ODLUČIVANJE I MENADŽMENT

Odlučivanje se definira kao odabir nekog smjera djelovanja između više alternativa; ono je bit planiranja. Ne može se reći da postoji plan sve dok nije donesena odluka o angažiranju resursa, ugleda ili smjera djelovanja. Menadžeri ponekad smatraju odlučivanje svojim središnjim poslom, jer su stalno pred izborom šta treba činiti, ko će to činiti, kada, gdje, a povremeno čak i kako će to činiti. Međutim, odlučivanje je samo korak u planiranju, čak i kada se obavlja brzo i s malo razmišljanja ili kada utječe na akciju svega par minuta. Ono je isto tako dio svakidašnjice sviju. Stereotip o menadžeru moćniku koji samo pucne prstom ili pritisne dugme, izbledjet će čim se usredotočimo na sustavno istraživanje i analizu što nužno prethode odluci. Stoga, proces koji vodi do donošenja odluke može zamišljati kao (1) stvaranje pretpostavki, (2) ustanovljenje alternativa, (3) vrednovanje alternativa u svjetlu postavljenoga cilja i (4) izbor alternative, tj. donošenje odluka.
U ovom seminarskom radu pobliže ćemo se upoznati sa svakom komponentom ovoga procesa i dokazati da je odlučivanje uistinu jedan od koraka planiranja.

RACIONALNOST U ODLUČIVANJU – OGRANIČENA ILI OMEĐENA

Ljudi rijetko postižu potpunu racionalnost, posebno u upravljanju. Prvo, s obzirom da niko ne može donositi odluke koje bi utjecale na prošlost, odluke moraju djelovati za budućnost, a budućnost gotovo uvijek uključuje neizvjesnost. Drugo, teško je prepoznati sve alternative što bi ih se moglo slijediti na putu do nekog cilja; ovo je posebno tačno kada odlučivanje uključuje prilike da se učini nešto što nikad ranije nije bilo učinjeno.
Menadžer se mora zadovoljiti ograničenom ili ''omeđenom'' racionalnošću. Granice informacija, vremena i izvjesnosti ograničuju racionalnost čak i kad se menadžer ozbiljno trudi biti potpuno racionalan. S obzirom da im odbojnost prema riziku – želja da ''igraju nasigurno'' – omete želju da postignu rješenje koje je najbolje u danim okolnostima. Herbert Simon nazvao je to postizanjem zadovoljavajućega (satisfiscing), tj. odabiranjem pravca akcije koji, zadovoljava, koji je u danim okolnostima dovoljno dobar. Iako mnoge menadžerske odluke bivaju donesene sa željom da se ''prođe'' što sigurnije, većina se menadžera uistinu trudi donijeti najbolje njima moguće odluke unutar granica racionalnosti, te u svjetlu veličine i prirode postojećih rizika.
Sada ćemo podrobno razmotriti korake u procesu odlučivanja.

TRAGANJE ZA ALTERNATIVAMA

Prvi je korak u odlučivanju utvrđivanje alternativa. Sposobnost razvijanja alternativa je redovito jednako važna kao i sposobnost pravilna izbora među njima. Često će pak domišljatost, istraživanje i zdrav razum iznijeti na vidjelo toliko mnogo alternativa da sve one ne mogu biti vrednovane adekvatno. Menadžeru je u takvoj situaciji potrebna pomoć i tu, kao i pri izboru najbolje alternative, pomaže pojam ograničavajućeg ili strateškog čimbenika.
Ograničavajući je čimbenik nešto što stoji na putu postizanju željena cilja. Kad se u danoj situaciji prepoznaju ograničavajući čimbenik, to omogućuje sužavanje potrage za alternativama na one kojima ćemo nadvladati ograničavajuće čimbenike. Načelo ograničavajućeg čimbenika glasi: Prepoznavanjem i svladavanjem onih čimbenika koji presudno stoje na putu do cilja, može se izabrati najbolji alternativni pravac akcije.

VREDNOVANJE ALTERNATIVA

Kad su već ustanovljene prikladne alternative, sljedeći je korak u planiranju njihovo vrednovanje i izbor one koja će najbolje pridonijeti ostvarenju cilja.

Kvantitativni i kvalitativni čimbenici

Pri uspoređivanju alternativnih planova za postizanje nekog cilja, ljudi su skloni razmišljati isključivo o kvantitativnim čimbenicima. To su čimbenici koji se dadu mjeriti brojčano, vremenom ili raznim fiksnim i poslovnim troškovima. Nitko ne dovodi u pitanje važnost te vrste analize, ali uspjeh cijelog pothvata može biti ugrožen ako se zanemare nemjerivi ili kvalitativni čimbenici. Kvalitativni ili nemjerivi čimbenici su oni koje je teško mjeriti brojčano; na primjer, kvaliteta radnih odnosa, rizik tehnoloških promjena ili međunarodna politička klima. Mnogo je slučajeva u kojima je nepredviđeni rat poništio odličan kvantitativni plan, dug štrajk u prometu, doveo do nepovredivosti savršenog plana marketinga ili ekonomska recesija omela racionalan plan uzimanja zajma. Ovi primjeri pokazuju koliko je važno prilikom uspoređivanja alternativa posvetiti pažnju i kvantitativnim i kvalitativnim čimbenicima.

Granična analiza

Vrednovanje alternativa može uključivati korištenje tehnika granične analize da bi se usporedili dodatni prihodi koji proizilaze iz dodatnih troškova. Ako dodatni prihodi od veće količine proizvoda nadmašuju njezine dodatne troškove, tad se većom proizvodnjom može ostvariti veći profit. Međutim, ako su dodatni prihodi od veće količine manji nego dodatni troškovi, tada veći profit može biti ostvaren manjom proizvodnjom.
Granična se analiza može koristiti i pri usporedbi drugih čimbenika, a ne samo troškova i prihoda. Na primjer, da bi se utvrdio najpovoljniji output nekog stroja, mogu se varirati inputi u odnosu na outpute sve dok dodatni input ne bude jednak dodatnom outputu. To bi bila točka maksimalne efikasnosti stroja.

Analiza učinkovitosti troškova

Analiza učinkovitisti troškova nastoji pronaći najbolji omjer između koristi i troškova; to znači, na primjer, pronalaženje najjeftinijeg načina da se ostvari neki cilj ili postizanje najveće vrijednosti uz dane izdatke.
Analiza učinkovitosti troškova je tehnika izbora najboljeg plana kada ciljevi nisu tako određeni kao u slučaju prodaja, troškova ili profita. Na primjer, društveni cilj može biti manje zagađivanje zraka ili prekvalificiranje nezaposlenih, a poslovni cilj može biti sudjeovanje u društvenim ciljevima kroz programe obuke dotle nezaposlenih.
Glavna su obilježja analize učinkovitosti troškova da se usredotočuje na rezultate programa, da pomaže u vaganju potencijalnih koristi svake alternative u odnosu na njezine potencijalne troškove i da uspoređuje alternative s obzirom na ukupne koristi.

ODABIRANJE ALTERNATIVE: TRI PRISTUPA

U izboru između alternativa, menadžeri mogu koristiti tri osnovna pristupa:(1) iskustvo, (2) eksperimentiranje te (3) istraživanje i analizu.

Iskustvo

Iskustvo je, do neke mjere, najbolji učitelj. Sama činjenica da su menadžeri dospjeli do svog položaja, reklo bi se, opravdava njihove ranije odluke. Osim toga, proces promišljanja problema, donošenja odluka te suočavanja s uspjesima ili promašajima programa, uistinu pridonosi izvjesnom stupnju dobrog prosuđivanja (koje ponekad graniči s intuicijom). Mnogi ljudi, međutim, nemaju koristi od svojih pogrešaka te postoje menadžeri koji, čini se, neće nikada doseći onu vrstu njegovanoga prosuđivanja koju zahtijeva suvremeno poduzeće.
Ipak, oslanjanje na prošlo iskustvo može biti i opasno kao vodič u budućim akcijama. Prije svega, mnogi ljudi ne uviđaju razloge svojih pogrešaka ili neuspjeha. Zatim, pouke iskustva mogu biti posve neprimjenjive na nove probleme. Kvalitetu odluke valja procjenjivati u odnosu na buduće događaje, dok iskustvo pripada prošlosti.
S druge strane, ako osoba pažljivo analizira iskustvo umjesto da ga slijepo slijedi, te ako izdvoji iz iskustva temeljne razloge uspjeha ili neuspjeha, tada ono može biti korisno kao snovica za analizu odluka. Kao što znanstvenici ne izbjegavaju graditi na istraživanjima drugih, jer bi njihovo puko ponavljanje doista bili besmisleno, tako i menadžeri mogu mnogo naučiti od drugih.

Eksperimentiranje

Način odlučivanja o alternativama koji se sam po sebi nameće je iskušati jednu od njih i vidjeti što će se dogoditi.
Eksperimentalna tehnika je vjerojatno najskuplja tehnika, posebno ako program iziskuje velike izdatke kapitala i osoblja te ako tvrtka sebi ne može dopustiti da u potpunosti iskuša više alternativa. Osim toga, i nakon što se provede eksperiment još uvijek mogu postojati sumnje u to što on dokazuje, jer budućnost ne mora biti slika sadašnjosti. Ovu tehniku treba, stoga, koristiti tek nakon razmatranja ostalih alternativa.
S druge strane, postoje mnoge odluke koje se ne mogu donijeti sve dok se eksperimentom ne stekne sigurnost o najboljem pravcu akcije. Nema bolje ilusracije za to nego što je planiranje zrakoplova.

Istraživanje i analiza

Jedna je od najučinkovitijih tehnika izbora među alternativama, kada se donose glavne odluke, istraživanje i analiza. To uključuje traganje za odnosima između najpresudnijih varijabli, ograničenja i pretpostavki koje se odnose na postavljeni cilj.Ovo je pristup odlučivanju pomoću olovke i papira (ili, bolje rečeno, pomoću kompjutora i ispisa). Rješavanje planskoga problema iziskuje njegovo razbijanje na sastavne dijelove te proučavanje raznih kvantitavnih i kvalitativnh čimbenika. Proučavanje i analiza su vjerojatno daleko jeftiniji od eksperimentiranja.
Važan korak u pristupu istraživanja i analize je stvaranje modela koji simulira problem. Ali vjerojatno najkorisnija simulacija je prikazivanje varijabli neke problemske situacije matematičkim izrazima i odnosima. Konceptualiziranje problema je važan korak prema njegovu rješenju. U tome se fizika i njoj srodne znanosti već odavno oslanjaju na matematičke modele, a ohrabrujuće je vidjeti da se ova primjenjuje i u menedžerskom odlučivanju.
Jedan od najobuhvatnijih pristupa odlučivanju istraživanjem i analizom jesu operacijska istraživanja.

PROGRAMIRANE I NEPROGRAMIRANE ODLUKE

Moguće je razlikovati programirane i neprogramirane odluke. Programirana odluka se, primjenjuje na strukturirane ili rutinske probleme. Primjer programirane odluke je obnavljanje nabavki standardnih sastojaka zaliha. Ova se vrsta odluka koristi za rutinski repetitivni rad; oslanja se uglavnom na prethodno ustanovljene kriterije. To je, ustvari, odlučivanje na osnovi prethodnih slučajeva.
Neprogramirane odluke se koriste za nestruktuirane, nove i slabo definirane situacije koje se ponavljaju. Primjeri su stvaranje putničkog automobila Audi s pogonom na sva četiri kotača ili marketing malih Kodakovih videokamera. Strateške su odluke općenito neprogramirane budući da iziskuju subjektivni sud.
Odluke većinom nisu ni potpuno programirane niti potpuno neprogramirane; one su kombinacija obiju vrsta odluka.

ODLUČIVANJE U UVJETIMA IZVJESNOSTI, NEIZVJESNOSTI I RIZIKA

Gotovo se sve odluke donose u okruženju u kojem vlada barem neka neizvjesnost. Rizika ima u svakom odlučivanju. U situaciji izvjesnosti ljudi su poprilično sigurni što će se dogoditi kada donesu neku odluku. Dostupne su informacije koje se smatraju pouzdanima, a poznate su i uzročno – posljedične veze.
U situaciji neizvjesnosti, s druge strane, ljudi imaju tek oskudnu bazu podataka, nije im poznato da li su ti podaci pouzdani i vrlo su nesigurni predstoji li promjena situacije ili ne. Osim toga, ne mogu procijeniti interakcije različitih varijabli.
U situaciji rizika mogu postojati činjenične informacije, ali su one možda nepotpune. U cilju poboljšanja odlučivanja moguće je procijeniti objektivne vjerojatnosti nekog ishoda korištenjem, na primjer, matematičkih modela. S druge strane, mogu se koristiti subjektivne vjerojatnosti, temeljene na prosuđivanju i iskustvu. Na sreću postoje sredstva koja menadžerima pomažu da donose učinkovitije odluke.

SUVREMENI PRISTUPI ODLUČIVANJU U UVJETIMA NEIZVJESNOSTI

Razne suvremene tehnike poboljšavaju kvalitetu odlučivanja u normalnim uvjetima neizvjesnosti. Među najvažnijima su:
1. Analiza rizika
2. Stabilna odlučivanja
3. Teorija preferencija

Analiza rizika

Svi inteligentni donositelji odluka, noseći se s neizvješnošću, žele znati veličinu i prirodu rizika u koji se upuštaju odabiranjem nekog pravca akcije. Praktično svaka se odluka temelji na interakciji nekog broja važnih varijabli od kojih mnoge sadržavaju element neizvjesnosti, ali možda i prilično visok stupanj vjerojatnosti. Tako opravdanost lansiranja novog proizvoda može ovisiti o sljedećim presudnim varijablama: troškovima uvođenja proizvoda, troškovima njegove proizvodnje, potrebnim kapitalnim ulaganjima, cijeni koju se može zaračunati za proizvod, veličini potencijalnoga tržišta i udjelu što će ga on imati na ukupnom tržištu.

Stabla odlučivanja

Jedan od najboljih načina analiziranja odluke je korištenje tzv. stabla odlučivanja. Stabla odlučivanja prikazuju u obliku ''stabla'' tačke odlučivanja, nastupe šansi i vjerojatnosti povezane s različitim pravcima za koje se možemo odlučiti.
Stablo odlučivanja omogućuje da se uoče barem glavne alternative te činjenica da odluke što slijede mogu ovisiti o događajima u budućnosti. Ako se u stablo unesu i vjerojatnosti raznih događaja, menadžeri mogu također shvatiti pravu vjerojatnost kojom će odluka voditi željenim rezultatima. ''Najbolja procjena'' se može zapravo pokazati vrlo rizičnom. Jedna je stvar sigurna: stabla odlučivanja i slične tehnike odlučivanja zamjenjuju opće prosudbe usredotočenošću na važne elemente odluke, izvode na vidjelo pretpostavke koje su često skrivene i razotkrivaju proces zaključivanja kojim se donose odluke u uvjetima neizvjesnosti.

Teorija preferencija

Teorija preferencija ili korisnosti temelji se na shvatanju da se stavovi pojedinaca prema riziku razlikuju: neki su voljni preuzeti samo rizike manje od onih na koje upućuju vjerojatnosti (''osobe nesklone riziku'') dok su drugi voljni preuzeti veće rizike (''kockari''). Iako se često naziva ''teorijom preferencija'', klasičniji je naziv te tehnike ''teorija korisnosti''. Čisto statističke vjerojatnosti, primjenjene na odlučivanje, počivaju na pretpostavci da će ih donositelji odluka slijediti. Drugim riječima, činilo bi se razumnim da će osoba donijeti neku odluku ako postoji 60 postotna šansa da je ta odluka ispravna. Međutim, nije nužno tako; s obzirom da postoji 40 postotni rizik pogreške, pojedinac možda ne želi prihvatiti rizik.

Stavovi prema riziku.

Menadžeri su na višim organizacijskim razinama naviknuti na prihvatanje većih rizika nego menadžeri nižih razina i njihova područja odlučivanja obično uključuju veće elemente rizika. Predsjednik kompanije možda mora preuzeti velike rizike pri lansiranju novog proizvoda, dok u slučaju nadglednika prve razine preuzimanje rizika može biti ograničeno na zapošljavanje ili promaknuće polukvalificiranih radnika.
Također, vrhovni menadžer koji možda donese odluke o kakvom programu s milijunskim rizicima za kompaniju i, recimo, 75 posto šansi za uspjeh, vjerojatno ne bi bili spremni učiniti to isto sa svojom imovinom osim ako ona nije vrlo velika. Nadalje, vrhovni rukovoditelj može dati ''zeleno svjetlo'' za veliki reklamni program čije su šanse za uspjeh 70 posto, ali može odlučiti protiv investiranja u pogon i opremu ako vjerojatnost uspjeha nije veća. Drugim riječima, stavovi prema riziku variraju s događajima kao i s ljudima i njihovim položajima.

VREDNOVANJE VAŽNOSTI ODLUKE

Menadžeri moraju ne samo donositi ispravne odluke već ih moraju donositi i u trenutku kad su potrebne i što je moguće ekonomičnije, te s obzirom da to moraju činiti često, korisno je imati smjernice o relativnoj važnosti odluka. Važnost odluke ovisi također o stupnju odgovornosti i ono što možda nema praktički nikakve važnosti za predsjednika korporacije može biti od velike važnosti za čelnika sekcije.
Neke je planove lako promijeniti, u neke je ugrađena mogućnost buduće promjene usmjerenja, dok drugi uključuju akcije iz kojih je povratak težak.
Ako su ciljevi i pretpostavke prilično izvjesni, odluke koje počivaju na njima manje su teške i iziskuju manje prosuđivanja i analize nego u slučaju kad su ciljevi i pretpostavke vrlo neizvjesni.
U situacijama u kojima je odraz odluke na ljude velik takva je i njezina važnost. Pogreška liječnika u bolnici može biti fatalna za pacijenta. Niko ko donosi odluku koja utiče na druge ljude ne može sebi dozvoliti da ispusti iz vida potrebe onih ljudi koji prihvataju tu odluku.

SUSTAV PODRŠKE ODLUČIVANJU

Sustavi podrške odlučivanju (DSS – kratica za Decision Support Systems) koriste kompjutere da bi olakšali proces odlučivanja o polustrukturiranim zadacima. Sustavi podrške odlučivanju također pomažu menadžerima da brzo reagiraju na mijenjanje potreba da podrže menadžersko prosuđivanje i povećaju učinkovitost procesa odlučivanja.
Dostupnost mini i mikro kompjutera, kao i komunikacijskih mreža, omogućuje pristup velikoj količini informacija i njihovo korištenje uz male troškove. Tako DSS pruža menadžerima važno sredstvo za odlučivanje koje je pod njihovom kontrolom.
Danas su dostupni mnogi softverski prrogrami za mikro kompjutere. Postoji raznoliko mnoštvo gotovog softvera za obradu teksta, grafiku, podršku odlučivanju, tablični kalkulatori (spreadsheets) i baze podataka te postoje paketi koji integriraju razne softverske programe. Ono što se ranije činilo ručno može sada biti prikazano kompjuterskom tablicom. Velika prednost kompjuteriziranja informacija je mogućnost manipuliranja podacima i stvaranja izvješća uz malo napora da se izdvoje potrebe informacije.

KREATIVNOST I NOVACIJA

Važan čimbenik u upravljanju ljudima je kreativnost. Moguće je razlikovati kreativnost i inovaciju. Izraz kreativnost se obično odnosi na sposobnost i moć stvaranja novih ideja. Inovacija, s druge strane, obično znači uporabu tih ideja. Međutim, u ovom radu mi ćemo staviti akcenat na razmatranje kreativnog procesa, a koj podrazumijeva da organizacije ne ostaju na samom stvaranju novin ideja već ih također dovode do praktične primjene.

Kreativni proces

Kreativni proces se sastoji od četiri stadija koja su u međusobnoj interakciji i preklapaju se: (1) nesvjesno pretraživanje, (2) intuicija, (3) pronicanje i (4) logička formulacija.
Prvi stadij, nesvjesno pretraživanje, teško je objasniti, jer on je s onu stranu svijesti. Obično iziskuje zaokupljenost problemom s možda tek mutnom slikom u mislima. Međutim, menadžeri često pod pritiskom vremenskih ograničenja donose preuranjene odluke radije nego da se temeljito bave nejasnim, slabo definiranim problemima.
Drugi stadij, intuicija, povezuje nesvjesno sa svjesnim. U ovom se stadiju može pojaviti kombiniranje čimbenika koji isprva izgledaju proturiječni. Intuicija traži vrijeme. Ona iziskuje da ljudi nađu nove kombinacije i integriraju različite pojmove i ideje. Mora se stoga promisliti o problemu. Ituitivno se razmišljanje potiče pomoću nekoliko tehnika, a među njima su protok ideja i sinektika.
Proniciranje, treći stadij kreativnog procesa može nastupiti u trenucima kada misli nisu izravno usmjerene na sam problem. Osim toga, novi uvidi mogu trajati tek nekoliko minuta, pa će učinkovitim menadžerima koristiti ako imaju pri ruci papir i olovku da pribilježe svoje kreativne ideje.
Posljednji je stadij kreativnog procesa logička formulacija ili verifikacija. Uvide treba testirati logički ili eksperimentom.

Tehnike povećanja kreativnosti

Kreativne su misli često plod značajnog napora i dostupno je, posebno u procesu odlučivanja, nekioliko tehnika za njegovanje te vrste misli. Neke su tehnike usmjerene na interakciju u skupini; druge na individualne akcije. U ovom radu bit će prikazane dvije najpopularnije : protok ideja (brainstorming) i sinektika.

Protok ideja

Jednu od najpoznatijih tehnika za poticanje kreativnosti razvio je Alex F. Osborne, kojega se naziva
''ocem brainstorminga''. Svrha je tog pristupa poboljšati rješavanje problema pronalaženjem novih i neuobičajenih rješenja. Pravila su sljedeća:

1. Nije dopušteno kritiziranje nijedne ideje
2. Što su ideje radikalnije, to bolje
3. Naglasak je na količini ideja
4. Potiče se poboljšavanje tuđih ideja

Međutim istraživanja su pokazala da pojedinci mogu, radeći sami, razviti bolje ideje no što to mogu radeći u skupinama. Dodatna su istraživanja, međutim, pokazala da u nekim situacijama skupni pristup funkcionira dobro. To može biti slučaj kada informacijama raspolažu razne osobe ili kada je lošija skupna odluka prihvatljivija od bolje odluke pojedinca kojoj bi se, na primjer, mogli protiviti oni koji je trebaju provesti.

Sinektika

Ovaj sustav, izvorno nazvan Gordonova tehnika (prema svom tvorcu Wiliamu J. Gordonu), uz neke je promjene postao poznat kao sinektika. Prema ovom se pristupu pažljivo izabiru članovi sinektičkog tima s obzirom na njihovu podobnost za bavljenje problemom koji se može odnositi na cijelu organizaciju.
Vitalnu ulogu u ovom pristupu ima vođa skupine koji jedino tačno zna prirodu problema. Glavni je razlog takvog pristupa spriječiti skupinu da se složi oko nekog prenagljenog rješenja problema. Sustav uključuje složen skup interakcija iz kojih iskrsava rješenje – često izum novog proizvoda.

Ograničenja tradicionalne skupne rasprave

Uobičajena skupna rasprava može kočiti kreativnost. Na primjer, pripadnici skupine mogu slijediti jednu ideju isključujući ostale alternative. Menadžeri nižih razina mogu se, u istoj skupini s menadžerima viših razina suspreći u izražavanju svojih gledanja. Potreba za dobrim odnosima sa ostalima može biti jača od potrebe istraživanja kreativnih ali nepopularnih alternativa rješenja problema. Konačno, zbog potrebe da dođe do rješenja, skupina možda neće uložiti napor da potraži podatke relevantne za odluku.

Kreativni menadžer

Kreativni su ljudi radoznali te dolaze na mnoge i neobične ideje; rijetko ih zadovoljava status quo. Iako inteligentni, oni se ne oslanjaju samo na racionalni proces već u rješavanje problema uključuju i emocionalne aspekte svoje osobnosti. Rješavanje problema ih uzbuđuje, čak do upornosti. Kreativne su osobe svjesne sebe i sposobne za samostalno prosuđivanje. Odbacuju konformizam i smatraju se različitima.
Međutim, one istodobno mogu uzrokovati i teškoće u organizaciji. Promjene – kao što zna svaki menadžer – nisu uvijek popularne. Promjene često imaju neželjene i neočekivane sporedne učinke. Također, neobične ideje koje se tvrdoglavo nameću mogu frustrirati ostale i otežati glatko funkcioniranje organizacije.
Vjerojatno se zbog toga u mnogim slučajevima nedovoljno koristi kreativnost većine pojedinaca unatoč činjenici da neobične inovacije mogu biti vrlo korisne za tvrtku. Menadžer je taj koji mora odrediti i odmjeriti rizike prihvatanja neobičnih ideja i njihova pretvaranja u inovativnu praksu.

LITERATURA

''MENADŽMENT'', Heinz Weihrich & Harold Koontz
''ORGANIZACIJSKI MENADŽMENT'', Zećir Hadžiahmetović

PROČITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠĆU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITIČKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RAČUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD