisana na proces proizvodne i
usluga
-Četvrta faza, (1985 i traje i danas), odnosi se na savremeni
menadžment ili menadžment XXI veka.
MENADŽMENT XXI VEKA - SAVREMENI MENADŽMENT
Menadžment ovoga veka je savremen menadžment. U osnovi ima dva pristupa-sistemski
i kontingentni.
Sistemski pristup organizaciju posmatra kao celinu, koja je sastavljena
od međusobno povezanih elemenata i kao deo eksternog okruženja.
Sinergija znači da je celina organizacije veča od zbira njenih delova(npr.praktičnije
je da postoji samo jedna finansijska služba nego da svaki podsistem ima
svoju).
Za kontrolu rada neophodna je povratna sprega radi otkrivanja eventualnih
grešaka. Sistemsku analizu koriste top menadžeri kako bi bilo sinhronizovani
sa akcijama između podsistema i organizacije kao celine.
Kontingentni pristup-objašnjava zašto pojedine tehnike menadžmenta nemaju
istu efikasnost u različitim situacijama, omogućava menadžerima i organizacijama
da na promene imaju brz i fleksibilan odgovor. Važno je odrediti verovatnoću
da li će se neki događaj dogoditi ili ne.
RAZVOJ SAVREMENOG MENADŽMENTA
Posle drugog svetskog rata, u trećem kvartalu 20.veka, došlo je do ubrzanog
razvoja i značajnog osavremenjavanja nauke o menadžmentu, zbog čega se
doprinos niza autora naziva Savremeni pristup koji je karakterističan
po intenzivnoj primeni naučnih metoda. Savremena škola se deli na tri
pravca: Kvantitativni, Sistemski i Situacioni pristup. Zajedničko za sva
tri pristupa je da su oni doveli do velikog razvoja preduzeća čiji su
proizvodni kapaciteti ogromni. Međutim, masovna proizvodnja željenih proizvoda,
paralelno je stvarala i ogromne količine neželjenih proizvoda: otpadnih
gasova, otpadnih voda i mehaničkog otpada. Masovna potrošnja raznih proizvoda
imala je za posledicu ogromne količine ambalažnog otpada. Paralelno se
takođe razvijao i saobraćaj, koji je zbog upotrebe fosilnih goriva takođe
postao uzrok ogromnih zagađenja vazduha. Tehnološki razvoj doneo je nove
materijale i izvore energije. Plastika i drugi veštački hemijski produkti
postali su glavni zagađivači. Ogromna proizvodnja i potrošnja energije
ima za posledicu realna zagađenja vazduha i zemljišta dimom, pepelom,
ugljen-dioksida, sumpor i sl. Nuklearna fisija predstavlja ogromnu potencijalnu
opasnost, a zbog nekoliko havarija u SAD i SSSR-u bivaju ugrožena velika
prostranstva i ljudi koji na njima žive. Nuklearne probe trajno zagađuju
pojedina područja u svetu. Pri tom trošenje nuklearnog gorivo postaje
trajni problem.
Istovremeno sa ovim društvima mnoge zemalje se menjaju u pogledu međusobnih
odnosa članova društva između sebe ali i njih i države. Socijalni status
i standard članova društva se značajno razlikuju. Pojavljuju se problemi
u odnosima bogatih i siromašnih, ekonomski jakih i slabih. Uočljive su
kulturne, nacionalne i religijske razlike. Delovanje raznih organizacija
u takvim uslovima postaje sve složenije. Mnoge države zakonskim propisima
i standardima počinju da sprečavaju i ograničavaju takva negativna delovanja
preduzeća. Nezavisno od toga nastaju mnogi ekološki pokreti i osnivaju
se razne nevladine organizacije koji se bave problemima zagađenja prirode,
nehumanog ponašanja prema životinjama i sl. Sve to je primoralo organizacije
da vode računa o svojim odnosima sa društvom. Na to je prvi ukazao Hauard
Boven davne 1953. godine u knjizi Social Responisibilities of the Businessman,
koji se zalaže da preduzeća uzmu u obzir društvene posledice svojih odluka.
Dvadeset godina kasnije 1977. godine Reverend Sulivan (1922) kreirao je
Sulivenove principe socijalnih koroprativnih društvenih odgovornosti i
pozvao sve kompanije i organizacije da ih potpisivanjem odgovarajućeg
dokumenta prihvate i počnu sprovoditi u svom radu. Osam principa koji
se odnose na: univerzalna ljudska prava, jednake mogućnosti, slobodu volje,
odgovarajuće plaćanje zaposlenih, bezbedno i zdrave uslove rada, fer konkurenciju,
borbu protiv mita, saradnju sa vladom do sada je prihvatilo veliki broj
organizaciju čime su oni značajno doprineli podizanju svesti o društvenoj
odgovornosti. Piter Draker (1909 - 2005), je takođe ukazao na društvenu
odgovornost kada je u knjizi Management, Task, Resposibilities, Practices,
još 1974. napisao''Nijedna naša institucija ne postoji sama za sebe i
nije sama sebi cilj. Sve one su organ društva i postoje radi društva.
Poslovanje nije izuzetak. Slobodna inicijativa se ne može opravdati argumentom
da je dobra za poslovanje. Može se opravdati argumentom da je celishodna
za društvo.'' Nasuprot tome ekonomista Milton Fridman, dobitnik Nobelove
nagrade 1976. smatrao je da preduzeća treba efikasno da proizvode robu
i usluge, a da rešavanje socijalnih problema prepuste onima koji su za
to zaduženi. U tome je međutim ostao usamljen. U praksi preduzeća su počela
da vode računa o društvenim potrebama dobrovoljnim prihvatanjem raznih
tehničko tehnoloških standarda i ispunjavanjem njihovih zahteva, o čemu
se kupci tuva kroz razne oznake na proizvodima. Reciklaža papira, plastike
i metala prihvatljiva postala je za mnoge organizacije koje su na taj
način značajno smanjile zagađenje okruženja. U cilju smanjenja zagađenja
vazduha 1997. donet je Kjoto protokol o globalnim klimatskim promenama
sa ciljevima za smanjenje emisije štetnih gasova. Kjoto protokol prihvatilo
je 182 zemlje (ali ne i SAD) čime su promovisala i nametnuo svojim preduzećima
Održivi razvoj - takvo poslovanje koje omogućava očuvanje prirodnih resursa
za buduće generacije. Kao interesantna odlika društvene odgovornosti može
se smatrati Menadžment otvorenih knjiga - OBM (Open-book Management ),
nekonvencionalna ideja koja se pojavila sredinom devedesetih godina u
SAD. Zasniva se na pretpostavci da su firme najefektivnije ako su njihovi
računi otvoreni kako bi svi zaposleni mogli da ih vide ako i kada to žele,
čime se uče da bolje razumeju finansijsku situaciju i kod njih stvara
osećanje odgovornosti. Menadžment zasnovan na vrednostima - VBM (engl.
Value based managemen) takođe sadrži aspekt društvene odgovornosti, jer
po tom pristupu menadžeri uspostavljaju i održavaju vrednosti u organizaciji
koje odslikavaju ono što ona zastupa i u šta veruje. Vrednosti jedne organizacije
iskazuju se u njenom Kodeksu koji se javno objavljuje. Time se organizacija
izlaže uvidu javnosti i mogućnosti da bude kritikovana ako zastupa vrednosti
koje nisu u interesu društva. Isto se može desiti ako se javno saopštava
jedno, a u praksi radi drugo. Kako se to može negativno odraziti na poslovanje,
javno objavljivanje Kodeksa predstavlja oblik visoke društvene odgovornosti.
Moderni menadžment poslednjeg kvartala, a naročito od devedesetih godina,
20. veka karakterišu promene u svim njegovim procesima, koje su dovele
do: lanca vrednosti u kom su povezuju svi stvaraoca vrednosti (proizvođači),
procesnog pristupa (horizontalizacije organizacije), naglaskom na ključne
kompetencije i konkurentsku prednost, smanjenja organizacije (downsizing-a),
ustupanja sporednih poslova drugima (outsourcing-a)), informatizacije
i globalizacije poslovanja ... Uloga marketinga postala je presudna za
uspeh u poslovanju, jer se samo proizvodnjom onoga što kupac želi, može
očekivati da on to i kupi. Razna udruženja kupaca postavljaju dodatne
zahteve pred proizvođače. NJihova potreba za dobrim odnosima sa kupcem
uzrokovala je pojavu Menadžmenta odnosima sa kupcima - Customer relationship
Mangement-a (CRM-a).Pojavljuje se i socijalni i etički aspekti u menadžmentu,
čime se pojačava društvena pažnja prema poslovanju kompanija. Sve ovo
našlo je logičan izraz u zahtevu za odgovornim ponašanjem preduzeća prema
društvu. To je postao još jedan aspekt o kome vlasnici i menadžeri u 21.
veku moraju da vode računa - posledicama svoga delo-vanja na društvo i
da imaju društvenu odgovornost. Ona se u definiše kao''Obaveza firme koja
prevazilazi zakonski okvir i ekonomija koncipirana tako da teži dugoročnim
ciljevima koji su dobri za društvo.''Svetski poznati stručnjak za marketing
Filip Kotler ukazuje da postoji značajna povezanost brenda i društvene
odgovornosti. On kaže da su''današnje korporacije okružena u Word-u procesuirani,
svevidećim, digitalnim svetom. Kompanije nemaju izbora osim da se dobro
ponašaju. Najjači podsticaj dolazi od njihove želje da imaju pozitivan
globalni brend. Da bi zaštitila reputaciju svog brenda, kompanija mora
shvatiti da njen uspeh zahteva holistički pristup promociji njenog proizvoda
ili usluge, uključujući više društvene odgovornosti ... reputacija kompanije
i kolektivna odgovornost često utiču na sposobnost kompanija da posluju
u inostranstvu ili na ponašanje potrošača u kupovini. Prema monitoru korporativne
društvene odgovornosti iz 2001. 42% potrošača u Severnoj Americi izjavilo
je da su kažnjavali društveno neodgovorne kompanije time što nisu kupovali
njihove proizvode.''Imajući to u vidu Kotler navodi najmanje šest načina
na koje kompanije mogu da izražavaju korporativno društvenu odgovornost.
Zahtevom za kvalitetom proizvoda i usluga kao novim faktorom uspeha na
tržištu indirektno se zahteva i povećana odgovornost prema svim resursima
društva. Donošenjem serije standarda ISO 9000 1987. godine Svetska organizacija
za standardizaciju (ISO) postavila je odlične temelje za razvoj društvene
odgovornosti preduzeća. Mehanizmima i dokumentacijom sistema za obezbeđenja
kvaliteta i nezavisnom sertifikacijom preduzeća koja ispunjavaju zadate
zahteve, uveden je novi pristup za uticaj na preduzeća i u pogledu dru-stveno
odgovornosti. Dve revizije standarda ISO9000, 1994. i 2000. godine donele
su još strožije zahteve i u prvi plan postavile zahteve i zadovoljstvo
kupca, kao i potrebu za stalnim unapređenjem. Time je preko odgovornosti
prema kupcu kao članu društva uspostavljena i odgovornost preduzeća prema
društvu u pogledu kvaliteta.
Na osnovama standarda ISO 9000 Svetska organizacija za standardizaciju
je 1996. godine donela seriju standarda ISO 14000 sistema mendžmenta zaštitom
životne sredine, kojima se područja društvene odgovornosti proširilo i
na ekologiju. Sad je važeća revizija tih standarda iz 2004. godine kojima
su postavljeni zahtevi preduzećima i drugim organizacijama u pogledu njihovog
negativnog uticaja na životnu sredinu. Oni se obavezuju da dobrovoljno
definišu svoju Politiku zaštite životne sredine, kojom se javno obavezuju
na preventivno delovanje protiv zagađenja i za poštovanje važećih zakona,
kao i na stalno poboljšanje svojih aktivnosti. Sprovođenjem postupaka
zaštite životne sredine smanjuju se potencijalni rizici zagađenja, otpad
i potrošnja energije, čime se organizacijama omogućava uspešnosti u poslovanju,
a društvu donosi korist kroz manje zagađenje. Na sličan način standardima
Sistema mendžmenta zaštitom zdravlja i bezbednosti na radu, OHSAS 18000
(Ocupational health and safety management system) doneti 1999. i revidirani
2007. nameće se odgovornost i obavezujuće ponašanje preduzeća u pogledu
zaštite zaposlenih. Time se smanjuje rizik od povreda i narušavanja zdravlja
zaposlenih tokom rada i ispoljava odgovornost preduzeća za bezbednost
i zaštitu na radu. U oblasti ljudskih prava od 1998. godine postoje Standardi
ljudskih prava na radu SA8000 čije donošenje je podstakla Alice Tepper
Marlin, koja je dugi niz godina u svetu zagovornik korporativne odgovornosti.
Ona je osnivač i predsednik organizacije Social Accountability International
(SAI) koja se bavi raznim aspektima ljudskih prava na radu i postavljanjem
standarda u toj oblasti. SAI je najpoznatija po standardima SA8000 koji
obuhvataju sledećih osam oblasti odgovornosti: rad dece, težak rad, zdravlje
i bezbednost na radu, slobodu udruživanja, diskriminaciju, disciplinu,
radno vreme, menadžment ljudskih resura. Ovi standardi su namenjeni najraznovrsnijiim
vrstama organizacija (preduzeća, sindikati, NVO, snabdevač, državne agencije,
sertifikaciona tela, borcima za ljudska prava ...), a zasnovani su na
konvencijama UN i ILO, ISO menadžment sistemima i nacionalnim zakonodavstvima.
Nezavisna organizacija SAAS (Social Accountabilty Accreditation Services)
sprovodi postupak provere usaglašenosti kompanija sa zahtevima standarda
SA8000 o čemu izdaje odgovarajući sertifikat, a spisak akreditovanih preduzeća
se nalazi na sajtu SAAS -a. Do 31. marta 2008 godine, 872 052 rade u 1693
pogona, u 64 zemlji i u 61 industrijskom sektoru, koji su integrisala
SA 8000 standarde u njihove menadžment sisteme. Na ovaj način se postavljao
standardni zahtevi i uspostavlja sistem akreditacije za društvenu odgovornost
organizacija. Kao vrlo važno područje ispoljavanja društvene odgovornosti
preduzeća treba smatrati Preporučena međunarodna pravila za praksu - Opšte
principe higijene hrane i njihov dodatak, Analiza opasnosti i kritičnih
kontrolnih tačaka, poznat kao ACCP (engl. Hazard Analysis and Critical
Control point). Ti propisi su doneti 1997.godine, dopunjeni amandmanima
iz 1999. a njihova revizija je izvršena 2003. NJima se definišu postupci
kojima će se obezbediti proizvodnja zdrave i bezbedno hrane. Isto to regulisano
je i standardima serije ISO 22000 Sistem menadžmenta bezbednošću hrane
doneti 2005. godine. Svi ovi standardi iako neobavezni, dobrovoljnim prihvatanjem
od strane organizacija direktno su vršili uticaj i na povećavanje njihove
svesti o odgovornom ponašanju prema društvu. Dalji razvoj standardizacije
raznih oblasti rada organizacija u Svetskoj organizaciji za standardizaciju
(ISO) doveo je i do standardizacie CSR-a. Naime 2007. godine objavljen
je radni nacrt standarda ISO 26000 smernice društvene odgovornosti WD4.1,
kojim se detaljno reguliše ova oblast. Prema ovom standardu''Društvena
odgovornost je odgovornost organizacije za uticaje njenih odluka i aktivnosti1)
na društvo i okolina, kroz njihovo transparentno i etičko ponašanje koje:
1) prilozi održivom razvoju, zdravlju i blagostanju društva; 2) ima u
vidu očekivanja stejkeholdera; 3) je saobrazno sa odgovarajućim zakonima
i usaglašeni sa međunarodnim normama ponašanja; i 4) je integrisan u celoj
organizaciji i primenjen u njenim relacijama2)''. U njemu se na uobičajeni
način ISO-a u 8 tačaka daju svi bitni elementi Društvene odgovornosti.
Deo 3. sadrži termine i definicije a deo 4. navode činjenice bitne za
razumevanje CSR. U delu 5. dati su principi, a u delu 6. praksa CSR-a.
U najvažnijem 7. delu opisani su Glavni subjekti društvene odgovornosti:
državne organizacije, ljudska prava, radna praksa, životna sredina, problemi
potrošača i društveni i ekonomski razvoj zajednice. Za svaki prethodni
glavni subjekat, među drugim stvarima, obezbeđeno je informacija u okviru
njegovih kompetencija, njegova povezanost sa društvenom odgovornošću,
razmotreni bitni principi i specifični postupci i / ili očekivanja. Deo
8. sadrži smernice organizacijama za primenu društvene odgovrnosti. Konačna
verzija ovog standarda treba da bude usvojena do kraja 2009. godine. On
će tada postati najvažniji standard koji organizacije treba da imaju u
vidu prilikom svog društveno odgovornog rada. Svesna značaja korporativne
društvene odgovrnosti koju definiše kao''koncept kako kompanije na dobrovoljnoj
bazi uključuju brigu o društvu i ekologiji u njihove poslovne operacije
i u njihove odnose sa stakeholderima''Evropska komisija (vlada Evropske
unije) je 2006. godine formirala European Alliance for CSR, sa zadatkom
da promoviše CSR u budućnosti i razvije aktivnosti u tri oblasti: * Podizanje
svesti i poboljšanje znanje o CSR i izveštavanje o njegovim dostignućima,
* Pomaganje osnovnog toka i razvijanje otvorenih koalicije za saradnju
i * Obezbeđenje povoljnog okruženja za CSR.
Osnovu za Alijanse predstavljaju dva ranije doneta dokumenta: 1) Promoting
a European framework for Corporate Social Responsibility iz 2001. i 2)
Corporate Social Responsibility: A business contribution to Sustainable
Development iz 2002. godine. Komunikacija sa Alijansom i kordinacija njenih
aktivnosti odvija se u okvirima tri organizacije: CSR Europe, Business
Europe, UEAPME. Delovanjem ovih organizacija CSR treba da se integriše
u sve aktivnosti EU, njenih organizacija, društvenih i privrednih organizacija
svih zemalja članica.
Promene u organizaciji
Svesni velikih promena čelni ljudi velikih kompanija, podstaknuti razmišljanjima
naučnika, počeli su da govore o novim oblicima organizacije, odnosno o
re-inventiranju kompanija. Promene u organizaciji, ustupile su mesto transformaciji,
zaokretu (turnaround), prevratu (turnabout), re-inženjeringu, kulturnoj
obnovi i sl. Posledica toga je stvaranje novih oblika radnog okruženja,
kao što su (mnoga još u eksperimentalnoj fazi): mrežna organizacija, učeća
organizacija, transnacionalna organizacija, virtuelna korporacija. Sami
nazivi ukazuju da ovakvim oblicima organizacije pre mogu da upravljaju
ljudi iz sveta nauke, nego profesionalni menadžeri. Dalje, sadržaj pojmova
ovih modela organizacije ukazuju na nepostojanje granica ovih organizacija,
što opet – eliminiše značaj menadžera.
Posebnu ulogu u slabljenju funkcija menadžera srednjeg nivoa odigrao je
talas robotizacije i kompjuterizacije radnog procesa sredinom osamdesetih
godina. Naime, njihovo znanje „ubačeno“ je u softvere robota, odnosno
kompjutera, pa su oni postali izlišni. Došlo je do degradacije rada ovog
menadžerskog sloja, koji je, napuštajući svoje funkcije u većim kompanijama,
prelazio u manje firme, koje nisu bile ni kompjuterizovane, ni robotizovane.
Jedan deo njih krenuo je putem preduzetnika, prihvatajući visok rizik
pokretanja sopstvenog biznisa. Tako je visoka tehnologija na kraju 20.
veka – gotovo eliminisala najbrojniji sloj menadžera, tj. menadžere srednje
linije.
„Top“ menadžment nije eliminisan. On – i dalje – postoji. Međutim, eliminacija
menadžera srednje linije, ohrabrila je „top“ menadžere da sebe vide kao
lidere, vizionare, čarobnjake, moćnike – svakojako, ali ne kao menadžere.
Izvršni direktori, kao sloj menadžmenta, koji se nalazi između menadžmenta
srednje linije i „top“ menadžmenta – polako nestaju iz svih modela organizacije
menadžmenta. Razlog za to može se tražiti u činjenici da talentovani,
obrazovani mladi ljudi, sve češće, svoju budućnost vide u visokoprofesionalnoj,
konsultantskoj, ekspertskoj i preduzetničkoj karijeri. U svemu ovome,
ali ne i u – karijeri menadžera.
Očigledno, broj menadžera se rapidno smanjuje. Potreba za njihovim „razmeštajem“
na širem prostoru organizacije – sve je manja. Sadržaj rada menadžera
dramatično se sužava. Njihova karijera se skraćuje. Međutim, potrebe oranizacije
za fundamentalnim funkcijama menadžera, i dalje, ostaju: planiranje, organizovanje,
motivisanje i kontrola.
S druge strane, menadžeri su neophodni kod: a) alokacije resursa u proizvodnim
organizacijama; b) kod dizajniranja radnih mesta u organizaciji; c) motivisanja,
odnosno – podsticanja na radnu aktivnost.
Veoma je važno istaći da – čak i kod autonomnih radnih grupa – dolazi
do spontanog razvoja hijerarhije. Naime, dešava se da članovi grupe prećutno
„dozvole“ nekom od svojih kolega da bude nosilac konkretnog radnog zadatka,
odnosno – dopuštaju mu da bude „neformalni menadžer“. U drugom slučaju
– najistaknutiji član grupe upravljaće međusobnim odnosima članova te
grupe. Organizacija bez hijerarhije je nemoguća. Ona može biti blaža,
segmentirana, neformalna, uz uključenje svih zaposlenih, ali potpuno egalitarna
organizacja – ne postoji. Svaka socijalna struktura ima rangove i slojeve,
makar se oni diferencirali po sposobnosti zaposlenih, njihovoj fizičkoj
visini ili težini. Naravno, ova razlika može se praviti i na osnovu kulture,
odnosno – kulturnog nivoa svakog pojedinca ili grupe u organizaciji. Ono
što je sasvim sigurno je da – iako je eliminacija menadžera u modernim
organizacijskim formama evidentna – teško je zamisliti organizaciju bez
njih. Bolje je, u tom smislu, debatu o potrebi za menadžerskim funkcijama
– usmeriti ka problemu ispunjenja tih funkcija.
Kako se na budućnost menadžmenta gleda u različitim kulturnim sredinama?
U Velikoj Britaniji i SAD menadžment se smatra distinktivnom funkcijom
zasnovanom na posebnim kvalifikacijama, sposobnostima, kompetentnostima
i sl. Sa kulturološkog aspekta ovo su zemlje sa izraženim individualizmom
u organizacijama. Rezultat toga su i poslovne škole koje podstiču razvoj
menadžmenta i individualnu karijeru menadžera.
Nemačka, Švedska, Holandija i Japan objedinjuju menadžersku i tehničku
funkciju i ne stvaraju infrastrukturu za „razvoj menadžmenta“, što eliminiše
potrebu za obrazovnim institucijama izvan kompanija (iako u pomenutim
evropskim zemljama ta potreba raste). U ovim zemljama značajnija je tzv.
„obuka na radnom mestu“. Sa pogledom na kulturu, a posebno organizacionu
– u ovim zemljama, a posebno u Japanu, postoji izraženi kolektivizam.
Koja su, dakle, znanja, odnosno – koje sposobnosti treba da poseduju menadžeri
da bi uspešno ispunjavali svoje funkcije? Drugim rečima, šta će menadžere
zadržati u organiaciji?
Iako je debata o prethodnom pitanju veoma živa, iako se može očekivati
da predloga ima puno – većina istraživača ima približno iste stavove,
pa se kompetencije menadžera, koji pretenduju da uspešno vode organizaciju
mogu svesti na – četiri grupe karakteristika.
Saznajno/opažajna sposobnost podrazumeva da uspešni menadžeri, ili oni
koji pretenduju to da budu – moraju stalno da prikupljaju informacije.
Danas je informacija osnovna pokretačka energija kompanije. Savremeni
menadžer mora da osmara okruženje, analizira različite situacije, apstraktno
misli, sagledava događaje pre nego što se oni dogode. Isto tako, treba
da iskažu sposobnost da složene pojave pojednostave i prilagode ih spoznajnim
mogućnostima drugih.
Dobar menadžer mora da poseduje sposobnost interpersonalnog organizovanja.
Naime, on mora da zna da njegov lični uspeh zavisi neposredno od njegovog
kadrovskog okruženja, bilo da su to njemu subordinirani članovi organizacije,
ili oni koji su mu nadređeni. U tom smislu, menadžer mora da nalazi dobre,
sposobne ljude, da ih organizuje u dobre radne timove, koje će razvijati
sa težnjom postizanja izuzetnih poslovnih rezultata.
Sposobnost jasnog i preciznog prezentovanja problema znači da dobar menadžer
mora da bude elokventan, interesantan u predstavljanju problema i zadataka
svojim kolegama, sugestivan i ubedljiv. On, takođe, mora da bude svestan
činjenice da uspešan menadžer više od 80% svog dnevnog radnog vremena
provede u komuniciranju.
Jedna od glavnih menadžerskih veština je da znaju da motivišu ljude. To,
pre svega, podrazumeva sposobnost definisanja ciljeva kompanije, a zatim
– utvrđivanja sredstava, tehnika i alata potrebnih da bi se ti ciljevi
ostvarili. U tom smislu, najvažnije je pokretački delovati na ljude. Motivi
mogu biti moralni i materijalni. Ovi drugi su važniji, ali ni moralne
ne treba zanemarivati. Svaki pojedinac u organizaciji može biti radno
motivisan. Međutim, nivo motivacije zavisiće od nivoa njegovih aspiracija
usmerenih ka uspehu organizacije i ličnom uspehu. Tome značajno doprinosi
tzv. MBO (Management by Objectives), odnosno upravljanje prema ciljevima,
gde se interesi menadžera usklađuju sa interesima organizacije i – obrnuto.
Svakako, za motivaciju menadžera veoma je važan i osećaj moći, koji stvara
sama njihova funkcija, odnosno – osećaj da utiču na mnoga događanja u
organizaciji i van nje.
Navedene četiri karakteristike, odnosno – funkcije menadžera još uvek
ne mogu da se zamene softverima, kao ni da se interpoliraju u organizaciju
kompanije. Potreba za njima postoji, naročito kod klasičnih oblika organizovanja.
Međutim, u budućnosti, za koju je teško reći da li je bliska ili daleka
– i ove funkcije će odumreti jer će biti nekompatibilne sa novim oblicima
organizacje, koji se već naziru, a kakva je, već pomenuta – virtuelna
organizacija. U tom smislu, saznajna funkcija menadžera približava se
određenim ograničenjima, koja su prouzrokovana sve većom, bolje reći ogromnom
količinom informacija, koje – iako bez limita – ljudski um neće moći da
prikupi, analizira i upotrebi, a bez pomoći inteligentnih mašina. Tako
će artificijelna inteligencija preuzeti funkciju sakupljanja, klasifikovanja
i obrade informacija. Ljudski um određivaće svrsishodnost i upotrebu informacija,
ali – to neće više raditi menadžeri, već svi ljudi u organizaciji, bilo
pojedinačno, timski ili kolektivno, a prema potrebama posla, odnosno konkretnog
radnog zadatka koji obavljaju.
Kada je funkcija interpersonalnog, odnosno kadrovskog organizovanja u
pitanju – i ona postepeno gubi na značaju, s obzirom da moderni oblici
organizacije insistiraju na timskom radu, odnosno modelima kao što je
tzv. matrična organizaciona struktura, sa razuđenim tipom menadžmenta,
gde se upravljačke funkcije gube zahvaljujući njihovom rasejavanju po
organizaciji. Tako spontano počinje da funkcioniše model „svako svoj menadžer“,
gde ad hoc operativno organizovanje prati liniju strateškog organizovanja
utvrđenog konsensusom svih zaposlenih.
Funkcija prezentovanja problema i komuniciranja izgubiće na značaju onog
trenutka, kada većina zaposlenih ovlada savremenim sredstvima komunikacije,
pre svega – multimedijalnom komunikacijom, čiji je glavni nosilac globalna
komunikaciona mreža Internet. Iako je stvorena da služi dvema najjačim
američkim obaveštajnim agencijama – CIA (Central Intelligence Agency)
i „supertajnoj“ NSA (National Security Agency) – Internet komunikaciona
mreža omogućava ogromnom broju ljudi da dođu do informacija, koje su,
do skoro, bile dostupne samo povlašćenoj manjini, među kojima su i menadžeri.
U budućnosti će funkcija motivisanja sa menadžera da pređe na radne timove,
odnosno na organizaciju samu po sebi. Osnovni pokretač radnih aktivnosti
biće konkurencija, odnosno, takmičarski duh koji će vladati između članova
radnih timova, odnosno cele organizacije. Želja da se postigne više i
bolje od kolege radnika iz istog tima, ili – da tim, kome se pripada,
bude bolji od drugih radnih timova – biće osnovni motiv za radnu aktivnost.
Svakako, ovu vrstu motivacije pratiće i odgovarajuća materijalna motivaciona
koncepcija, koja će, takođe biti razvijena timskim radom.
Dakle, može se zaključiti da menadžment na kraju dvadesetog veka počinje
da odumire. Naime, kao pozicija rezervisana za elitu sve manje ima značaja,
jer, kao što je već rečeno, njegove funkcije postaju izlišne za organizaciju
trećeg milenijuma. Ono što je znala i umela upravljačka elita prenosi
se na gotovo sve zaposlene u organizaciji, zahvaljujući neograničenim
izvorima saznanja i obrazovanja, koje postaje imperativ za ulazak u 21.
vek. Čovek permanentno uči. Učenje se obavlja i kroz formalne institucije,
ali i neformalno, nesvesno i stihijno. Pritisnut milionima informacija,
koje ga svakodnevno zapljuskuju, čovek nema izbora – prikuplja ih, klasifikuje,
koristi prema potrebama, a da – ponekad – nije ni svestan toga. Naravno,
ljudski um ne može da pamti sve informacije. Tu su kompjuteri, inteligentne
mašine, koje čovek pravi kao ekstenziju svojih intelektualnih sposobnosti.
Na taj način čovek obezbeđuje da njegov um bude bez limita, resurs čiji
kapaciteti daleko prevazilaze sopstvene mogućnosti trenutnog saznanja.
Ta činjenica definitivno razbija svaku sumnju da će, u veku koji je tek
počeo, konceptualnim saznanjima gospodariti – ne menadžerska elita – već
celovitost jedinog živog resursa kompanije.
Promene u okruženju menadžmenta
Uticaj na menadžment iz okruženja uključuju: socijalnu, političko-zakonodavnu
i tehnološku dimenziju.
Devet pokretača promena su korisni rani znaci upozorenja predstojećih
promena koje se odražavaju na rad menadžmenta današnjice i sutrašnjice,
a to su:
1. Odrasla populacija (obrazovanje odraslih je danas normalna stvar
i svi imaju pravo da se edukuju)
2. Društvo kao mozaik različitosti (misli se na kulturnu, jezičku, rasnu,
etničku raznolikost)
3. Pokretačke društvene uloge
4. Ekonomija bazirana na informacijama
5. Globalizacija
6. Značaj kvaliteta života (stop zagađenju okoline)
7. Restrukturisana ekonomija
8. Redefinicija doma i porodice
9. Društveni aktivizam
Socijalno okruženje
-demografija
- novi društveni ugovor
- nejednakosti i
- različitosti u upravljanju
Novi društveni ugovor između poslodavca i radnika dobija novi oblik budući da tradicija doživotnog zapošljavanja u okviru jedne organizacije daje prednost kratkoročnijim odnosima.
Uređen politički proces je neophodan budući da je moderno
društvo proizvod razvijenog konsenzusa (slaganja,saglasan) između različitih
pojedinaca i interesnih grupa, kojih je sve više, sa često suprotnim interesima
i ciljevima. Politički sistem pokušava da izbalansira suprotne interese
na opšte prihvaćen način.
Hteli to ili ne, današnji menadžeri se često nađu u problemima koji su
direktno vezani za politiku, odnosno nađu se pod političkim pritiskom.
Ova vrsta političkog pritiska podstakla je pojavu delovanja nazvanu tematski
menadžment. Dakle menadžment je poprilično vezan za politiku, pa je normalno
da se javlja politizacija menadžmenta.
Tematski menadžment je definisan kao razvojni organizacioni
proces identifikacije,evaluacije (određivanja vrednosti,ocene) i odgovora
na relativna i važna politička pitanja.
Bila akcija reaktivna ili proaktivna menadžeri mogu koristiti 4 osnovne
političke strategije:
-Finansiranje kampanje – otvorena podrška određenim partijskim
kandidatima nije dozvoljena. Međutim korporacije mogu da formiraju akcione
komitete radi volonterskog doprinosa od strane zaposlenih u podršci kandidatima
i partijama koje preferišu.
-Lobiranje – direktno zagovaranje od strane dobro pripremljenih
zagovarača (predstavnika kompanija) u cilju obezbeđivanja političke podrške
za te iste koji zagovaraju.
-Formiranje koalicije – udruživanje (pravljenje saveza) onih
koji imaju zajedničke interese, kako bi lakše ostvarili politički uticaj.
-Indirektno lobiranje
Menadžeri su pod stalnim nadzorom javnosti i politike.
Zbog zloupotrebe položaja ili upuštanja u kriminalne radnje menadžeri
će lično odgovarati.
Veza između menadžmenta i ekonomije je tesna.
U današnjim ekonomskim uslovima ne postoji garancija da ćemo se zaposliti
gde želimo, nego ćemo se morati zadovoljiti zaposlenjem na mestu gde nam
se pruži šansa. U skorijoj budućnosti biće 30% više fakultetskih diploma
u odnosu na radna mesta koja zahtevaju fakultetsko obrazovanje.
Tehnologija sve više i brže napreduje.
Tehnologija je definisana kao ukupnost svih oruđa i ideja
dostupnih za razvoj realnih fizičkih i mentalnih dostignuća čovečanstva.
Pažnja tehnologije je usmerena ka praktičnoj aplikaciji novih ideja. Tehnologija
dolazi u sadašnjost kroz inovativne procese.
Inovativni proces je sistematičan razvoj i praktična primena novih ideja.
Inovativni proces se sastoji od 3 koraka:
1. korak je stvaranje koncepta (istupanje sa novom idejom)
2. korak je tehnologija proizvoda je stvarno kreiranje proizvoda koji
će služiti uodređene svrhe (prototip)
3.korak proizvodna tehnologija je razvoj proizvodnog procesa u cilju kreiranja
profitabilne veze između kvantiteta, kvaliteta i cene.
Tok inovacije je vreme koje je potrebno da se nova ideja pretoči u odgovarajući
proizvod.
Što je tok inovacije duži, društvo mora duže čekati da ostvari korist
od nove ideje. Naravno, postoji i opcija skraćenje toka inovacije (skraćejnje
vremena potrebnog za inovacije) koje bi trebalo biti na prvom mestu za
moderne menadžere.Tu se javlja
jedan veoma kreativan pristup - konkurentski inžinjering koji omogućava
mnogo brži razvoj proizvoda.
Konkurentski inžinjering je timski pristup dizajniranju
menadžmenta. Omogućava istraživačkim, dizajnerskim, proizvodnim, finansijskim
i marketing stručnjacima da imaju od prvog momenta direktan uvid u proces
dizajniranja proizvoda.
Na kraju, stiče se utisak da će se menadžeri u ovom veku baviti planiranjem
i selekcijom kadrova, kontrolom i vođstvom, dok će sve druge funkcije
dosadašnjeg menadžmenta zameniti nove tehnologije i procesi globalizacije
koji iz dana u dan sve više napreduju.
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
Menadžment se razvijao vekovima, a svoj najbrži i najveći razvoj je zabeležio
nastankom industrijske revolucije.
Sagrađen na temeljima svojih razvojnih etapa, menadžment XXI veka se ipak
dosta razlikuje od onog u prethodnom periodu. Sada govorimo o savremenom
menadžmentu. Promene koje su dovele do toga se sagledavaju pre svega u
drugačijem pristupu samoj organizaciji, planiranju, kadrovskoj politici,
kao i brojnim spoljnim faktorima karakterističnim za savremeno društvo.
Osnovna stanovišta od kojih se polazi u koncipiranju sistemskog modela
savremenog menadžmenta se mogu predstaviti kroz sledece iskaze:
1. savremeni menadžment, pragmaticno shvacen kao upravljanje preduzecem,
u današnjim uslovima privredivanja predstavlja kompoziciju razlicitih
medusobno povezanih procesa koji, svi zajedno, imaju ulogu obezbedenja
kontinualnog efektivnog i efikasnog korišcenja raspoloživih resursa uz
neophodno adaptiranje i razvoj sa dugorocnom perspektivom,
2. menadžment u savremenim uslovima mora biti strategijskog karaktera
i mora da sadrži sve atribute strategijskog upravljanja. U kontekstu prikazanog
modela, to znaci da menadžment obuhvata procese kao što su istraživanje
i analiziranje vizija buducnosti, istraživanje i analiziranje okruženja,
analiziranje i dijagnostifikovanje organizacije, kao i karakteristike
strategijskog pristupa inkorporirane u procese odlucivanja, planiranja,
upravljanja ljudskim resursima, pa sve do kontrolisanja i
3. procesi komuniciranja, odlucivanja i rešavanja problema predstavljaju
posebne "univerzalne procese" koji prožimaju sve ostale upravljacke
procese, što samim tim znaci da odlucivanje nije samo jedna od faza planiranja,
niti je rešavanje problema samo potproces rukovodenja itd.
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski Radovi