LIDERSTVO

Kada govorimo o liderstvu i ledirima ne možemo zaobići heroje poput Linkolna ili Mandele, i njihove liderske sposobnosti i veštine koje su bile veoma važne za uspeh ili neuspeh organizacija kojima su upravljali. Hiljade naučnika je, proučavalo liderstvo, njihove karakterne osobine, lidersko ponašanje i okolnosti ili situacije u kojima su radili.

DEFINICIJA LIDERSTVA

Postoji mnogo različitih definicija liderstva kao što ima i mnogo onih koji su pokušali da definišu ovaj pojam. Definisaćemo menadžersko liderstvo kao proces kojim se delatnost članova grupe usmerava ka ostvarenju zadataka. Ova definicija ima četiri značenja.
Liderstvo podrazumeva druge ljude - radnike ili sledbenike. Spremnošću da prihvate smenrnice i uputstva lidera, članovi grupe omogućavaju da se definiše status lidera, kao i sam proces liderstva; kada ne bi postojali drugi ljudi, svi kvaliteti liderstva kod menadžera bili bi beznačajni.

Liderstvo znači nejednaku raspodelu moći između lidera i članova grupe.

Članovi grupe nisu bez moći: oni mogu da utiču na aktivnosti grupe na različite načine. Lider ima veću moć, što je veći broj izvora moći, to su veće mogućnosti da će menadžer biti uspešan lider. Na osnovu rezultata snimanja života u organizacijama, zaključeno je da menadžeri na istim nivoima - s istim legitimnim moćima - različito koriste svoje moći: moć nagrađivanja, moć prinude, legitirnu moć, referentnu moć i stručnu moć. Na različite načine se koriste različiti oblici moći kako bi se uticalo na ponašanje sledbenika. Lideri su uticali na vojnike da ubijaju. Lideri su takođe uticali na radnike da se lično žrtvuju za dobrobit kompanije. Moralno liderstvo zahteva da sledbenici budu dobro upoznati s alternativama kako bi u momentu donošenja odluke o ponudi lidera za liderstvo mogli inteligentno da odgovore.

Čuveni etičar Majkl Džozefson (Michael Josephson) tvrdi da etiku ne učimo od ljudi koji propovedaju ili morališu pričajući o etici; etiku učimo od ljudi koje cenimo i poštujemo, od ljudi koji imaju moć nad nama. Oni su pravi učitelji etike... Veoma je važno dati podršku idealima, ako su iskreni. Veoma je važno da lideri i uzori, bilo da su sportske zvezde ili političari, daju pozitivne izjave o etici, ukoliko nisu licemeri.
Važno je istaći da liderstvo i upravljanje nisu isti pojam uprkos činjenici da se liderstvo dovodi u vezu s upravljanjem i da je važno za menadžment.
Neko može biti uspešan menadžer - dobar planer i pošten, organizovan upravnik - ali bez motivacionih sposobnosti lidera. Drugi, mogu biti uspešni lideri - koji su sposobni da stimulišu raspoloženje i privrženost - ali im nedostaju menadžerske sposobnosti da kanališu energiju koju su kod drugih izazvali. U današnjem svetu mnoge organizacije smatraju da je važno da menadžeri poseduju liderske sposobnosti.

PROUČAVANJE KARAKTERNIH OSOBINA

Psiholozi i ostali istrazivaci u u utvdjivanju karakternih osobina lidera, su koristili dva pristupa:
1) poredili su karakterne osobine onih koji su postali lideri sa karakternim osobinama onih koji nisu;
2) poredili su karakterne osobine uspešnih lidera sa karaktemim osobinama neuspesnih lidera.

LIDERI I NELIDERI

Pokazalo se iz iskustva da su lideri kao grupa pametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od nelidera. Po pravilu, viši su rastom. Iako na milione ljudi ima ove osobine, većina od njih nikada neće postati lider. A sa druge strane mnogi neosporni lideri nemaju te osobine. Moguće je da ljudi stiču samopouzdanje i sigurnost tek pošto zauzimu mesto lidera.
Visok rast se godinama dovodi u vezu s američkim liderima. To možda odražava spremnost naše kulture da lidere traži među muškarcima kavkaske rase. Naše pretpostavke o osobinama lidera se menjaju jer sve više žena, manjina, homoseksualaca i hendikepiranih osoba zauzima položaj lidera.

USPEŠNI I NEUSPEŠNI LIDERI

Uspešnost liderstva ne zavisi od grupe osobina, već od toga koliko osobine lidera odgovaraju zahtevima situacije.Zene mogu biti jednake po popularnosti sa muškarcima mada je verovatnoća da postanu lideri manja nego kod muškaraca. Ali rezultati pokazuju da žene lideri, kod radnika su jednako cenjene, postižu jednako dobre rezultate kao i muškarci.
Razni stereotipi su još jedan problem kojim se suočavamo sa naporima da ustanovimo vezu izmedju karakternih osobina i liderskih kvaliteta jer liderski kvaliteti mogu ostati skriveni. Organizacije kao što su GM, AM International, Xerox, Avon, IBM i Procter& Gamble započele su programe postavljanja crnaca i žena na liderske položaje.
Jedan od načina na koji crni poslovni svet pomaže rast ekonomske moći Afroamerikanaca je takozvana mreža spoljnih kontakata sa različitim kompanijama. Ta mreža se koristi za stvaranje uporišta u raznim oblastima od komunikacija preko šou-biznisa do robe široke potrošnje.

BIHEJVIORISTIČKI PRISTUP LIDERSTVU

Kada smo shvatili da uspešni lideri ne poseduju posebne osobine po kojima se ističu ili razlikuju došli smo na ideju da otkrijemo šta uspešni lideri rade, kako delegiraju zadatke, kako komuniciraju i motivišu svoje radnike, kako izvršavaju svoje zadatke... Istraživači koji su se bavili ovom problemiatikom sagledavali su je sa dva ospekta ponašanja lidera: funkcijama i stilovima liderstva.
Funkcija lidera

Liderske funkcije su aktivnosti usmerene na održanje grupe i zadatke koje mora da realizuje lider da bi jedna grupa mogla uspešno da radi. Istraživači koji su se bavili istraživanjem tih funkcija zaključili su da je za uspešan rad grupe potreban takav lider koji može izvršiti dve važne funkcije: funkciju rešavanja problema i funkciju održanja grupe na okupu (socijalna funkcija).

STILOVI LIDERSTVA

Navedene funkcije liderstva se izražavaju u dva različita stila:

1)menadžeri koji su orjentisani na zadatke, koji kontrolišu radnike da bi se uverili na uspešno obavljen zadatak,i
2)menadžeri koji su orjentisani na radnike oni više pažnje posvećuju motivisanju, žele sa radnicima uspostaviti prijateljske odnose, puno poverenje i poštovanje.

Kako će menadžer voditi kompaniju zavisi od njegovog porekla, znanja, vrednosti, i iskustva.
Menadžer koji veruje da potrebe pojedinca dolaze posle potreba organizacije, imaće izrazito autoritarnu ulogu u aktivnostima radnika.
Pre nego što menadžer odabere odgovarajući stil liderstva, mora sagledati osobine podređenih. Menadžer može dopustiti veći stepen učešća i slobodu radnicima ako oni žele nezavisnost i slobodu delovanja, ako žele da preuzmu odgovornost za donošenje odluka, ako se identifikuju sa ciljevima organizacije, ako imaju znanje i iskustva da efikasno rešavaju probleme. Ako se ovi uslovi ne ispune menadžeri moraju prihvati autoritarni stil. Oni mogu menjati svoje lidersko ponašanje u zavisnosti kako radnici budu sticali samopouzdanje, kvalifikacije i organizacionu privrženost.
Izbor liderskog stila zavisi i od situacionih snaga kao što su:
poželjan stil, veličina i kohezivnost određene radne grupe, priroda zadataka koje grupa obavlja, faktor vreme, sve to može uticati na stavove članova organizacije po pitanju autoriteta.

STUDIJA DRŽAVE OHAJO UNIVERZITETA U MIČIGENU

Na univerzitetu države Ohajo istraživači su proučavali efikasnost stilova liderskog ponašanja koje su nazvali iniciranje strukture i poštovanje.
Ustanovili su da je bila najmanja stopa fluktuacije radnika i da su radnici bili najzadovoljniji u onim organizacijama u kojima su lideri ocenjeni kao veoma pažljivi.
Očekivanja od liderstva se razlikuju širom sveta pa i vojskama. Izraelska armija, mnogo manja, razbila je egipatsku zbog bolje opremljenosti i strateškog položaja.
Analiza sukoba je pokazala da se u izraelskoj armiji izgrađenoj na vrednostima humanog postupanja sa vojnicima, ali se od njih zahtevalo isto ponašanje, hijerarhija nije bila važna, komunikacija odlična, koordinacija na visokom nivou a rivalstvo među organizacijama svedeno na minimum. Svi su radili za isti krajnji cilj. Posao visoke komande je bio liderstvo a ne naređivanje.
Istraživači univerziteta u Mičigenu su došli do drugačijih rezultata. Oni su napravili razliku između menadžera orijentisanih na proizvodnju i menadžera orijentisanih na radnike.
Menadžeri orijentisani na proizvodnju su postavili krute radne standarde, organizovali poslove do poslednjeg detalja, propisali Razne metode koje je trebalo slediti i pažljivo nadzirali rad zaposlenih.
Menadžeri orijentisani na radnike podsticali su učešće radnika u postupku utvrđivanja ciljeva i donošenja drugih odluka i omogućili ostvarivanje dobrih rezultata time što su podsticali poverenje i poštovanje.
Ove studije su pokazale kao najproduktivnije radne grupe sa liderima orijentisanim na radnike.
Zapaženo je da su najbolji lideri imali dobre odnose sa radnicima, da su podsticali radnike da postavljaju i ostvaruju visoke standarde.

KONTINGENTNI PRISTUP LIDERSTVU

Tehnike menadžmenta mogu da ostvaruju organizacione ciljeve a da se razlikuju u zavisnosti od situacije ili okolnosti.
Istraživači su pokušali da identifikuju one faktore u svakoj situaciji koji su uticali na efikasnost određenog liderskog stila. Sve teorije proistekle iz ovog istraživanja prestavljaju kontigentni pristup liderstvu a one se bave sledećim faktorima:
- zahtevima zadataka,
- očekivanjima i ponašanjem osoba istog ranga,
- osobinama, očekivanjima i ponašanjem radnika,
- organizacionom kulturom i politikom.

Najznačajniji kontingentni modeli liderstva su:

• Situacioni model liderstva,
• Fidlerov model,
• model put – cilj liderstva i
• modeli VROOM – YETTON I VROOM – JAGO.

Situacioni model liderstva je jedna je od najvažnijih kontingetalnih teorija koji su razvili Pol Hersi i Kenet H.Blankard.Po ovom modelu, najefikasniji liderski stil se menja u zavisnosti od «spremnosti» radnika.Autori definišu spremnost kao želju za dokazivanjem, kao spremnost prihvatanja odgovornosti, veštine i iskustvo potrebni za obavljanje zadataka. Ciljevi i znanja sledbenika su važni promenljivi elementi u postupku utvrđivanja efikasnog liderskog stila.
Oni veruju da odnosi između menadžera i sledbenika prolaze kroz četiri faze i da menadžer treba da promeni liderski stil prema razvoju sledbenika.
U početnoj fazi najprimerenije je da se menadžer pre svega orjentiše na zadatak. Radnici moraju dobiti uputstva o zadacima i moraju se upoznati sa organizacionim pravilima i procedurama. Neautoritarni menadžer može da izazove zabrinutost i konfuziju kod novih sledbenika.U ovoj fazi nebi odgovaralo ni participativno ponašanje, jer sledbenici zahtevaju strukturu.
Kada sledbenici počnu da uče svoje zadatke,ponašanje orjentisano na zadatak ostaje osnovni model ponašanja, jer sledbenici još uvek nisu spremni da funkcionišu bez strukture.
Kod sposobnijih radnika dolazi do izražaja motivisanost za dokazivanje pa aktivnije traže veću odgovornost,samim tim lider ne mora biti autoritaran jer bi to bilo nepopularno.
Ipak lider mora pružiti podršku i biti pažljiv i podržavati odlučnost sledbenika kod preuzimanja veće odgovornosti. U sledećoj fazi sledbenicima nije potrebno usmerenje jer su sve nezavisniji.
Ovaj model liderstva je dinamičan i fleksibilan.Stalno se ocenjuje motivisanost,sposobnost i iskustvo sledbenika da bi se utvrdila najpogodnija kombinacija stilova u liberalnim i promenljivim uslovima.U ovom modelu promenljivost stilova pogoduje napredovanju u usavršavanju posla.
Postavlja se pitanje, da li menadžeri mogu da biraju između različitih liderskih stilova u različitim situacijama.Te odluke utiču na izbor, poziciju i unapređenje menadžmenta. Fleksibilnost menadžmenta i mogućnost menjanja stilova doprinosi efikasnosti u različitim liderskim situacijama.

Fidlerov model

Fred Fidler je razvio model po kome pretpostavlja da menadžeri nerado menjaju stilove sa kojim su postali uspešni. On je ubeđen da većina menadžera nije fleksibilna zbog odgovornosti za nepredvidljive ili promenljive situacije koje bi vodile do neuspeha.
Obzirom da su stilovi relativno nefleksibilni i da se nijedan ne može primeniti u svakoj situaciji, poželjno je da se odabere menadžer za datu situaciju ili se situacija prilagodi menadžeru.
Fidlerov stil se razlikuje od drugih jer pomoću mernog instrumenta bira najmanje poželjnog saradnika (LPC) i locira ga na lestvici liderskog stila. Osoba, koja LPC opisuje relativno pozitivno orjentisana je na ljudske odnose i brine o osećanjima svojih ljudi, a onaj koji LPC opisuje negativno(nizak LPC rejting) je kruta osoba orjentisana na zadatak.
Menadžer sa visokim LPC ima prijateljske odnose sa saradnicima, a sa niskim žele da se posao dobro odradi. Reakcija radnika je manje važna od održavanja proizvodnje. Menadžeri sa niskim LPC žele promeniti stil da bi se održala proizvodnja.
Fidler je identifikovao tri liderske situacije: odnos lider-član, struktura zadatka, moć na osnovu položaja.

Odnos lider-član

Saradnja između lidera i radnika najviše utiče na moć menadžera.

Struktura zadatka

Promenljivost radne strukture omogućava utvrđivanje moći menadžera gde u zadacima sa strukturom imaju automatski moć a bez strukture moć nestaje.

Moć na osnovu položaja

Moć na osnovu položaja je poslednja situaciona promena vrednosti.Na visokom položaju ima veliku moć i obrnuto.

Model put – cilj liderstva

Ovaj model su formulisali Martin G.Evans i Robert J.Haus, gde teorija liderstva ističe ulogu lidera u učenju podređenih kako da dostignu visoke rezultate.Menadžer orjentisan na radnike ponudiće platu, unapređenje kao i podršku, sigurnost i poštovanje.Svestan je razlike među radnicima ali je spreman da nagrađuje prema zaslugama.Menadžer orjentisan na zadatke nudi manji izbor nagrada, ne uzima u obzir razlike među radnicima i u merenju učinka radnika sa nagradama je uspešniji od menadžera orjentisanog na radnike.
Evans veruje da liderski stil koji najviše motiviše radnike zavisi od nagrade koju oni žele.

Modeli VROOM – YETTON I VROOM – JAGO

Viktor VROOM i Artur JAGO su kritikovali teoriju put-cilj i ponudili prošireni klasični model VROOM-YETTON situacionog liderstva koji brine za kvalitet i prihvaćanje odluka.
Ovaj model je pomogao menadžerima kada i u kom obimu treba da uključe radnike u proces rešavanja određenog problema.
Izdvojio je pet liderskih stilova koji predstavljaju skalu autoritarnih pristupa(AI, AII), konsultantskih pristupa (CI, CII) i participativni pristup (GII). Po Vrumu i Jetonu menadžeri moraju se odlučiti koji će stil koristiti za rešavanje određenog problema.
Istraživanja su pokazala da su odluke donete u skladu sa ovim modelom efikasne i da radnici daju prednost menadžerskim odlukama po ovom modelu.
Autori modela veruju da efikasnost odluke zavisi od njenog kvaliteta, orivrženosti odluci kao i od vremena utrošenog na donošenje odluke. Veruju da je ukupna efikasnost liderstva u funkciji efikasnosti odluke minus troškovi donošenja odluke plus vrednost ostvarena razvijanjem sposobnosti kod ljudi kroz proces odlučivanja.
Očigledno je da se neki ljudi mnogo lakše prilagođavaju različitim situacijama u životu nego drugi. Moguće je da pojedinci nauče kako da postave dijagnozu liderske situacije i da promene svoj stil kako bi njihovo liderstvo u datoj situaciji bilo efikasnije. Fleksibilnost je poželjna u organizacijama i u svim drugim oblastima života.

BUDUĆNOST TEORIJE LIDERSTVA

Transformaciono ili harizmatsko liderstvo

Sve veće interesovanje izaziva studija o pojedincima koji imaju izuzetan uticaj na svoje organizacije. Te pojedince nazivamo harizmatski ili transformacioni lideri.
To su lideri koji svojom ličnom vizijom i energijom inspirišu sledbenike i imaju veliki uticaj na svoje organizacije.

Basova teorija transformacionog liderstva

Bernard M. Bas je u svom istraživanju upoređivao dve vrste liderskog ponašanja:
- autoritarno i transformaciono.

Autoritarni lideri odlučuju o tome šta radnici treba da urade da bi ostvarili sopstvene ciljeve, kao i ciljeve organizacije. Suprotni njima su transformacioni lideri i oni nas motivišu da uradimo više nego što smo mislili, stim što nas ubeđuju u značaj i vrednost naših zadataka, navode nas da pređemo granicu sopstvenih interesa u ime organizacije ili više politike.

Hauzova torija harizmatskog lidera

Najveći doprinos analizi ove teme je doneo Robert J. Hauz. Njegova teorija navodi da harizmatski lideri imaju veliki stepen referentne moći i da ona dolazi od njihove potrebe da utiču na druge. Harizmatski lider ima visok nivo samopouzdanja, dominacije i čvrsto veruje u ispravnost svojih uverenja.
Hauz smatra da harizmatski lideri saopštavaju viziju ili viši cilj koji kod sledbenika izazivaju predanost i energiju. Oni grade predstavu o uspehu i stručnosti, očekuju da sledbenici ispune velika očekivanja.

Psihoanalitički pristup liderstvu

Po mišljenju Sigmund Frojda na oblikovanje nejvećeg dela ljudskog ponašanja utiču nesvesni napori da se zadovolje neispunjene potrebe i nagoni. Mi ne moramo da znamo zašto radimo ono što radimo, jer veliki deo našeg ponašanja povezujemo sa iskustvima iz najranijeg detinjstva.

Zanesenost liderstvom

Sledbenici lidera imaju idealizovano misljenje o tome sta lideri rade,sta mogu da postignu i na koji nacin mogu da uticu na zivote sledbenika.Ovi pogledi nastaju zato sto vecima nas ne moze da razume nacin na koji funkcionisu veliki, kompleksni sistemi našeg društva, zbog čega se okrećemo liderima da bismo pojednostavili naše živote.
Možda je ljudima potrebno da o liderima imaju idalizovanu sliku da bi mogli da se koncentrišu i zadovolje organizacione potrebe. Iz tih razloga lider mora biti sposoban da motiviše i utiče onoliko dugo koliko mu sledbenici veruju. Kada izgube poverenje, lider više nije efikasan.

ZAKLJUČAK

Liderstvo je važna tema za menadžere a njihova uloga ključna u ostvarivanju grupne i organizacione efikasnosti.
Tradicionalne teorije liderstva obuhvataju psihoanalitički pristup i ispitivanja nesvesnih motiva lidera kao i pristup koji se koncentriše na idealizovanu sliku sledbenika o mogućnostima lidera i kako oni mogu da utiču na njihove živote.
Stanje našeg srca, otvorenost naših stavova, kvalitet naših sposobnosti, uverljivost naših iskustava, daje vitalnost našem radnom iskustvu i smislu našeg života. To je ono što je potrebno da bi konstruktivni lider mogao da postoji, i konstruktivno liderstvo kao sredstvo koje koristimo u ostvarivanju našeg potencijala.

L I T E R A T U R A

James A.F.Stoner,R.Edvard Freeman&Daniel R.Gilbert,Management,1995
Dr. Ranko Lončarević, Management 2006

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD