Organizaciona kultura

Da bi se definisala i objasnila organizaciona kultura, mora se definisati pojam kulture uopšte. Kultura predstavlja tradiciju, obicaje, navike, sistem vrednosti, stavove, merila i norme ponašanja odgovarajuce društvene grupe. Kultura jednog društva se prenosi na sledeca pokoljenja kao utvrdena pravila ponašanja.
Organizaciona kultura je osnovna dimenzija i okvir svakog organizacionog ambijenta. Medu razlicitim definicijama organizacione kulture izdvojila se definicija Edgara Šejna, prema kojoj je organizaciona kultura „siže važnih zakljucaka, izmišljenih, otkrivenih, ili razvijenih od strane date grupe dok se suocavala sa problemima spoljne adaptacije i unutrašnje inzegracije, formulisanim dovoljno dobro da se mogu smatrati vrednim i kao takvi prenositi novim clanovima organizacije, kao ispravan nacin persepcije, razmišljanja i osecanja za iste probleme“.

Pored ove, postoje još mnoge definicije, ali svima njima je zajednicko da kultura ima: sadržaj, socijalni karakter, efekte na organizaciju i njene clanove, nacin nastanka, stabilnost i održavanje i jedinstvenost, odnosno specificnost.
Sadržaj organizacione kulture odnosi se na znacenja koje stvarima, pojavama ili dogadajima pridaju clanovi organizacije, zatim na verovanja, vrednosti, stavove, pretpostavke, norme ponašanja, uslovljene nacine ponašanja clanova organizacije i simbole koji odražavaju sve to.
Socijalni karakter organizacione kulture upucuje na cinjenicu da ona postoji samo u okviru socijalnih grupa (organizacije, profesije, društveni slojevi, nacije...).
Efekti na organizaciju i njene clanove ostvaruju se tako što organizaciona kultura utice na psihicke procese i ponašanje clanova.
Nacin nastanka bitno odreduje organizacionu kulturu. Ona nastaje kroz proces socijalne interakcije clanova, njihove medusobne odnose i zajednicka iskustva koja sticu u rešavanju problema adaptacije na okruženje i unutrašnje integracije i kroz održavanje organizacije kao celine.
Stabilnost i održavanje se isticu kao važne karakteristike organizacione kulture, jer je uoceno da organizaciona kultura dugo nastaje, održava se i ima tendenciju obnavljanja, prenošenjem na nove clanove organizacije (socijalizacija).

Jedinstvenost i specificnost je opšta karakteristika koja ukazuje na cinjenicu sa svaka grupa, organizacija ima specificnu i neponovljivu kulturu. Jedinstvenost i specificnost imaju svoj izvor u nastanku organizacione kulture interakcijom clanova grupe u odgovarajucim (neponovljivim) uslovima.

Osnovni tipovi organizacione kulture

Jedna od najpoznatijih klasifikacija organizacione kulture koja se najcešce koristi je ona koju su dali Hanson i Handy i po kojoj postoje cetiri osnovna tipa kuture: kultura moci, kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrške. U Tabeli 1., date su njihove osnovne karakteristike. Sadržaji ovih tipova kulture su ekstremno izoštreni, karakteristicni su za pojedine faze u razvoju poslovnih organizacija, prirodu delatnosti, velicinu organizacije
Ni jedan od ovih osnovnih tipova ne odgovara ostvarenju kvaliteta, odnosno svaki mu doprinosi na svoj nacin, zavisno od niza faktora. Posmatrajuci date karakteristike tipova kulture proizilazi da je za obezbedenje kvaliteta potrebna i liderska moc (kultura moci) i standardizacija postupaka i procesa (kultura uloga) i orjentacija na uspeh i postignuce (kultura zadatka) i podrška razvoju saradnika (kultura podrške), u odgovarajucoj srazmeri.
Vremenom i iskustvom su se izdefinisale dve tipicne organizacione kulture, japanska i americka i modifikovi tip kao treca kategorija. Prof. Viljem Ouci je trecu kategoriju nazvao tip Z i po njegovom mišljenju on je primenljiv za sva preduzeca.
Praksa u razvijenim zemljama zapada potvrduje njegovo mišljenje. Vodece americke kompanije su prihvatile kulturu tipa Z ( Hewlett Pacard IBM, Procter and Gamble i druge). Takode sve više kompanija u zapadnoj Evropi intezivno i sa uspehom radi na uvodenju ovog pristupa upravljanja kadrovima. U Tabeli 2. dat je kratak prikaz osobenosti svake od kultura.
Naša organizaciona kultura se godinama nalazila na nezavidnom nivou, jer su autoritet i tradicionalizam bili njeni glavni oslonci. Medutim, poslednjih godina, uvodenjem svetskih trendova u našu privredu, teži se razvoju preduzeca i unapredenju organizacione kulture. Bitno se menja klima radne organizacije, kao i pojmovi kulture. Potrebno je stvoriti atmosferu timskog rada, gde svi od top menadžera, do obicnog radnika rade u cilju poboljšanja kvaliteta. Izbegavaju se stari uzori i menja se odnos rukovodioca i podredjenog. Samo tako se postižu optimalni rezultati i unapreduje kvalitet.

Klima organizacije

Klima ili vladajuca atmosfera u organizaciji definiše se na razlicite nacine. Najprikladnija je definicija prema kojoj je klima organizacije poseban oblik socijalne klime koja se odreduje kao stanje psihosocijalnih odnosa pripadnika neke socijalne grupe i njihovih odnosa prema grupi u celini.
Klima organizacije je važan cinilac koji pokazuje kako se zaposleni osecaju, kako opažaju perspektivu organizacije i svoje mesto u njoj, kako se odnose prema radu i klijentima, odnosno kupcima. Kao takva klima bitno utice na stavove zaposlenih prema radu i kvalitetu kao i na aktuelno radno ponašanje, efekte i kvalitet proizvoda i usluga.
Klima za kvalitet postoji onda kada svaki zaposleni oseca da pripada organizaciji, da je koristan i važan, da se od njega ocekuje doprinos ostvarenju ciljeva organizacije i da svi zaposleni u saradnji i pod vodstvom rukovodilaca rade za potrebe tržišta, jer od uspeha na tržištu zavisi uspeh organizacije.
„Covek je u velikoj kompaniji nužno šraf. Naucite ga i postavite tako da se oseca kao šraf u satu, a ne kao šraf bacen na dubrištu“, savet je J. Mittsushime menadžera za ljudske resurse iz SONY-a.

2. Metod i stil rada menadžera

Menadžerski metodi rada

Menadžeri mogu imati razlicite metode rada. Koji metod ce izabrati zavisi od brojnih i relevantnih faktora (strucnost, iskustvo, starosno doba...).
U najvecem broju svetskih korporacija primenjen je tejloristicki metod rada ciju osnovu cine: normiran rad i placanje po ucinku, hijerarhijska nadredenost i podredenost, stratifikacija organizacije, itd.
Savremeni menadžment sve više napušta klasicne metode u radu i primat daje kooperativnom metodu rada. Modaliteti nacina rada su razliciti i svode se na nekoliko sledecih:
- Usmeravanje prema ciljevima
- Rukovodenje prema rezultatima
- Rukovodenje putem delegiranja
- Rukovodenje na principu participacije
- Rukovodenje putem motivacije
- Rukovodenje prema pravilima odlucivanja

Teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala je pet osnovnih metoda rada:
1) Autokratski metod
Po ovom metodu menadžer je apsolutni autokrata i njemu se svi clanovi moraju pokoravati. U slucaju da to ne cine, bice primenjena prinuda. U autokratiji, menadžer ima apsolutnu vlast i ne deli je sa bilo kim. On traži slepu poslušnosti izvršavanje zadataka kako je naredeno. Ovde se kažnjava cak i bolje izvršenje zadataka. Pohvale, nagrade i sankcije su u nadležnosti autokrate. Pri tome cešce sankcioniše, jer time dokazuje svoju moc. Autokratska metoda može biti korisna u pojedinim slucajevima, kada neki zadatak treba brzo izvršiti i bez odlaganja. Ako se dugo koristi, dovodi do tiranije koja ugrožava opstanak preduzeca.
2) Demokratski metod
To je najefikasniji i istovremeno najteži metod rada. Demokratski menadžer ne vodi preduzece sam i po svom nahodenju. On se savetuje sa clanovima o bitnim pitanjima života i rada kolektiva. Demokratski menadžer nije samo naredbodavac koji nareduje, vec prvi medu

jednakima. Pri postavljanju funkcionalnih menadžera demokrata se konsultuje sa clanovima grupe,a svoj opstanak na mestu generalnog menadžera proverava kod clanova grupe. Dobre strane ove metode su poverenje medu clanovima, dobri meduljudski odnosi i spremnost clanova na dosledno izvršavanje donetih odluka. Loša strana je gubljenje vremena na razmatranje pojedinih pitanja i loša efikasnost kod hitnih poslova.
3) Liberalni metod
U liberalnom metodu menadžer je, pre svega, covek informacije. Njegov autoritet i aktivnost nisu posebno naglašeni i vidljivi. On daje zadatke i informacije saradnicima, prepuštajuci im da sami odaberu nacin i vreme njihovog izvršavanja. Odnos izmedu menadžera i izvršioca je prijateljski i više neformalan nego formalan. Analiza pokazuje da izvršioci prihvataju liberalni metod, ali sa stanovišta efikasnosti i efektivnosti on nije opravdan. To se objašnjava niskim nivoom radne kulture.
4) Kolegijalni (timski) metod
Kolegijalni metod se ogleda se u uvodenju kolegijalnih organa koji obavljaju funkciju upravljanja kompanijom. Kolegijalni metod rada ima visok nivo efikasnosti jer su odluke tima kvalitetnije. Clanovi kolegija su ravnopravni u donošenju odluka, a voda grupe je prvi medu jednakima. Zbog takvog statusa clanova u menadžerskom timu stvaraju se uslovi za dobre meduljudske odnose, što povecava i multiplikuje snagu kolegija. Glavni nedostatakovog metoda je nedefinisana ili neodvoljno definisana odgovornost clanova. Ovaj metod se koristio u Jugoslaviji u vreme dogovorne ekonomije.
5) Licni (individualni) metod
Svaki menadžer mora poznavati do sada navedene metode menadžerskog rada. Isto tako, svaki menadžer u toku obavljanja menadžerskih aktivnosti izgraduje svoj individualni, licni metod rada koji se razlikuje od svih drugih oblika i nacina rada. Takav metod uslovljen je strucnim kvalitetima, iskustvom, godinama starosti, zdravstvenim stanjem i drugim licnim kvalitetima i karakteristikama menadžera. Ovaj metod primenjuju iskusni menadžeri koji na osnovu svojih saznanja iz prošlosti upravljaju kompanijom.

Menadžerski stilovi

Pod menadžerskim stilovima podrazumevamo nacn komuniciranja i izvršavanja zadataka menadžera posredsvom drugih. To je, u stvari, nacin rada menadžera od planiranja do kontrole kao poslednjeg elementa u tehnologiji rada menadžera. U teoriji i praksi pojavljuju se brojni stilovi u menadžeskom radu. Praksa menadžmenta pokazuje da se retko ili gotovo nikada ne pojavljuje jedan, vec kombinacija stilova.

Teorija i praksa u osnovi je dala tri osnovna menadžerska stila:
1) Stil prinude
On je jedan od najstarijih stilova u istoriji rukovodenja. Najveci deo ljudske istorije zasnivao se na odnosima prinude. Stil prinude u menadžerskom radu je karakteristican za nerazvijene proizvodne snage i produkcione odnose. Što je veci stepen razvoja proizvodnih snaga, to prinuda gubi na znacaju ili se humanizira. Prinuda je sankcija i motivacija. Najveca prinuda se cesto vrši novcem. Sankcije su skup mera, postupaka i ponašanja koje menadžer primenjuje na pojedince i grupe, za odredena cinjenja ili necinjenja koja su u suprotnosti sa koncepcijom funkcionisanja organizacije. Ovde se ubraju: kazne, udaljavanje sa radnog mesta, kazne zatvora, fizicke prinude, itd. Stimulatori su sredstva koja menadžer primenjuje za odredena cinjenja ili necinjenja. To su: novcana stimulacija, veca sigurnost u poslu, mogucnost bržeg napredovanja, veci stepen privilegija, itd.
2) Paternalisticki stil
Pod paternalizmom podrazumevamo zaštitnicki stil u upravljanju ljudima ( lat. pater=otac). Menadžer se ponaša roditeljski prema zaposlenima, jer smatra da zaposleni nisu sposobni da se sami razvijaju, vec im je potrebna „ocinska briga“. On pruža pomoc zaposlenima ali i traži od njih da postupaju po njegovim zahtevima. U prošlosti, ovaj stil su primenjivali veliki svetski industrijalci. Najbolji primer je Henri Ford, koji je stalno smanjivao cene svojih automobila kako bi ih mogli kupiti njegovi zaposleni ( od 1909. do 1920. cena je smanjena skoro tri puta). U paternalistickom stilu rada veliku važnost ima stepen „ocinske brige“ koju pokazuje menadžer prema zaposlenima. Velika brižnost vreda dostojanstvo zaposlenih i poistovecuje ih sa decom koja nisu u stanju da obezbede svoju egzistenciju.
3) Stil pridobijanja ljudi
Ovaj stil u radu je novijeg datuma, a zasniva se na interesnim osnovama kao temeljima svake organizacije. Njegova suština se svodi na nastojanje menadžmenta da razlicitim postupcima pridobije pojedince i grupe u organizaciji, za ostvarenje postavljenih ciljeva organizacije. Najefikasniji rezultati u organizovanju se postižu kada pojedinci ostvarujuci svoje interese ostvaruju i interese organizacije. U pridobijanju ljudi menadžeri moraju izgradizi sopstveni stil, uz primenu razlicitih sredstava. Uslov uspešnog pridobijanja je nagraditi ljude za dobre rezultate, i ne pripisivati uspehe zaposlenih samom sebi. Stil pridobijanja ljudi je najteži, ali i najefikasniji. Stil prinude je u radu najjednostavniji, ali najmanje efikasan. Time se odreduje i pravac akcije za one koji žele da budu uspešni.

3. Stres, alkoholizam i psihopatske bolesti

Pod stresom se podrazumeva poremecaj ravnoteže licnosti. Stres mogu izazavati stresori razlicite fizicke i psihicke prirode. Izvori stresa, sa kojima se nenadžeri srecu, su najcešce : obaveze biznisa koje pristicu iz zakonskih odredbi; rizici velikih materijalnih ulaganja; otkazivanja ugovora; neplanirani troškovi i gubici; gubitak saradnika u poslu; stanja i problemi u porodici... u svakodnevnom životu, a pogotovu u biznisu stres je neminovan. Zbog toga je neophodno koristiti mere zaštite od stresa kao što su: tehnike pražnjenja i smanjenja napetosti, analiza situacije, poverljivi razgovori i saveti strucnjaka. Vrlo je bitno i ne zapostaviti fizicku kondiciju, tj.redovno vežbati. Jer, ukoliko je menadžer cesto izložen stresnim situacijama može doci do zdravstvenih smetnji, cak može doci do poremecaja psihofizickog zdravlja, kao što su predinfarktno stanje i infarkt, a u psigickom pogledu pojava simptoma psihoze, depresije i dr.
Stresne situacije mogu delovati dvojako:
- Prvo, mogu ojacati licnost koja nakon prevazilaženja problema postaje zrelija
- Drugo, može dovesti do ozbiljnog pogoršanja zdravlja i gubitka raspoloženja.

Ukoliko je organizam duži vremenski period izložen delovanju jakom stresoru, bez aktiviranih mehanizama odbrane i tehnika pražnjenja dolazi do poremeceja u strukturi licnosti koji se manifestuju kao lakši ili teži duševni poremecaji. Lakši duševni poremecaji predstavljaju neuroze, dok su teži duševni poremecaji duševne bolesti ili psihoze i psihopatije. Postoji i treca kategorija poremecaja koji se nazivaju karakterni poremecaji. Sve vrste poremecaja potrebno je dijagnostifikovati što pre i leciti psihijatrijskim metodama – fiziološkim i psihološkim sredstvima.

Alkoholizam se u savremenom svetu mora tretirati kao bolest i leciti u za to predvidenim ustanovama. Alkohol je otrov nervnog sistema. Unošenje i najmanjih kolicina dovodi do kvalitativnog i kvantitativnog poremecaja svesti i osnovnih psihickih funkcija osobe. Zavisno od kolicine unetog alkohola i njegove koncentracije u krvi razlikujemo tri faze akutnog alkoholisanog pijanstva:
- Prva faza 0,6-1,5 ‰ alkohola u krvi
- Druga faza 1,5-2,5‰ alkohola u krvi
- Trca faza 3-4‰ alkohola u krvi

Javljaju se poremecaji opažanja, usporene su motorne funkcije, osobe su sklone svadi, tuci. Vozaci se ponašaju bezobzirno, ne poštuju saobracajne propise, ugrožavaju druge ucesnike u saobracaju i najcešci su uzrok saobracajnih nesreca. U poslednjim fazama alkoholizma dolazi cak i do gubitka svesti.
Otrežnjenje se odvija postepeno uz mamurluk, krace faze maglovitosti, glavobolju, inertnost i potpuno ili delimicno nesecanje dogadaja. Kod psihicki zdravih osoba javlja se osecaj krivice.
Tolerancija organizma prema alkoholu je razlicita i zavisi od mnogih faktora: pola, starosti, fizicke konstitucije, a pre svega od psihofizickog i zdravstvenog stanja.

 preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD