INOVACIJE

Možemo reći da ne postoji precizna definicija inovacija i inovativnosti. Inovaciju možemo definisati kao skup aktivnosti koje preduzeće preduzima, koje predstavljaju izvor za nove proizvode ili proizvodne procese. Razvoj preduzeća se uglavnom vezuje za postojanje inovacija. Inovacija je komercijalizacija nove ideje odnosno njeno prevođenje u konkretan proizvod, proces ili uslugu.
Savremeno poslovno okruženje karakteriše visoka turbulentnost, neizvesnost i rizik i da bi preduzeće opstalo u takvom okruženje neophodno je da neprestano ulažu u istraživanje i razvoj i inovativne aktivnosti. Preduzeća nastoje da kombinuju svoje postojeće resurse i sposobnosti i da ih iskoriste na novi, najbolji mogući način. Iz tih njihovih aktivnosti upravo proizilazi inovativnost i rađaju se inovativne organizacije. Inovacije su nešto što se vezuje za pojam preduzetnika koji nastoji da uvek uočava promene, reaguje na njih i prihvata visok nivo rizika, i koristi to kao mogućnost u svom poslovanju. Ali i pored toga, velike kompanije su upravo te koje imaju mogućnost i neophodna finansijska sredstva da sprovode inovacije.
To je proces, kojim je kao i svakim drugim procesom neophodno upravljati na pravi način. Tu dolazi do izražaja uloza menadžera na svim nivoima i njihovih sposobnosti da naprave balans i optimizaciju između svih inovativnih aktivnosti u preduzeću. „Sve teče, sve se menja, samo su promene konstantne“, je metafora koja u potpunosti oslikava savremene uslove poslovanja. U prethodnim vremenima, poslovne strategije su bile definisane I implementirane najčešće na reaktivan način u odnosu na procese u okruženju, ali i unutar samih organizacija. Danas većina organizacija deluje proaktivno, odnosno uočava moguće događaje pre njihovog nastajanja i reaguju na njih. Prilagođavanje brojnim i raznovrsnim promenama, rast konkurentnosti i stalno poboljšanje performansi, predstavljaju osnovni uslov za opstanak i uspeh savremenih preduzeća.

2. Inovacija kao konkurentska prednost

Početak razvoja teorije inovacija pre svega, vezujemo za ime J. Schumpetera, koji je tokom prve polovine prošlog veka inovacije označio kao osnovni faktor za postizanje tehnološkog i ekonomskog razvoja. On je najčešće mislio na zamenu stare tehnologije sa novom tehnologijom, što je i opisao kao kreativnu destrukciju.
Takođe, većina autora smatra da su inovacije pre svega povezane sa tehnologijom i da se one najviše realizuju na tom polju tj. mi danas možemo da govorimo o tehnološkim inovacijama. Nova tehnologija, kao rezultat inovacije, ima za posledicu pojavu novih privrednih grana i firmi. Tehnološke promene igraju veoma važnu ulogu u konkurentskoj dinamici. Promene koje one donose mogu da imaju nekoliko ishoda:

Donose sa sobom nove proizvode i procese;
Menjaju vrednost lanca i vrednost konstalacije firme;
Menjaju i prirodu rivaliteta između firmi.

U dvadesetprvom veku tehnologija je osnovni izvor konkurentskih prednosti. Tehnološke inovacije predstavljaju prvu primenu nauke i tehnologije u novom smeru sa komercijalnom upotrebom. Jedan od glavnih pokretača ekonomskog rasta je svakako difuzija ili širenje inovacija kroz ekonomski sistem. Radi se o veoma složenom procesu u kome su pored tržišta prisutni brojni netržišni elementi, kao što su sistemi podrške R&D, saradnje između firmi i slično. Veoma je bitno na pravi način razumeti odvijanje inovacionog procesa. Dugo vremena je bila zastupljena politika da se inovacioni proces odvija po linearnom modelu, gde ključnu ulogu ima ulaganje u istraživanje i razvoj.

U okruženju gde se životni ciklusi proizvoda značajno smanjuju, inovacija predstavlja jedini način da kompanija uspe da opstane u takvom promenljivom i neizvesnom okruženju. Neke od karakteristika današnjeg poslovnog ambijenta:

► Deregulacija i liberalizacija trgovine spuštaju barijere za ulazak u raznovrsne industrijske delatnosti, kao što su bankarstvo, vazdužni saobraćaj i telekomunikacije.

► Snaga mreža se ogleda u činjenici da nove kompanije ne moraju da grade svetsku infrastrukturu da bi dospele na svetsko tržište. Na taj način kompanije kao što su Gugl (Google), iBej (eBay), i Majspejs (MySpace) izuzetno su brzo uspele da razgranaju svoj posao.

► Dezintegracija velikih kompanija, putem devertikalizacije i autsorsinga, isto je pomogla novim učesnicima na tržištu. Predajući sve veći broj aktivnosti izvođačima trećih strana, velike kompanije su spremne da svoje usluge prodaju bilo kome. Koristeći svetsku bazu dizajnera, konsultanata za brend i onih koji po ugovoru proizvode komponente ili proizvode za nekoga, nove snage iz povoja mogu da izađu potpuno razvijene.

► Velike kompanije isto tako moraju da se bore sa velikim brojem konkurenata koji nude niske cene. Ikea, Zara, ErAzija (AirAsia) su samo neke od kompanija koje su radikalno izmenile strukturu troškova industrijske delatnosti.

► Postoji dosta klijenata koji je Internet dao ogromnu moć da određuju marže. Pre Interneta, većina klijenata nije mogla da bude sigurna da li dobija najbolje ponude kada su u pitanju hipoteka, dug po kreditnoj kartici ili kredit za automobil. Nije postojala mogućnost da se u potpunosti sagleda situacija koja je odražavala maržu, ali danas svakim danom potrošači postaju sve upoznatiji.

► Osim toga, Internet eliminiše i troškove poslovanja. Provizije koje su dobijali kreatori tržišta svih vrsta – dileri, brokeri i agenti – doživljavaju drastičan pad, ili će ga uskoro doživeti.

► Distribucioni monopoli su snažno napadnuti. Za razliku od izdavača novina i časopisa, blogerima nisu potrebne fizičke distributivne mreže da bi došli do svojih čitalaca. Slično tome, novi brendovi ne moraju da se ulizuju predstavnicima izdavačkih kuća da bi mogli da steknu obožavaoce putem sajtova društvenih mreža kao što je Fejsbuk i Majspejs.

Rušenje barijere za ulazak na tržište, hiperefikasni konkurenti, moć klijenata - sve to će smanjiti marže u narednim godinama. U najvećem delu inovacija se još nalazi na nivoima organizacionih jedinica, koje imaju za nadležnost razvoj novih proizvoda, razvoj i istraživanje.
Inovatori su po svojoj prirodi kontraši. U mnogim slučajevima, prava prepreka strateškoj inovaciji je upravo otpor starih mentalnih modela, odnosno verovanja koja postoje i koja se čuvaju u organizaciji u njihovoj organizacionoj kulturi. Ono što u najvećim kompanijama sprečava inovacije, nije nedostatak preduzimanja rizika. Velike kompanije su upravo te koje svakodnevno preuzimaju na sebe velike i često nepotrebne rizike. Osnivačima je teško da odaju priznanje idejama koje predstavljaju pretnju temeljima poslovnih modela koje su oni osmislili. Zbog toga se obim inovacija sužava, a rizik od ograničene vizije raste, a mladi inovatori prelaze u druge kompanije i tamo pokušavaju da pronađu priliku za svoje ideje.
Nastojeći da ostvare efikasnost, kompanije su uspele da izbace dosta nepotrebnih aktivnosti iz svoga rada. Problem je u tome što ako se izbace sve nepotrebne aktivnosti iz kompanije, velika je verovatnoća da će se izbaciti inovacija ili će ostati neprimećena. Inovacija je proces, koji sam po sebi zahteva vreme. Kao što je rekao Peka Himanen: «... najznačajniji izvor produktivnosti informacione ekonomije jeste kreativnost, a nije moguće stvoriti nešto interesantno neprestano jurcajući ili na regulisan način od devet do pet sati.«
Evo nekoliko pitanja kojima bi menadžeri trebalo da se rukovode da bi postali uspešni menadžeri inovatori:

Kako je moguće uključiti svakog pojedinca unutar organizacije u rad na inoviranju i svakog opremiti neophodnim alatima koji podstiču kreativnost?
Kako obezbediti da verovanja ugrađena u organizacionu kulturu ne budu otpor kreativnosti i razvoju inovacija?
Kako se može stvoriti vreme i prostor za osnovno inoviranje u organizaciji?

Sve ovo zahteva dosta vremena i angažovanja menadžmenta preduzeća da bi rezultati došli do izražaja.

3. Svrsishodne inovacije i izvori inovativne mogućnosti

Inovacija predstavlja promenu koja omogućuje stvaranje bogatstva. Inovacija, u stvari, kreira resurs. Isto tako, inovaciju čini i sve ono što donosi promene u potencijalu proizvođenja bogatstva kod već postojećih resursa. Inovacija uopšte ne mora da bude tehnička, ne mora uopšte da bude stvar. Bez obzira na to gde je bila i kako je bila uvedena, inovacija uvek donosi promene u ekonomskom sistemu jedne zemlje.
«Sistematska inovacija, dakle, sastoji se od svrsishodnog i organizovanog traganja za promenama, tako da se u okviru sistemske analize mogućnosti takvih promena mogu prihvatiti kao ekonomske ili socijalne inovacije.« [ ] Sistemska inovacija omogućuje kontrolisanje izvora inovativne mogućnosti.
Postoje četiri izvora inovativnih mogućnosti koji su istovremeno i veoma sigurni indikatori promena:

► neočekivano - neočekivani uspeh, neočekivani promašaj, neočekivani spoljni događaj;
► nepodudarnost – između stvarnosti kakva trenutno jeste, i stvarnosti kakva bi trebalo da bude;
► inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa npr. proizvodnje;
► promene u strukturi privrede ili tržišta, koje svakoga mogu da iznenade.

Drugi set izvora inovativnih mogućnosti, set od tri takva izvora, obuhvata promene van preduzeća, odnosno van privrede:

► demografska kretanja – promene;
► promene u opažanjima, raspoloženjima i značenjima;
► nova saznanja, naučna i nenaučna.

Linije razgraničenja između ovih sedam izvora inovativnih mogućnosti su prilično nejasne i moglo bi se reći da među njima postoji preplitanje u značajnom stepenu. Svaki od ovih izvora podvrgnut je posebnoj analizi, jer svaki od njih ima neke svoje posebne karakteristike. Svi ovi izvori su poređani po redosledu opadajuće pouzdanosti i predvidljivosti. I pored svog njenog značaja, naučno zasnovana inovacija je, u stvari, najmanje pouzdana i predvidljiva. Sa druge strane, neočekivani uspeh ili promašaj nosi sa sobom vrlo mali rizik i neizvesnost.

4. Proces realizacije inovacija

Jedno od najčešće postavljanih pitanja je: Šta je potrebno učiniti da se inovacija realizuje? Možemo reći da se radi o procesu koji se sastoji od 3 koraka. Te aktivnosti možemo predstaviti i grafički na sledeći način:

Slika 1. Proces realizacije inovacija

Prva faza je faza generisanja inovativnih mogućnosti. U okviru ove faze kompanije preduzimaju aktivnosti skeniranja i proučavanja svog okruženja, kako internog, tako i eksternog. One na taj način nastoje da uoče signale koji bi mogli da ih usmere ka potencijalnoj inovaciji. Kompanije su obavezne da pronađu one mogućnosti na koje su one sposobne da odgovore.
Druga faza procesa impementacije inovacija se odnosi na stratešku selekciju već odabranih opcija. Trebalo bi napraviti izbor između potencijalnih inovativnih mogućnosti, koje treba da su pre svega usklađene sa raspoloživim resursima u organizaciji. Čak i one organizacije koje imaju najbolje resurse, nisu u mogućnosti da iskoriste baš sve prilike koje se pred njima pružaju.
Poslednja odnosno treća faza procesa implementacije inovacija se odnosi na njihovu implementaciji odnosno na ono što je potrebno preduzeti da se inovacija «dogodi«. Kada je već izabrana opcija, organizacije bi trebalo da tu ideju sprovedu kroz različite stupnjeve, kako bi ona bila konačno lansirana na tržište. Naročito, treba da se bore i učine sve protiv visokog rizika i neizvesnosti.

Takođe, ono što se javlja kao neophodnost je merenje performansi inovacije. Sada ćemo navesti neke od mogućih merenje i indikatora:

► Merenje specifičnih outputa različitih vrsta – na primer, patenti, licence, know how (utvrđivanje procenata prodaje ili profita koji nam oni donose). Svi ovi indikatori su proizvod uspešne inovacije odnosno inovacionog procesa.
► Merenje zadovoljstva kupaca, poboljšanja kvaliteta ili fleksibilnosti u poslovanju.
► Merenje određenih indikatora koji mogu da se porede u okviru nekog sektora ili područja – na primer, cene proizvoda, udeo na tržištu, performanse kvaliteta.
► Merenje uspešnosti sprovedene strategije, ostvarenih benefita, direktno ili indirektno kroz inovaciju – na primer, rast tržišnog udela, poboljšanje profitabilnosti, povećana dodatna vrednost.

Takođe, potrebno je uzeti u obzir i neka specifična merenja, i pojedinačne elemente u okviru njih. Na primer, misli se na:

► Broj novih ideja koje mogu da se odnose na proizvod, proces ili usluge, koje se nalaze na početku inovacionog procesa;
► Stope neuspeha, u okviru razvojnog procesa na tržištu;
► Procenat prekoračenja i troškova budžeta;
► Šta je ono što kupci zapravo žele?;
► Potrebno vreme za kompletiranje inovacije;
► Merenje kontinuiranog poboljšanja - sugestije zaposlenih, broj rešenih problema i postojanje timova za rešavanje problema...
Sada ćemo grafički prikazati pojednostavljen model inovativnog menadžmenta:

Slika 2. Model inovativnog menadžmenta

Suština uspešnog inovativnog menadžmenta je u prepoznavanju pravih prilika koje se javljaju kako u organizaciji, tako i u njenom okruženju. Uglavnom je sve skoncentrisano na male grupe odnosno timove koji poseduju tu kreativnu energiju potrebnu da bi se stvorilo nešto novo u organizaciji. Takođe je neophodan entuzijazam, sprečavanje otpora promenama, nepostojanje predrasuda. Veoma je duga tenzija između cilja koji inovacija sa sobom nosi i onogo što bi ona trebala da ostvari odnosno da stvori nešto potpuno drugačije – diskontinuirana inovacija.

5. Generisanje ideja

Ideje dolaze sa raznih strana. Bez obzira na to odakle one potiču, organizacije moraju da odaberu one prave ideje, koje bi bile uspešne u inovacionom procesu. Ne postoji neki standardni recept kako da otkrijemo dobru ideju, ali u visoko razvijenim organizacijama postoje paralelni mehanizmi koji obezbeđuju sistemsku analizu i kontrolu odabranih ideja.
Jedna od mogućnosti za generisanje ideja bi bila preko službe za istraživanje i razvoj (R&D), što za nju predstavlja i veliki izazov. Služba istraživanja i razvoja nosi sa sobom i veliki rizik i takođe je veoma skupa. Ona može da košta organizaciju i do 20% od njenih ukupnih godišnjih prihoda.
Ako organizacije ide ka sistemu «otvorenih inovacija« one moraju da imaju visoko razvijene mreže i eksterne izvore koje mogu da ponude, i sposobnost da najnoviju tehnologiju efektivno iskoriste.

Ono što je neophodno naglasiti je da je potrebno da kompanije ne traže ideje samo u onim oblastima gde se očekuju razvoj, već da i istraže i one druge krajnosti gde uspeh i nije baš tako očigledan.
Mnoge organizacije izgrađuju danas društvene mreže, koje obezbeđuju protok idejama. Čuvari kapija su obično dobro pozicionirani u IT komunikacijama, i uglavnom imaju ulogu prevodilaca i posrednika ključnih informacija.
Takođe, ključan element je u istraživanju tržišta, da bi smo bolje razumeli njegovu veličinu, širinu i dinamiku.
Učenje od drugih je veoma bitno pri generisanju novih ideja. Jedna od moćnih varijanti učenja od drugih bi bila – benčmarking. Taj proces podrazumeva poređenje između organizacija, koje posluje u istim sektorima, istim granama industrije, ili može da se odnosi i na neke druge sektore ili grane koji nude slične proizvode, usluge ili procese. Preuzimaju se određeni uspešni mehanizmi koje koriste druge organizacije i nastoji se da se oni usklade sa njihovim poslovanjem, strategijom i ciljem. Najčešće se kopiraju slični procesi koji postoje u drugim organizacijama, a vezani su za logistiku i distribuciju.
Jedna od poteškoća sa kojom bi se mogle susresti mnoge organizacije se odnosi na istraživanje budućeg prostora odnosno udela na tržištu. Potrebno je uočiti neki do sada neotkriveni prostor ili obratiti pažnju na one, gde bi poslovanje moglo da se pokrene u sasvim drugom pravcu.
Uključivanje stejkholdera je vrlo značajan element pri generisanju ideja. Radi se o ključnom pristupu koji podrazumeva uključivanje stejkholdera kako bi smo dobili informacije iz prve ruke kakve oni proizvode i usluge zapravo žele. U novije vreme javlja se trend tzv. deljenja procesa inovacija, gde kupci i ponuđači zajedno rade na redukovanju troškova i poboljšanju kvaliteta svog proizvoda ili usluge i ostalih performansi. Veoma važna vrsta ovog procesa uključivanja stejkholdera u koncept razvoja ideja bi bila rad sa vođom korisnika. Uočavanje novih potreba korisnika je u rukama svega nekoliko organizacija, koje ujedno zauzimaju vodeće mesto, u svom sektoru. Takođe, potrebno je obratiti pažnju i na one industrije koje najlošije stoji u grani. Uspešna inovacija zavisi od održavanja potreba i zahteva korisnika tokom vremena.

6. Selekcija ideja

Najveći problem koji se javlja sa idejama je taj da postoji mogućnost da organizacije imaju u jednom trenutku više dobrih ideja. Dobro razvijeni razvojni proces će odbaciti sve pogrešne ideje i sortirati sve mogućnosti. U obzir se uzimaju one ideje koje su usklađene sa raspoloživim resursima organizacije. Nema organizacije za koju bi se moglo reći da poseduje beskonačno mnogo resursa, stoga treba doneti pravu odluku, kojoj ideji posvetiti pažnju i zbog čega. Radi se o veoma rizičnom procesu, gde se donosi odluka o idejama koje se nalaze u najranijem stadijumu, a koje pretenduju da donesu uspeh, a isto tako je moguće i da dovedu do entropije sistema, stoga se zahteva dodatan oprez.

Za preduzetnika, ovo predstavlja veliki izazov i često ovaj proces može i da ih obeshrabri. Oni nastoje da pronađu nešto još do sada neotkriveno, da imaju garanciju da će njihova ideja uspeti na tržištu, da će ljudi kupovati i koristiti njihov izum, i što je najbitnije, da će ostvariti povraćaja investiranih sredstava u svoju ideju.

Slika 3. Proces selekcije ideja

Selekcija ideja mora da bude dobro organizovana i sa njom se mora upravljati. Model «dobre prakse« se najčešće koristi, iz njega organizacije uče i adaptiraju svoje ideje. Pametne organizacije se ne kockaju sa ovakvom odlukom, one donose odluke na osnovu pravila i osnovnih kriterijuma. Najčešće koriste savremenu tehnologiju, kao pomoć u tom procesu, koji treba da je pre svega fleksibilan. Ako nešto pođe kako ne treba, organizacije poseduju svoje mehanizme, kako da zaustave takav proces, ili da se vrate unazad nekoliko koraka kako bi ispravili greške. Ako se radi o jednoj velikoj ideji postoji sistem specijalnih kriterijuma koji prave proračun rizika u odnosu na profit. U najvećem broju slučajeva glavni problem bi se odnosio na poređenje jedne inovativne mogućnosti sa nekom drugom, prema različitim parametrima. Svi ovi proračuni su bazirani na teoriji verovatnoće.
Postoje tri glavna pristupa koja se koriste u okviru portfolio menadžmenta – tehnike za merenje benefita, ekonomični modeli i portfolio modeli. Tehnike za merenje benefita su obično bazirane na jednostavnim subjektivnim stavovima. Glavni nedostatak ovde je što je svaki projekat izolovan od drugog. Ekonomični modeli koriste se finansijskim i drugim kvantitativnih informacijama u obračunu. Na primer, misli se na rokove povraćaja investicija, cash flow. Oni isto tretiraju projekte odvojeno, i prilično su nezavisni. Treća grupa – portfolio metoda pokušava da pronađe balans između više različitih projekata. Koristi se matricama, koje mere rizik naspam nagrade. Najčešće korišćena portfolio matrica je dijagram mehura, gde su različiti projekti predstavljeni kao mehuri, čija veličina zavisi od jačine projekta i njegove veličine. Ovaj pristup nam daje brzi izveštaj o tome kakav je balans između različitih veličina projekta u odnosu na rizik/nagrade.
Sada ćemo grafički prikazati izgled ove matrice:

Slika 4. Dijagram mehura

Za preduzetnike je jako bitan proces tzv. bacanja ideja. Pametni igrači ne dopuštaju da njihove ideje prođu neopaženo, već anticipiraju budućnost i moguće negativne događaje po njih. Nekoliko tehnika su dostupne kao podrška u ovom procesu, a to su: mapiranje proizvoda, fokus grupe koje služe da uoče buduće potencijale na tržištu. Najvažnije je to da ovi alati mogu da pomognu organizacijama da vide kako bi njihova inovacija trebalo da izgleda, i da naprave koncept koji je realan i koji će potencijalni stejkholderi moći da prate i prihvate.
Mapiranje procesa je široko rasprostranjena tehnika, naročito kod funkcionalnih procesa, gde tokovi rada nisu baš jednostavni. Takođe rasprostranjene su i drugi alati kao što su simulacije i prototipi koji se koristi menadžment preduzeća.

7. Implementacija ideja

Najveći problem kod ideja vezano za inovacije bi bio: Kako da učinimo da se one realizuju? To nije balansiranje između resursa, vremena i novca i donete odluke o inovaciji. Mi zapravo ne znamo šta će se dogoditi sa inovacijom, dok ne krenemo da je realizujemo, što nosi sa sobom veliki rizik. Jedini način da za to vreme umanjimo rizik i neizvesnost je da učimo konstantno, i isprobavamo razne kombinacije, čak i onda kada stvari ne idu onim tokom kojim smo se nadali.

Postoje dva ključna momenta vezana za inovacije:

• Tehnologija – Da li će ideja uspeti?
• Tržište – Da li postoji potreba za našom idejom?

Ključni moment pri realizaciji inovacija je da budemo sigurni da pretnje koje se mogu javiti će biti otklonjene uspešno. U praksi to znači, da pravi ljudi budu na pravom mestu, dovoljno dugo, dok se ta inovacija u potpunosti ne realizuje. Inovacije se obično opisuju kao jedno putovanje, gde je najvažnije deo njihove implementacije. Bilo bi glupo da organizacije bace puno novca na lošu ideju, zato mnoge organizacije imaju i menadžment za rizik koji upravlja procesom implementacije inovacije. Dosta modela su široko rasprostanjeni u različitim sektorima, od proizvodnje do pružanja usluga. Svaki od tih modela se prilagođava karakteristika organizacije koja ga koristi.

Slika 5. Razvoj inovacije

Upravljanje inovacionim projektom nije ni najmanje jednostavno. Ono podrazumeva raspoređivanje resursa naspram vremena i raspoloživog budžeta. Sve to zahteva visok nivo fleksibilnosti i kreativnosti.
Stvaranje « bolje mišolovke koju niko ne želi« je jedan od osnovnih razloga za neuspeh inovacije. Čak i kada je taj proizvod ili usluga tehnički savršena, nema garancije da će se ljudi odlučiti baš njega da kupe i private na dugi rok. Postavlja se pitanje: Kako je moguće da poboljšamo šanse naše inovacije da bude prihvaćena na dugi rok na tržištu?
Potrebno je anticipirati buduće događaje i pratiti zahteve kupaca i ono što oni favorizuju prilikom kupovine. Takođe je poželjna primena strategija koje podrazumevaju rano uključivanje korisnika da bi pomogli da se izgradi sigurnija inovacija proizvoda, usluge ili procesa.
Veoma je bitno naglasiti da originalni koncept treba da se održi za svo vreme trajanje implementacije. Kod kompleksnijih projekata biće potrebno da dozvolimo korisnicima neko vreme da koriste naš inovirani proizvod, proces ili uslugu, da bi videli šta je presudno da se ta inovacija koristi.

Da bi ovaj proces išao kako treba, potrebno je da razvijemo adekvatan menadžment u organizaciji, a ukoliko ga ne posedujemo, onda je neophodno da sprovedemo neke od sledećih koraka kako bi naš menadžment konačno postao efektivan:

► Primena nove strategije za promenu menadžmenta na vrhovnom nivou - Ovo podrazumeva davanje mogućnosti svim zaposlenima u preduzeću da učestvuju u kreiranju vizije i razvoju inovacije.

► Aktivne i otvorene komunikacije – Komunikacije koje se sprovode među svim nivoima u organizaciji, i to najčešće dvosmerno. Postoje određeni kanali preko kojih ljudi mogu da šalju svoje ideje i utiske, i da učestvuju u donošenju odluka. Najčešće se misli na komunikaciju od vrha prema dole.

► Rano uključivanje – Postoje dva benefita koji dozvoljavaju učešće i dopuštaju u ranim fazama promenu procesa. Prvi benefit se odnosi na mogućnost konsultovanja i informisanja između zaposlenih u organizaciji. Drugi benefit se odnosi na to da rano uključivanje i odlučnost mogu da doprinesu kvalitetu projekta inovacije.

► Stvaranje otvorene klime – Ovde postoji mogućnost da individue mogu da slobodno izražavaju svoje znanje, koje u sienergetskom efektu sa znanjem organizacije, ostvaruje pozitivne efekte na inovacioni projekat.

► Ulaganje u obuku – Misli se na neprestano učenje i sticanje novih znanja, razumevanje svih promena koje se dešavaju, i mogućnost upravljanja svim nepredvidivim situacijama u kojima se organizacija bude našla.

Nijedna organizacija nema resurse koje bi mogla da protraći, svaka inovacija zahteva ozbiljnu strategiju. Svaka organizacija koristi različite alate i tehnike pri realizaciji inovacija. Izveštaji u neku ruku mogu da pruže pristup u sve podatke koji se tiču konkurencije, tršišnog učešća i daju nam mogućnost da razvijamo adekvatnu konkurentsku prednost.

8. Komponente inovativne organizacije

Inovativna organizacija je najpogodniji oblik organizacije koji se javlja u turbulentnom okruženju. Najčešće se vezuje za velike organizacije, koje poseduju ogromnu finansijsku snagu. Uspešni preduzetnici i inovativne organizacije se prepoznaju po tome što koriste različite strukture, alate i tehnike, koje će im pomoći da održe balans u svom poslovanju.
Neke od osnovnih komponenti koje karakterišu inovativnu organizaciju bi bile:

- Deljenje vizije, rukovođenja i želje za inoviranje sa svima u organizaciji;
- Odgovorajuća struktura;
- Ključnu ulogu imaju pojedinci u organizaciji;
- Efektivan timski rad;
- Kontinualan i individualan razvoj;
- Obimne komunikacije;
- Visoko učešće u inovacionom procesu;
- Eksterna fokusiranost;
- Klima pogodna za izražavanje kreativnosti;
- Organizacija koja uči.

Inovativnost organizacija predstavlja osnovu razvoja, u smislu dugoročne profitabilnosti i konkurentnosti, te održavanja balansa između efikasnosti i efektivnosti. Najpovoljniji odnos između svih strateških orjentacija može se postići, ukoliko se pravilno formuliše inovaciona strategija preduzeća. Značajna je uloga projektnog tima za inovacije, u kojim bi trebalo da bude uključen i top menadžment, kako bi se na uspešan način upravljalo svim fazama inovacionog procesa.

9. Nacionalna inovaciona sposobnost

Inovaciona sposobnost je sposobnost kreiranja, razvoja, primene i difuzije novih ili usavršavanja postojećih tehnoloških sredstava, procesa, metoda i postupaka. Inovaciona sposobnost se manifestuje u promenama i poboljšanjima starih i pronalaženju novih proizvoda i usluga, novih kanala prodaje, novih potencijala tržišta, bilo po veličini, bilo po raznovrsnosti.
Inovaciona sposobnost jedne firme ne zavisi samo od njenih unutrašnjih karakteristika, već od okruženja: organizacija, institucija, regulative koje utiču na poslovanje u velikoj meri.
Na makro nivou problem inovativnosti zemlje određen je kvalitetom interakcije između istraživanja i razvoja, potražnje za inovacijama, apsorpcionom sposobnosti i difuzijom znanja i inovacija putem tržišta i netržišne saradnje.
Područje inovacija definitivno više nije vezano samo za tehničko – tehnoloki progres. Ogromno polje inovacija postoji u kombinovanju postojećih tehnoloških sredstava i stvaranju nove vrednosti za potrošača.
Država ostvaruje značajnu ulogu u podsticanju inovativnosti jedne zemlje. To dokazuju i primeri svih razvijenih privreda u svetu u kojima se značajna sredstva ulažu u inovacione centre. Japanski preduzetnici su razvili svoj put ka uspehu, tako što su se osposobili da vrlo brzo kopiraju uspešne prakse, pre svega iz SAD-a. Kasnije su oni sami tome dodali posvećenost kvalitetu i kao logična posledica došlo je generisanja obilja inovacija. Razvoj je uglavnom predvođen informacionim tehnologijama, s jedne, doprinosi ubrzanom povećanju produktivnosti, a sa druge strane, utiče na globalizaciju jačajući stvarne i finansijske veze.
Nacionalna inovaciona sposobnost je sposobnost jedne zemlje da proizvodi i komercijalizuje nove proizvode na duži period. Nacionalna inovaciona sposobnosti koristi tri ključna koncepta zasnovana na:

► Teoriji endogenog rasta;
► Teoriji konkurentskih prednosti država;
► I istraživanju nacionalnog inovacionog sistema.

Svaki koncept ima specifične faktore za zemlju koji određuju inovaciju. Nacionalni inovacioni system ističe aktivnu ulogu politike vlade i drugih specijalizovanih institucija. I pored nekih opštih karakteristika, Porter ističe inovacije koje oblikuju specijalizovani inputi i znanje, pritiske tražnje, konkurentsku dinamiku i eksternalije, prožimajući se u svim firmama i privrednim granama. Nacionalnu inovacionu sposobnost možemo da definišemo i kao potencijal jedne zemlje. Koncept nacionalne inovacione sposobnosti čine tri dela: inovaciona infrastruktura, klaster – specifični uslovi i kvalitet međusobnih veza.

10. Inovativna organizacija

Možemo prihvatiti definiciju pojma inovacije i inovativnosti prema kojoj se tehnološke inovacije odnose pre svega na promene u tehnologiji (proizvodima, procesima), a inovativnost je pojam koji se vezuje za samu organizaciju: „inovacija je proces usvajanja novih ideja. Inovativnost, s druge strane, je svojstvo jedinice koja se bavi usvajanjem... u pojmu procesa koji ovde koristimo; inovativnost nije u krajnjem ishodu zavisna promenljiva, već pre uticajna promenljiva koja se može predvideti s aspekta efikasnosti organizacije"
Poruka je jasna: proces inovacije ili inovacije kao procesi mogu se smatrati nužnim ili uspešnim samo u odnosu prema širim ciljevima organizacije. Osnovna promenljiva koja se sagledava je efektivnost organizacije kao stenen ispunjenosti ciljeva organizacije. Detaljnijim razmatranjem nrirode i osnovnih karakteristika inovacija, zaključuje se da je osnovna filozofija nastanka tehnološke inovacije, u stvari povezivanje tehničkih mogućnosti i potreba tržišta. Drugim rečima, da 6i inovacije bile uspešne, mora se polaziti od potreba tržšita i tehničkih sredstava kojima se te potrebe zadovoljavaju.
Uterbakov model prikazuje proces inovacije koji je pod uticajem dve osnovne grupe faktora iz okruženja:
1. stanjem tehničkog znanja i načinom korišćenja proizvoda i procesa, i
2. potrebama i tražnjom za novim proizvodima i procesima.

Da bi se prednosti nove, najčešće fleksibilne nroizvodne tehnologije moglo u potpunosti da iskoriste, predlaže se nova organizacpona struktura, specifični oblik organizacije proizvodnje - fleksibilni sistemi upravljanja proizvodnjom (FSUP). Ovo se smatra optimalnim oblikom organizacionog ustrojstva proizvodnje koji će odgovarati fabrici budućnosti.
Industrijalizovane zemlje Zapada i dalje su u ulozi sledbenika filozofije imperativa tehnologije, čemu je suprotstavljen japanski koncept imperativa tržišta i tržišnih zahteva.
Koncept FSUP sadržan je u modelu inovativne organizacije, u skladu sa osnovnim zahtevom da organizacije moraju u savremenim uslovima veoma brzo da reaguju na impulse iz okruženja. Ukoliko bi organizaciona struktura bila suviše rigidna i mehanistički postavljena, strateški potencijali sadržani u fleksibilnosti savremenih tehnologija bili bi dovedeni u pitanje.
S druge strane, nužno je da organizaciona struktura ne bude suviše labavo postavljena. Potrebno je obezbediti zadovoljavajući stepen homogenosti u okviru organizacije, da bi se inovacije mogle što uspešnije da primene. To znači da su potrebne organizacione strukture u dovoljnoj meri organski postavljene da omoguće razvoj kreativnosti i otvorenost ka inovacijama, a da su, s druge strane, u dovoljnoj meri i mehanističke i rigidne da bi se inovacije mogle uspešno da prihvate i primene.
Imajući sve ovo u vidu, predlaže se nova organizaciona struktura, u modelu inovativne organizacije, koja najbolje odgovara svim ovim zahtevima novih tehnologija.
Osnovna svojstva inovativne organizacije obuhvataju:

1. viziju o kompaniji kao celini i njenoj ulozi i mestu;
2. okrenutost ka kupcima i tržištu;
3. oslanjanje na tehnologijs kao resursa za postizanje konkurentnosti;
4. plitke organizacione strukture i to da ne bude više od pet nivoa odozgo nadole;
5. internu konkurenciju među projektantskim timovima kako bi se rizik ublažio i što argumentovanije branili inovacioni projekti;
6. prihvatanje neortodoksnih ideja i rešenja;
7. pozitivni odnos prema upravljanju promenama;
8. sistem nagrađivanja u susret podsticanju inovacija.

U savremeno doba, sve više se, kada je reč o usnešnoj primeni novih tehnologija, govori o organizacionoj kulturi. Organizaciona kultura se definiše kao skup vrednosnih sudova, stavova i mišljenja, verovanja ljudi koji se nalaze unutar jedne organizacije.

11. Inovacija u Kini

Kina je pronašla ekološki prihvatljiv način da uštedi novac i smanji gužve na gradskim saobraćajnicama. Umesto da potroše ogromnu sumu novca kako bi proširili mrežu puteva, Kinezi su se odlučili za inovativno rešenje, autobus koji se kreće iznad automobila, objavio je "Huffington Post". Kineska kompanija "Shenzen Huashi Parking Equipment" razvija takozvani "3D Express Coach", poznat kao trodimenzionalni brzi autobus koji će se kretati iznad vozila na visini od dva metra i tako prevoziti putnike.

Slike 5. i 6.: Idejna rešenja – automobili u autobusima

Internet-stranica "China Hush" otkriva detalje ovog fascinantnog projekta. Novo prevozno sredstvo podseća na metro i laku gradsku železnicu. Ukupna visina inovativnog autobusa bi bila 4-4,5 metara i imao bi dva sprata.
Na drugom spratu bi bili putnici, a na mestu prvog bi bio otvor kroz koji bi automobili nesmetano prolazili. Za kretanje bi koristio sunčevu i električnu energiju i postizao brzinu do 60 km/h. Ovaj autobus bi mogao prevoziti 1.200 do 1.400 putnika pri čemu ne bi ometao saobraćaj. Cena izgradnje ovakvog transportnog vozila i podloge duge 40 km za njegovo kretanje je oko 50 miliona eura, što je samo 10% od troškova za izgradnju metroa. Kompanija tvrdi da će autobus smanjiti gužve za 20-30%.
Prema pisanju internet-stranice "Engadged", konstrukcija podloge za autobus duge 185 km će početi u pekinškom distriktu Mentougou krajem ove godine.

Zaključak

Na osnovu svega napred izloženog možemo zaključiti da inovacija se javlja kao neophodnost danas. Velike organizacije da bi opstale u turbulentnom okruženju moraju da neprestano inoviraju svoje proizvode, procese i usluge.
Realizacija inovacija mora da se sprovode veoma organizovano i uz neprestani nadzor menadžmenta zaduženog za inovacije. On mora da kontroliše proces, vrši evaluaciju, ispravlja greške koje mu se nađu na putu. Menadžment neprestano mora da osluškuje impulse tržišta, pre svega se misli na zahteve za inovativnošću.
Sve organizacije danas bi trebalo da teže ka inovativnoj organizaciji, koja je fleksibilna, kreativna, pruža mogućnost participacije u odlučivanju i mogućnost da se pojedinci dokažu u organizacije. Svaka organizacija u savremenim uslovima, mora da bude organizacija koja uči i to kontinuirano, i koja ima posebne mehanizme i alate za primenu svojih znanja u poslovanju.
Firme koje ne inoviraju, vrlo brzo propadaju, odnosno nestaju sa tržišta. Čak i male kompanije moraju svojski da se potrude kako ne bi bile zbrisane od strane velikih giganata. Strategije koje će pritom primeniti zavise od veličine organizacije, njihove delatnosti, cilja poslovanja, misije, vizije. Postoji širok spektar strategija, ali je suština da se prilagođavaju trenutnim dešavanjima u okruženju, jer samo kompanije koje uspeju u tome, mogu da očekuju pozitivan rezultat na dugi rok.

LITERATURA

1. Ansoff , Igor. Corporate Strategy Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill Book Company,1965.
2. Bessant, J. and Tidd, J., “Innovation and Entrepreneurship”, John Wiley & Sons, Chichester, 2007.
3. Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to Manage It, Measure It,and Profit from It, Wharton School Publishing, 2006.
4. Dostić, M., Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Sarajevo, 1996.
5. Drucker, Peter F., Inovacije i preduzetnistvo - praksa i principi, Privredni pregled, Beograd, 1991.
6. Forbes N., Wield D., From Folowers to Leaders – Managing technology and innovation in newlz industrializing contruies, British council, Beograd, 2002.
7. Grin B., Hamel G., Budućnost menadžmenta, Novi Sad, ASEE, 2009.
8. Kotler, Filip i Kevin Lejn Keler, Marketing menadžment, 12. izdanje. Beograd, Data Status, 2006.
9. Levi – Jakšić M. i Komazec G., Menadžment operacija, 3. izmenjeno i dopunjeno izdanje, Megatrend univerzitet – Beograd, Beograd, 2008.
10. Levitt, Theodore. Ted Levitt on Marketing. Harvard Business Press, 2006.
11. Loveridge, Ray and Martyn Pitt. The Strategic Management of Technological Innovation. John Wiley & Sons,1992.
12. Roberts, Edward B. and Alan R. Fusfeld. “Staffing the Innovative Technology-Based Organization.” Sloan Management Review, 1981.
13. Stošić, Biljana. Menadžment inovacija - ekspertni sistemi, modeli i metodi. Beograd, FON, 2007.
14. Tosović Stevanović A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2009.
15. http://www.polovniautomobili.com/wiki-Zanimljivosti/autobusi-koji-voze-iznad-automobila.php 17.09.2011. 14:00h

Časopisi:
1. Innovation models and design, Andrea Filippetti, Italian National Research Center – CNR-IRPPS, Rome, Italy and School of Business, Economics and Informatics, Birkbeck College, University of London, London, UK
2. Organization culture as determinate of product innovation, Julia Naranjo Valencia, Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, Colombia, and Raquel Sanz Valle and Daniel Jime´nez Jime´nez, Facultad de Economı´a y Empresa, Universidad de Murcia, Murci
3. The open innovation paradox, Marcel Bogers Mads Clausen Institute for Product Innovation, SPIRE Research Center, University of Southern Denmark, Sønderborg, Denmark

PROČITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠĆU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITIČKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RAČUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD