Društvo u kome živimo karakterišu razne podele, nezadovoljstva, socijalni nemiri, pa i masovna okupljanja radnika i građana. Među tim pojavama poseban značaj imaju radni konflikti kojima se u prvom redu izražava nezadovoljstvo zaposlenih i njihova borba za ostvarenje određenih zahteva. Kada produktivnost rada u jednom preduzeću počne ili u celoj privredi počne da opada postavlja se pitanje: „Zašto se to dešava?“ Odgovor se nalazi, pre svega, u činjenici da sa razvojem proizvodnih snaga i sa nastalim društvenim promenama nije uporedo tekao i proces za unapređenje sistema upravljanja preduzećem. Predmet ovog rada jeste čovek kao delatno-stvaralački subjekt, koji se braneći svoje potrebe, ciljeve i shvatanja, nađe u sukobu sa ostalim članovima organizacije u kojoj se nalazi, prouzrokujući na taj način pad pokazatelja poslovanja preduzeća, od uništavanja odnosa među ljudima do raspada firme. Ovakvi sukobi se odgovarajućim metodama i tehnikama mogu rešiti, održavati i usmeriti ka putu efikasnog ostvarenja kako ciljeva organizacije, tako i ciljeva radika kroz njih.
Menadzment konfliktima Kako bi se održali dobri odnosi među ljudima neophodne su veštine efektivnog upravljanja konfliktima. Međutim, nemogućnost konstruktivnog regulisanja konflikta predstavlja osnovni nepresušni izvor nesklada u odnosima među ljudima i umanjuje individualni i organizacioni učinak. Ako se konfliktom ne upravlja na pravi način on može imati neželjene posledice kao što su neprijateljsko ponašanje, nasilje, uništavanje odnosa među ljudima, pa čak i raspad firme. Kada je pod kontrolom, konflikt može imati dosta pozitivnih karakteristika. On može da stimuliše kreativnost, inovacije, promene, a može dovesti i do boljih odnosa među ljudima. Da u organizaciji nema konflikata, to bi dovelo do apatije, stagnacije i nemogućnosti da se prilagodi promenama.
Budući da smo ljudska bića, moramo naučiti da živimo sa konfliktima ukoliko želimo da saradnja sa drugim ljudima bude produktivna. Rešavanje konflikta u svakodnevnom životu predstavlja značajan problem sa kojim se može postupati na dva načina - možemo se odlučiti da ga ignorišemo i usled toga nastaviti da živimo sa nerešenim problemima, ili možemo da se rešimo da otkrijemo izvor konflikta i da preduzmemo pozitivne korake prema promeni.
Bez analitičkog i sistematičnog pristupa problemu koji izaziva konflikt, moguće su brojne značajne frustriranosti i nezadovoljstva učesnika jer konflikt ostaje da tinja tokom niza godina. Zato nije ni iznenađenje što su neki od organizacionih analitičara isticali i ističu da za efikasnost organizacije nijedna veština nije toliko važna kao konstruktivno upravljanje i rešavanje konflikata.

1. KONFLIKT: NJEGOVA PRIRODA, PROCES, UZROCI VRSTE I EFEKTI

1.1. POJAM KONFLIKTA NA RADU

Ophodi se prema ljudima kao da su onakvi kaki bi mogli da budu i pomoći ćeš im da postanu onakvi kakvi mogu da budu!
Johan Volfgang Gete

Konflikt je nesporazum između dve ili više strana (individua, grupa, odeljenja, organizacija, zemalja) koje shvataju da su njihove težnje različite. Konflikt postoji uvek kada se smatra da aktivnost jedne strane sprečava ili ometa ciljeve, potrebe ili aktivnosti druge stane. Do konflikta dolazi usled različitih situacija u organizaciji kao što su nekompatibilni ciljevi. To je jedna normalna stvar u svim organizacijama i nikada se ne može u potpunosti eliminisati.
U svakodnevnom životu konflikti se često poistovećuju sa svađom, sukobom interesa, upotrebom sile. Naučnica Ulrike C. Wasmuth (Ulrike C. Vasmut) naglašava da je važno da se konflikt posmatra kao socijalno stanje, te da se ne zamenjuje sa formama koje treba da se prevaziđu. Konflikt ne sme da se ograničava ocenama i procenama, niti sme da se meša sa svojim uzrocima. Zato ona konflikt definiše kao "socijalno stanje u kojem sudeluju najmanje dve strane (pojedinci, grupe, države) koje imaju sasvim različite polazne tačke, na prvi pogled nepomirljive, i teže različitim ciljevima koje može da ostvari samo jedna od partija i/ili koje upotrebljavaju sasvim različita sredstva za ostvarivanje određenog cilja.

Konflikt postoji tamo gde su uočene neuskladive razlike koje rezultiraju smetnjama ili protivljenjem.
Do konflikta može doći kada je jednoj od strana koje su uključene u sukob potrebno od druge strane i nijedna od strana nije dobila ono što su tražile. Ovde su uključene tri dimenzije odnosa među ljudima:

Misli - Pojedinci okrivljuju jedni druge - izrečena kritika i pronađena krivica ponekad postaje lična,
Osećanja - Pojedinci su ljuti ili uznemireni zbog jedni drugih, i
Ponašanja - Ponašanje je uzrok poslovnog ili timskog problema.

Konflikti nisu samo jedan od osnovnih odlika čovekovog ponašanja već i osnovni sadržaj njegove svesti ali i nesvesnih procesa. Po poznatoj proceni dvojice naučnika, Losa i Raifa sukobi sa drugima, posle razmišljanja o Bogu i ljubavi najviše okupiraju ljudski um.
Konflikti sa druge strane, često nose druge negativne emocionalne reakcije, brojne frustracije, nezadovoljstvo i patnje. Usled toga oni mogu biti i žarišta brojnih psihosomatskih smetnji i oboljenja, pa se konflikti pojavljuju kao najznačajniji činilac očuvanja zdravlja pojedinca, organizacije, pa i čitavog društva. Konačno, konflikti bitno utiču na interakcije među ljudima i ometaju njihove komunikacije. Stoga su oni veoma uticajni činioci radne efikasnosti i opšteg privrednog i društvenog razvoja.
Ljudski život, uključujući i njegov proces rada, praćen je raznovrsnim i brojnim konfliktima.Ti konflikti mogu biti ekonomske, političke, ideološke, rasne, porodične i radne prirode. Nas posebno zanimaju konflikti koji izviru sa područja čovekove radne aktivnosti, s obzirom na činjenicu da su oni dosta česta pojava, i da se rad kao svesna i svrsishodna čovekova aktivnost odvija kroz neprekidan proces stvaranja i prevladavanja konfliktnih situacija.
Konfliktnu situaciju predstavlja stanje u kome postoji sukob interesa, dveju ili više individua odnosno društvenih grupa. Takvo stanje nastaje onda kada individua ili grupa teži ostvarenju određenog cilja, a istovremeno druga individua, odnosno grupa suprotstavlja se tome. Takvo stanje neminovno dovodi do konfliktne situacije, odnosno konflikta. Dakle, konflikti na radu se izražavaju kroz određene suprotnosti koje postoje među ljudima u toku obavljanja procesa rada. Međutim, svako neslaganje, suprotstavljanje različitih mišljenja ne treba da se tretira kao konflikt. Na primer : pojedini ljudi iz rukovodećeg tima PTT mogu imati različita mišljenja o određenim pitanjima poslovne politike, a da ipak rade zajednički i složno. Nesaglasnosti u mišljenjima i stavovima ne moraju obavezno da dovedu do nastanka konflikta. Sociolozi čak smatraju da su konflikti poželjni ukoliko su u pravom smislu proizvod života i rada. To ne znači da konflikte treba podsticati i stvarati. Naprotiv, štetne i destruktivne konflikte treba identifikovati i razrešavati, jer je bez toga nezamisliv uspešan i efikasan rad individua, društvenih grupa i kolektiva kao celine.
Konflikti nastaju onda kada se ugrožavaju materijalni i socijalni status grupe odnosno pojedinaca. Tada se formiraju ne samo suporotstavljeni stavovi, već bude i određene emocije, kao što su: stid, gnev, prezir, negodovanje, strah i slično. Takva emocionalna stanja podstiču čoveka na sukob i guraju ga u konfliktnu situaciju. Zbog toga se konflikt može shvatiti kao zaoštrena suprotnost među ljudima, koja se izražava kroz sukob određenih njihovih interesa, kroz njihovo međusobno suprotstavljanje. U takvoj konfliktnoj situaciji svaka od suprotstavljenih strana smatra da je u pravu i odlučno stupa u borbu za zaštitu svojih interesa. Postojanje konflikta praćeno je fizičkom, a posebno psihičkom napetošću i uznemirenošću.
Konflikt na radu po pravilu nastaje spontano, i u početku se nalazi u prikrivenom stanju, gde međusobno suprotstavljene strane nastoje da što više kolektiva pridobiju za sebe, da imaju „podršku“ kako bi se druga strana lakše porazila i odustala od svojih zahteva. Ta podrška posebno dolazi do izražaja na sastancima, javnim skupovima, a posebno u medijima.
Konflikti su u principu negativni. Oni često imaju rušilački karakter. Zato ih većina autora tretira kao uzrok dezorganizacije, kao centrifugalnu silu koja teži razaranju i raspadu kolektiva. Konflikt dezorganizuje rad preduzeća i odražava se na nervnu napetost i psihološko stanje ljudi. Sukobljene strane više razmišljaju o konfliktima a manje o poslu. Raste lična netrpeljivost potiskuju se dobre a bude loše osobine međusobno suprotstavljenih strana. Psihička naprezanja i uzbuđenja često izazivaju stres ili depresiju, što dovodi do raznih psihosomatskih poremećaja, pa čak i suicidnog stanja. Posledice takvog stanja su velike : brojna bolovanja, odsustvovanja sa posla, gubitak radne sposobnosti, beg iz kolektiva i slično.

Šta je tipično za konflikte?

Komunikacija
Komunikacija nije otvorena i jasna. Informacije su nedovoljne ili se namerno proturaju pogrešne informacije. Potajno delovanje na štetu druge strane raste. Pretnje i pritisci zamenjuju otvorenu diskusiju i argumentaciju.

Shvatanje
Na scenu stupaju različiti interesi i mišljenja. Ono što razdvaja se vidi jasnije od onoga što bi moglo da spaja dve strane u konfliktu. Gestovi pomirenja koje napravi suprotna strana tumače se kao pokušaji prevare, namere suprotne strane ocenjuju se kao neprijateljske, sopstveno ponašanje se posmatra kao jedino ispravno.

Stanovište
Poverenje opada, nepoverenje raste. Razvija se prikriveno i otvoreno neprijateljstvo. Opada spremnost da se drugome pomogne savetom ili delom. Raste spremnost da se drugima učini nešto što će da bude na njihovu štetu.

Zadatak
Zadatak da se dođe do rešenja se više ne shvata kao zajednički, tokom kojeg bi snage trebale da se podele tako da svako doprinese pronalasku rešenja onoliko koliko može i ume. Svaka strana pokušava sve sama da uradi, jer ukoliko se ne oslanjaju jedni na druge, onda nisu jedni o drugima zavisni, pa tako ne dolaze ni u opasnost da ih ona druga strana na bilo koji način iskoristi.

Konflikti se često shvataju kao bitka u kojoj mora da se pobedi. Unutar konflikata se često razvija neka posebna dinamika koja otežava ili čak potpuno isključuje primenu dogovorenih pravila. Istraživanja ponašanja ljudi u konfliktim situacijama pokazuju da većina ljudi pokušava da zastupa svoje stanovište i da ostvari svoje ciljeve stalnim insistiranjem na potvrđivanju vlastite pozicije, čak i onda kada počinju da se pokazuju prvi znaci neuspeha. Ovakvo ponašanje praćeno je ograničavanjem horizonta shvatanja celokupne situacije ili delovanja novih elemanata na situaciju, kao i ograničenom sposobnošću donošenja odluke.
„Konflikti do te mere utiču na našu sposobnost shvatanja i mišljenja” - piše predavač na stručnim seminarima o konfliktima i njihovom rešavanju, Friedrich Glasl, „da nismo u stanju da jasno vidimo stvari oko nas i u nama samima. Kao da naše oči gube sposobnost vida, a naš pogled na nas same i na suprotnu stranu u konfliktu postaje sve jednostraniji i iskrivljeniji. Naša sposobnost razmišljanja ostaje zarobljena, a da mi toga nismo ni svesni.“

1.2. PROCES STVARANJA KONFLIKTA

Proces stvaranja konflikata u organizaciji ima tipično četiri osnovne faze:

1. Faza stvaranja uslova za konflikt ili faza latentnog konflikta. U ovoj fazi se dešavaju procesi koji mogu da vode ka konfliktu. U toku prve faze razvoja konflikata se postavlja scena za konflikte tako što se rađaju uzroci konflikata. Stvaranje uzroka konflikata može da podrazumeva da neki resursi postanu odjednom retki te da dovedu do konflikta oko njegove raspodele u organizaciji. Sadržaj prve faze može da bude i postepeno diferenciranje organizacionih jedinica koje dovodi do razlike u njihovim perspektivama i ciljevima, a to je idealna osnova za konflikte. Odsustvo komuniciranja može da biti takodje sadržaj ove faze koje vodi ka konfliktima. U ovoj fazi se samo stvaraju uslovi za pojavu konflikata. Ti uslovi ne moraju da znače i stvarnu pojavu konflikata.
2. Faza percepcije i doživljavanja konflikta ili faza percipiranog i doživljenog konflikta. U ovoj fazi strane u konfliktu postaju svesne postojanja uslova za konflikt i zatim ga percipiraju i doživljavaju. Učesnici prvo opažaju i interpretiraju postojanje uslova za konflikt. Kroz proces percepcije učesnici konflikta daju značenje samom konfliktu i razumeju njegov smisao. Zatim se oni emotivno uključuju i osećaju konflikt na emotivnoj ravni. Tada učesnici u konfliktu doživljavaju anksioznost, bes, frustraciju i tenziju zbog konflikta. Tokom ove faze konflikta učesnici personalizuju konflikt – identifikuju suparničku stranu u konfliktu (pojedinac ili grupa) i razvijaju negativna osećanja prema njoj. Još uvek, međutim, nema otvorene akcije nijedne strane u konfliktu.
3. Faza kreiranja namera i ponašanja (akcije) ili faza otvorenog konflikta. U ovoj fazi se strane u konfliktu odlučuju na akcije prema drugoj strani. One postepeno formiraju svoje intencije i zatim ih kroz ponašanje otvoreno iskazuju. U početnom delu ove faze, kada su namere još skrivene jer su formirane ali subjekt nije još preduzeo nikakvu akciju, postoji opasnost od pogrešne percepcije tih namera od druge strane podrazumevajući da će one biti mnogo opasnije po nju nego što su u stvari bile. Mnogi tragični događaji su se desili jer je jedna strana u konfliktu pogrešno procenjivala namere one druge strane. U drugom delu ove faze namere se pretvaraju u ponašanje i tako se otvoreno pokazuju. Kada ljudi misle o konfliktu oni misle o ovoj fazi u kojoj učesnici aktivno delju kako bi rešili konflikt i ostvarili svoje interese. Akcije učesnika u konfliktu mogu biti vrlo različitog intenziteta od minimalnog neslaganja dve strane do otvorene borbe na život i smrt.

Konflikti

4. Faza posledica konflikata ili faza post – konflikta. Nakon što je konflikt prevaziđen na neki način ostaju određene posledice po međuljudske odnose u organizaciji. Kakve će posledice biti meri zavisi od načina na koji je konflikt prevaziđen. Ako je konflikt rešen kroz interaktivno rešavanje problema koji ga je izazvao i ako je to učinjeno uz participaciju i na zadovoljstvo svih učesnika u konfliktu, postoje velike šanse da konflikt dovede do unapređenja međuljudskih odnosa u organizaciji kao i klime u njoj. Ukoliko je konflikt rešen kroz njegovo potiskivanje ili je rešen pobedom jedne od sukobljenih strana nad drugom, velike su šanse da se u post-konfliktnom periodu pojave negativni efekti po organizaciju

1.3. UZROCI KONFLIKATA NA POSLU

Konflikt podrazumeva prisustvo oprečnih interesa kao i njihovu percepciju. Međutim, to nije i dovoljno da bi se došlo do konflikta. Imamo čest sučaj da do konfrontacije ne dolazi iako postoje nekompatibilni interesi, a ponekad konflikti nastaju čak i kada nema suprostavljenih interesa. Zaključujemo, mnogi faktori i uzroci doprinose i utiču na nastajanje konflikta. To su recimo: loši uslovi rada, slabe plate, nepovoljno stanje u kompaniji, neadekvatna podela rada, nejsno definisana odgovornost i drugi objektivni činioci.
Među njima treba razlikovati primarne i sekundarne uzroke konflikata. Primarni su oni koji direktno dovode do sukoba, a sekundrani su oni čije se delovanje posredstvom primarnih činilaca završava konfliktom. Teško stanje radnih organizacija predstavlja sekundarni izvor konflikta. U otežanim uslovima funkcionisanja organizacije osujećeni su egzistencijalni motivi zaposlenih. Tada se zaposleni, usled nedostatka plata, otežane egzistencije, loših uslova rada, međusobno doživljavaju kao rivali. Ovde je konflikt egzistencionalnih potreba primarni uzrok, a ukupno stanje organizacije sekundarni. Uzroci konflikta na radu se nalaze pre svega, u ekonomskoj, tehničkoj, društvenoj, organizacionoj i informativnoj sferi čovekove radne delatnosti, uključujući i fizičke i društvene uslove radne sredine.
Ekonomska sfera. Brojna empirijska istraživanja nedvosmisleno ukazuju da su konflikti najizraženiji u ekonomskoj sferi odnosa, što je i razumljivo ako se ima na umu činjenica da je najčešće reč o raspodeli zarade, premija, nagrada, stambeno-kreditnih potraživanja i slično, i mali poremećaj u tim odnosima zakonito dovodi do konfliktne situacije. Dok u novije vreme, u tzv. „tranzicionim privredama“, kakva je upravo naša, sve više konflikt nastaje zbog privatizacije, koja u većini slučajeva dovodi zaposlene u opštu ekonomsku nesigurnost, gubitak radnih mesta, manjkavost socijalnih programa, apatiju, beznađe i slično. Akcije i mere rukovodstva koje se odnose na gore navedena pitanja često se dočekuju sa negodovanjem i otporom, a posebno ako su te akcije i mere donete preko noći, bez adekvatnog informisanja i ubedljivih argumenata i razloga. Jer recimo promena visine koeficijenata za obračun zarada, premija i nagrada ima ne samo ekonomski već i statusni značaj. On praktično označava vrednosnu poziciju svakog pojedinca na hijerarhijskoj lestvici, i mali poremećaj ili korektiv bez ubedljivog opravdanja zakonito dovodi do nastanka konfliktne situacije.
Tehnička sfera. Druga grupa izvora uzroka konflikata odnosi se na tehničku sferu, tehničku opremljenost rada i na fizičke uslove radne sredine. Reč je o (ne)obezbeđenju odgovarajućih uslova rada (osvetljenja, ventilacije, mikroklime i slično) ili zbog nepoštovanja propisanih standarda o korišćenju obaveznih sredstava zaštite, a posebno za ona radna mesta koja se odnose na “posebne uslove rada” čime se dovodi u pitanje čovekov fizički i psihički integritet na radu.
Društvena sfera. Treća grupa uzroka konflikta na radu odnosi se na društvenu sferu u prvom redu na međuljudske odnose i na sistem informisanja. Poremećeni međuljudski odnosi izvorište su brojnih ogovaranja, optuživanja, obmanjivanja, spletkarenja, uključujući i razne intrigue, kao i sama bezbednost građana u društvu u kojem žive.
Ostvarivanje bezbednosti odvija se u složenim, specifičnim i otežanim uslovima, koje problematizuju i daju poseban značaj našeg društvenog i političkog života. Tokom proteklog perioda, u trajanju od skoro dvadeset godina, čitavo društvo u Srbiji doživelo je dinamične i dalekosežne promene u svim svojim sferama. U takvim odnosima pojedinci i grupe više su opterećeni međusobnim sukobima i svađama no bilo kakvim uspešnim poslovnim rezultatima.
Informativna sfera. Kada je reč o sistemu informisanja, konflikt se uglavnom proizvodi zbog nepotpunog, neblagovremenog, pristrasnog i friziranog informisanja. Tu nije samo reč o prostom protoku informacija odozgo do dole, već prenošenje saznanja , iskustva, slabosti odozdo do gore. U firmi u kojoj nedostaju prave informacije, one se po pravilu zamenjuju neformalnim, iskrivljenim, pa čak i lažnim, zlonamernim, koje umesto da informišu, dezinformišu zaposlene, a posebno ako je reč o osetljivim pitanjima: raspodela, korupcija, kadrovska politika i slično, koja najčešće postaju izvori spletki i konflikata.
Organizaciona sfera. Četvrtu grupu izvora konflikta čine oni koji proizilaze iz loše organizacije rada, lošeg sistema upravljanja i rukovođenja. U uslovima loše organizacije rada sukobljavaju se interesi velikog broja radnih grupa, stvorenih sistemom podele rada. Ugrožavaju se njihovi ekonomski i socijalni interesi. Nedostajanje saradnje, gubljenje poslovne dokumentacije, pomanjkanje odgovornosti, zakonito dovodi do ličnih sukoba između ljudi, a posebno onih koji nisu u stanju da ispune svoje norme i zadatke, a što se sve manifestuje i na njihovu ukupnu zaradu i standard u celini.U takvim odnosima stvara se napeta situacija u kojoj se traži krivac i prebacuje odgovornost sa jednih na druge, što dovodi do stvaranja raznih “klika”, interesnih i neformalnih grupa, koje po pravilu destabilizuju i dovode u pitanje opstanak firme u celini.
Zakonodavna sfera. Peta grupa uzroka konflikta na radu, odnosi se na propise koja regulišu ljudska prava, a posebno pravo na radu, koje je vekovima zaokupljalo pažnju naučne javnosti. Tako je još u XVIII veku Engleski mislilac Robert Oven ukazao da “bez prava na rad sva ostala ljudska prava predstavljaju ništa”. Univerzalna deklaracija o ljudskim pravima doneta posle drugog svetskog rata od strane Ujedinjenih nacija jasno propisuje “da svako ima pravo na rad” iz čega se nedvosmisleno vidi da je ovo pravo referentno ljudsko pravo i da je obaveza poslodavca da ga poštuje, da radnika upozna sa pravima vezanim za njegov radno-socijalni status. U protivnom nepoštovanjem propisa iz oblasti radno-socijalnog i zdravstvenog zakonodavstva i te kako može pogodovati nastanku napete atmosfere iz koje lako rezultira određeni konflikt, koji se vrlo brzo razrešava uz svestranu primenu i poštovanja radnog, socijalnog i zdravstvenog zakonodavstva.

Postoje različita razmišljanja o tome šta sve može biti izvor konflikta:

Ideologije: mi verujemo u jedno, vi verujete u drugo;
Različite definicije uloga: ja sam mislio da si ti odgovoran da spremiš nered u kuhinji;
Uloge koje se preklapaju: ja sam mislio da je trebalo ti da zaključaš vrata (rečeno u besu pošto je opljačkan stan).
Zemljište ili teritorija: skljanjaj se sa moje zemlje, ili previše ljudi na istom prostoru;
Nedostatak informacija: da si mi rekao šta si želeo da uradim… ili, dezinformacija: rekao si mi da smo imali novac u banci. Način na koji su neke organizacije strukturirane izaziva sve ovakve vrste informacionih konflikata;
Poricanje: ja sam spreman da te udarim a ti poričeš da nešto nije u redu sa našim odnosom;
Poreba za kontrolisanjem: niko više ne poštuje moje mišljenje;
Nedostatak veštine komuniciranja: ona nikada ne sluša!
Lični stilovi: opusti se! Ti si najnekreativnija osoba sa kojom sam ikada morao da radim;
Ograničeni resursi: konflikti oko novca, zemljišta, vode, prostora, opreme, dobara, kvalifikovanih ljudi, moći i vlasti kao i mnogi drugi;
Procedure: zašto si to uradio na taj način? Zato što si mi rekao da tako uradim. Ovo takođe može biti i prekid komunikacije;
Vremenska ograničenja: nemam vremena da sada brinem o tome;
Sebičnost: ko je pojeo moje parče kolača;
Zla namera: ni po koju cenu nećemo dozvoliti tim ljudima da budu u našem komšiluku;

Pored ostalih podela uzroka konflikta, jedna od najvažnijih je i ona po Grinbergu i Baronu. Oni dele uzroke sukoba u dve osnovne grupe:

- Organizacioni uzroci konflikta
- Međuljudski uzroci organizacionog konflikta

Organizacioni uzroci konflikta.

Jedan od najočiglednijih uzroka konflikta je konkurencija oko retkih resursa. Nijedna organizacija ne poseduje neograničene resurse i konflikti često nastaju oko deobe ili raspoređivanja prostora, novca opreme ili personala. Ovakvi konflikti se često pojačavaju zbog pristrastnosti u sopstvenu korist. Svaka strana teži da preuveliča svoj doprinos organizaciji, a samim tim i svoj udeo u raspoloživim resursima. Kao rezultat toga može doći do intezivnog, dugotrajnog konflikta.
Dva blisko povezana faktora su dvosmislenost u pogledu odgovornosti i dvosmislenost u pogledu nadležnosti. Grupe ili pojedinci unutar neke organizacije često su u nedoumici ko je odgovoran za izvršenje raznih zadataka i obaveza. Kada to dođe, svako od aktera se odriče odgovornosti i može nastati konflikt po ovom pitanju. Na sličan način, često se javlja i nesigurnost oko toga ko ima nadležnost ili autoritet. Rasprave u ovom slučaju mogu da budu veoma žestoke.
Treći organizacioni faktor koji često ima ulogu u konfliktu je međusobna zavisnost i događaji koji proizilaze iz nje. U mnogim organizacijama, razne jedinice, grupe i pojedinci zavise od drugih u izvršenju sopstvenih zadataka. Oni dobijaju input od drugih i ne mogu da nastave svoj posao bez njega. Kada taj input kasni, ili stiže u nekompletnom ili nezadovoljavajućem obliku, može nastati konflikt. Ovo nije ni malo iznenađujuće; grupe ili pojedinci koji se nađu u ovakvoj situaciji doživljavaju (i to sa pravom) kao prepreku ili ometanje od strane drugih u pogledu ostvarivanja glavnih grupnih ili individualnih ciljeva. Nije čudo što uzvraćaju isom merom i u tom slučaju dolazi do prekida (ili bar znatnog zastoja) u produktivnom radu zbog spirale konflikta koja sledi.
Još jedan, poreklom organizacijski, uzrok konflikta je sistem nagrađivanja. Kada takvi sistemi suprostave jednu jedinicu ili drugu drugoj (što se često dešava), neki stepen konflikta je prilično zagarantovan. Ovo je moguće ako akteri ovakvih događaja smatraju da je sistem po nečemu nepošten ili pristrastan. Grupe koje ne dobijaju bonuse, povišice mogu da budu ozlojeđene, a moguće je da usledi i konflikt.
Konflikt je ponekad nusprodukt diferencijacije unutar neke organizacije. Kako organizacije rastu i razvijaju se u mnogima se javlja trend povećanja sektora ili odeljenja. Pojedinci koji rade u njima vemenom se socijalizuju sa njima i počinju da prihvataju njihove norme i vrednosti. Kako se vremenom identifikuju sa svojim radnim grupama, oni počinju drugačije da gledaju na ostale članove organizacije. Oni vide ljude izvan svoje jedinice kao drugačije, manje vredne i manje sposobne od onih koji se u njima nalaze. Istovremeno oni pokazuju tendenciju ka precenjivanju svojih jedinica i ljudi unutar njih. Ovaj proces može da dovede do veoma skupih konflikata. Ako su svi pojedinci u svim odeljenjima u svim jedinicama tako snažno odani svome jatu, oni mogu da izgube iz vida zajedničke organizacione ciljeve i umesto toga se usredsrede samo na ostvarivanje sopstvenih interesa. Pojačana diferencijacija unutar neke organizacije ohrabruje pojedince u njoj da se dele na „nas” (članove sopstvene grupe) i „njih” (ljude izvan nje), a ovo opet može da bude dodatni faktor u započinjanju konflikta.
Konflikt može da proistekne iz diferencijala moći među članovima organizacije. U organizacijama postoji stalna tenzija između norme pravičnosti, verovanja da članovi organizacije treba da budu nagrađeni prema svojim relativnim zaslugama, i norme jednakosti, verovanja da svako treba da primi jednaku ili bar u nekom pogledu sličnu nagradu. Što je diferencijacija moći između dva člana organizacije veća, to je veća verovatnoća da će pravičnost biti prihvaćena kao osnovno distributivno pravilo u njihovom odnosu. Do ovoga dolazi zbog toga što uticajnija osoba može da se pozove na pravilo koje ide njemu ili njoj u korist, a ostavlja manje uticajnoj osobi da se pomiri sa ovakvom situacijom. Kao posledica, smanjuje se verovatnoća da će nastati otvoreni konflikt oko podele raspoloživih nagrada. Manje uticajna osoba može da pokaže osećanja frustracije i manje angažovanosti u ovom odnosu – reakcije koje se ponekad nazivaju nedirektnim konfliktom. Diferencijacije visoke moći u organizacionim odnosima uglavnom umanjuju svest o nepravdi kod manje uticajnih ljudi i tako smanjuju verovatnoću otvorenog konflikta zbog distribucije nagrada. U isto vreme, takve diferencijacije podstiču izvesno tinjajuće nezadovoljstvo, koje može da pređe u nedirektan konflikt.

Međuljudski uzroci organizacionog konflikta.

U poslednje vreme, veća pažnja posvećuje se mogućnosti da u mnogim slučajevima skupi organizacioni konflikti potiču od međuljudskih faktora – odnosa između određenih pojedinaca, kao i od organizacione strukture ili osnovnih sukoba interesa.
Uticaj stalne pizme. Kada ljude ljute drugi, a naročito kada ih navedu da izgube obraz, oni mogu da razviju jake negativne stavove prema onima koji su izazvali ovakve posledice. Takođe će se truditi da nađu osvetu za nepravdu. Ovakve uvrede mogu da traju i godinama sa očiglednim negativnim posledicama po organizaciju ili umešane radne grupe.
Konflikt često proističe zbog pogrešnih pripisivanja – grešaka u vezi sa procenom uzroka ponašanja drugih. Kada pojedinci otkriju da im je neka druga osoba pokvarila interese, obično pokušavaju da saznaju zbog čega je ta druga osoba tako postupila.
Treći međuljudski faktor koji je prilično značajan za raspirivanje organizacionog konflikta može da se nazove greška u komunikaciji. Ovo često se odnosi na činjenicu da pojedinci komuniciraju sa drugima na način koji ih nervira ili ljuti, iako namera za tako nešto ne postoji. Greška u komunikaciji se često zasniva na nedovoljnoj jasnosti. U drugim slučajevima do konflikta dolazi zbog neprimerene kritike – negativne povratne informacije koja se dostavlja dotičnoj osobi, na način koji je ljuti, umesto da joj pomogne da bolje radi.
Sledeći međuljudski izvor je nepoverenje. Što ljudi jače sumnjaju da druga strana želi da im stane na put i da uradi nešto što se kosi sa njihovim interesima, to je verovatnije da će oni imati jedan takav odnos sa tom osobom, koji će biti prožet konfliktom.
Personalne karakteristike i vrednosni sistem. Ljudi ulaze u konflikte jednostavno zato što im se određene osobe ne dopadaju ili ne odgovaraju na bilo koji način. Kada su dve osobe vrlo različitih ličnosti, da se ne podnose, prinuđeni da rade, ili samo da budu zajedno, logično je da će doći do konflikta. Međutim razlog za konflikt mogu biti i verovanja, vrednosti i stavovi koje određene osobe imaju i koje iskazuju u neposrednom kontaktu. Konflikti usled razlika personalnih karakteristika su iracionalnog karaktera (mi ne umemo da objasnimo zašto nam se neko ne sviđa), dotle su konflikti usled razlika u vrednosnom sistemu racionalni i ljudi vrlo često svesni šta ih to odbija od one druge strane.

Bojanović predlaže sledeću veoma obuhvatnu podelu uzroka konflikata na radu (redosled uzroka: od objektivnih ka subjektivnim):

—organizacioni, tehnološki i ekonomski uslovi rada,
—međuljudski odnosi u radnoj grupi i organizaciji (loša saradnja, neadekvatan način odlučivanja i rukovođenja i dr.),
—strukture ličnosti koje stvaraju uslove za konflikte,
—nesaglasnost među članovima organizacije u značajnim mišljenjima, stavovima, vrednostima i interesima.

1.4. EFEKTI KONFLIKATA

Prema savremenom stavu o konfliktima oni imaju pozitivne i negativne efekte po organizaciju. Treba poznavati i jedne i druge da bi se imao realan stav prema konfliktima.

Negativni efekti

Konflikti narušavaju normalno funkcionisanje preduzeća. Kada se pojave konflikti, članovi organizacije svoje vreme i energiju ulažu u njihovo rešavanje umesto u obavljanje svojih normalnih zadataka, što znači da normalno funkcionisanje organizacije biva narušeno. Rezultat je pad produktivnosti rada zaposlenih, niži kvalitet odluka koje se donose, sporije reagovanje preduzeća na promene u sredini i, uopšte, lošije performanse preduzeća.
Konflikti naglašavaju emocije umesto razuma prilikom odlučivanja. Konflikti se gotovo uvek shvataju lično pa dolazi do emocionalnih reakcija članova organizacije. Pojedinci nisu u konfliktu sa ovom ili onom idejom, nego sa ovim ili onim pojedincemšto se uvek na kraju svede na sukob ličnosti. Tada se može desiti da se ljudi povode za emocijama a ne na racionalnim argumentima prilikom donošenja odluka. Alternativa se odbija ne zato što je stvarno loša već zato što je nju predložio neko sa kime smo u konfliktu. Prihvatanje predloga od strane osobe sa kojom smo u konfliktu se tumači kao naš potez.
Konflikti skreću pažnju sa organizacionih na personalne ciljeve. Budući da su uvek personalizovani, konflikti navode pojedince da rešenje konflikta vide kao stvar personalnih gubitaka ili dobitaka te da se tako ponašaju. „Pobeda” u konfiktu se stavlja iznad interesa organizacije pa se prihvata odluka koja vodi zadovoljavanju interesa pojedinca ili grupe iako ona ugrožava interese organizacije.
Konfikti izazivaju više ljudskih reakcija sa izrazito negativnim efektima: stres, frustraciju i sl. Konflikti mogu imati niz negativnih posledica na članove organizacije. Tokom sukoba oni doživljavaju stres, frustraciju, niz negativnih psihofizičkih stanja. Time se njihova produktivnost ali i zadovoljstvo poslom smanjuje.

Pozitivni efekti

Pomoću konflikta se iznose na videlo problemi koji su do tada bili ignorisani. Sagledavanje problema je prvi neophodan korak ka njegovom rešavanju, konflikt tada biva koristan.
Konflikt motiviše ljude na obe strane nekog problema da bolje shvate i više saznaju o stanovištu svog neprijatelja.
Konflikt obično podstiče razmatranje novih ideja i pristupa što omogućava inovaciju i promenu.
Sve je više dokaza koji sugerišu da konflikt može da dovede do boljih odluka. Kada donosioci odluka prime informacije koje su nekompatabilne sa njihovim stavovima- što je često kada postoji konflikt - oni obično bolje procenjuju i dolaze do adekvatnijih odluka nego kada nema kontroverzije.
Konflikt pojačava lojalnost grupi i povećava motivaciju i učinak unutar datih grupa ili jedinica. Svaka se bori da dostigne što veću perfekciju da bi prevazišla svog rivala i ako se ne preteruje, takva nastojanja mogi imati korisne posledice.
Nedavna otkrića ukazuju na to da konflikt, naročito kognitivni konflikt, prilikom koga se iznose suprostavljena gledišta i o njima se detaljno diskutuje, mođe da uveća privrženost organizaciji. Ukoliko je takva diskusija spričena i nije dozvoljeno slobodno razmenjivanje.

2. OBLICI RADNIH KONFLIKATA

U savremenoj teoriji i praksi preovlađuju dva osnovna oblika radnog konflkta, iskazana u vidu štrajka i lock-outa. Dok se o prvom obliku relativno dosta zna, o drugom obliku saznanja su krajnje oskudna i nedovoljno osvetljena, bar što se tiče naše čitalačke publike, što je i razumljivo, ako se ima na umu činjenica, da smo u poslednjih pedeset godina izgradjivali tzv. „dogovornu ekonomiju“ u kojoj je bilo koji oblik radnog konflikta smatran kontrarevolucionarnom delatnošću, i kao takav nespojiv je sa interesima radničke klase i samoupravljanja.

2.1. ŠTRAJK KAO OBLIK RADNOG KONFLIKTA

2.1.1. POJAM I ELEMENTI ŠTRAJKA

Postoje razne definicije štrajka. Sve one imaju isti smisao i suštinu. Razlika je u naglašavanju posledica, u zavisnosti od aspekta sa koga su date – ekonomski, sociološki, psihološki i politički. Jedna od definicija je definicija profesora Gidensa sa Kembridž Univerziteta koji pod ovim pojmom smatra:

„Privremenu obustavu rada grupe zaposlenih u cilju izražavanja žalbi ili ostvarenja zahteva.“

U literaturi se često navodi jedna stara definicija štrajka po kojoj je on

„Organizovana i privremena suspenzija funkcije, usmerena na to da se izvrši pritisak na druge unutar iste socijalne jedinice“.

Reč štrajk (eng. strike) znači udar(ac) a u kontekstu radničkih borbi predstavlja kolektivno odbijanje (obustavu rada) kao oblik pritiska radnika na poslodavca u cilju zadovoljavanja ekonomskih ili političkih zahteva. Cilj štrajkova je očuvanje već stečenih prava ili borba za nova prava.

Kao oblik radnog konflikta štrajk predstavlja organizovano, zajedničko i istovremeno obustavljanje procesa rada ili usporenje radnih aktivnosti ili na drugi način onemogućavanje normalnog funkcionisanja procesa rada u jednoj ili više organizacija od strane zaposlenih u cilju ostvarenja određenih, najčešće ekonomsko-socijalnih, a nekada i političkih interesa.Pri tome je bitno istaći niz elemenata ove definicije, kako bi se pojam štrajka odvojio od drugih oblika suprotstavljanja strana u sporu.
Štrajk je pre svega privremen, pošto radnici nameravaju da se vrate na posao kod istog poslodavca. Kao obustava rada, štrajk se razlikuje od recimo nepristajanja radnika na prekovremeni rad, i od taktike „radi polako“. U štrajku je potrebno da učestvuje grupa radnika, jer je reč o kolektivnoj akciji, a ne o reagovanju pojedinačnog radnika. Konačno, za štrajk je bitna namera saopštavanja žalbe ili pritisak za ispunjavanje zahteva. U štrajku postoje dve međusobno suprotstavljene strane - radnici i poslovodstvo.

2.1.2. VRSTE ŠTRAJKOVA

Postoje različiti kriterijumi po kojima se štrajkovi dele. Tako polazeći od kriterijuma legaliteta štrajkovi se dele na:

—zakonite (legalne) i
—nezakonite (nelegalne) štrajkove.

Legalni štrajkovi su oni koji su svojom najavom, pripremama , organizacijom, kao i ciljevima kojima teže u skladu sa važećim propisima.
Nasuprot tome, štrajkovi koji su u sukobu sa zvanično utvrđenim normama smatraju se nelegalnim, nezakonitim.
Uzimajući u obzir kvantitativni kriterijum, tj. broj radnika i preduzeća zahvaćeni štrajkom, štrajkovi se dele na:

—opšte (generalne)
—delimične (parcijalne) štrajkove.

Štrajk može zahvatiti celu jednu privrednu granu, a čije su posledice pogubne po državu i njenu nacionalnu bezbednost nose obeležje opšteg generalnog štrajka.
Na način odvijanja štrajka, štrajkovi se dele na:

—štrajk upozorenja
—štrajk iznenađenja
—kružne
—tromboza štrajkove
—okupacione
—štrajkove solidarnosti
—političke štrajkove.

Štrajk upozorenja skreće pažnju poslodavcu na ozbiljnost zahteva sindikalnog vođstva (nadnice, uslovi rada, premije i sl.). Ti štrajkovi traju kratko, obično do 1 sat, i o njima se obaveštava poslodavac.
Štrajkovi iznenađenja: takođe traju kratko i praćeni su visokim nabojem nezadovoljstva sindikata i radnika. O takvom štrajku po pravilu se poslodavac ne obaveštava.
Kružni štrajk postoji onda kada više pogona naizmenično obustavlja rad prema unapred predviđenom rasporedu. Takvi štrajkovi se organizuju sa ciljem što dužeg trajanja, a da radnici imaju što manje posledice na zaradi.
Tromboza štrajk je takav oblik radne borbe kada ne štrajkuju svi zaposleni nego vitalni deo preduzeća, čime se obustavlja cela proizvodnja. Ovo je izuzetno efikasna vrsta štrajka i poslodavci u većini slučajeva prihvataju zahteve štrajkača.
Okupacioni štrajkovi postoje onda kada radnici koji štrajkuju ne napuštaju svoja radna mesta, tako da poslodavac ne može da nastavi proizvodnju sa štrajkbreherima, niti sa novoangažovanim radnicima.
Štrajkovi solidarnosti su specifični, jer ne zahtevaju od poslodavca ispunjenje bilo kakvih zahteva, već se organizuju u znak solidarnosti sa drugim preduzećima ili ustanovama.
Politički štrajkovi su takođe specifični oblici štraka, jer se njima ne traži ispunjenje zahteva radnopravne prirode od poslodavca, već isključivo od države i njenih organa.

3. REŠAVANJE KONFLIKATA

“Učenje veština za rešavanje konflikta nam ne garantuje svaki put
rešenje, ali one mogu pretvoriti konflikt u priliku da naučimo više o sebi i drugima”.
Kornelius i Feir

Najvažnija faza u procesu konflikta jeste njegovo rešavanje.
Rešavanje konflikta predstavlja tehnike postupanja sa konfliktom, usmerene na obezbeđivanje rešenja koje je opšte prihvatljivo za sve koji su uključeni u konflikt. Rešenje nije odluka nametnuta od strane nekakvog spolnog autoriteta, već pre do njega dolaze oni koji su direktno izloženi zajedničkim problemima.
Rešavanje konflikta podrazumeva bavljenje duboko ukorenjenim uzrocima konflikta, promene ponašanja kako ono ne bi više bilo nasilno, promene stavova kako oni ne bi više bili neprijateljski i promene struktura, kako one ne bi više bile eksploatatorske. Krajnji cilj rešavanja konflikta jeste ishod pobeda – pobeda.
Rešavanje konflikta je primenjena naučna disciplina koja se razvija tokom proteklih 50 godina. Koristi različite discipline kao što su pravo, psihologija, upravljanje, antropologija i proučavanje i razrešavanje konflikta u tradicionalnim društvima, sociologija i istraživanje mirovnih procesa.
Nastali konflikt nužno je što pre razrešiti, kako bi došlo do ozdravljenja kolektiva, do njegovog daljeg napretka i razvoja, u protivnom postoji opasnost od dalje eskalacije i zaoštravanja sukoba, što može da dovede do paralize funkcionisanja preduzeća. Zbog toga je neophodno da se konflikti blagovremeno razrešavaju.
Pri razrešavanju konflikta sukobljene strane se moraju osloboditi kompleksa „pobednik-pobeđeni“. U takvoj situaciji treba da pobedi istina, tako da sukobljene strane shvate i znaju ko je i zašto je u pravu. To ima ogroman psihološki značaj, kako za razrešavanje već stvorenih konflikata, tako i za nastanak i razrešavanje konflikata u budućnosti. Najzad, ima slučajeva da nijedna strana nije u pravu. U takvim situacijama treba osuditi i jednu i drugu stranu, a sve u interesu istine i ozdravljenja kolektiva.
Polazeći od pretpostavke da konflikt može biti katalizator pozitivnih ličnih i društvenih promena rešavanje konflikta se usredsređuje na sprečavanje, umanjenje, zaustavljanje ili transformisanje nasilnih konflikta korišćenjem mirnih, nenasilnih metoda.
Za rešavanje konflikata u praksi se koriste različiti pristupi, sredstva metodi i načini. Koji će od njih biti korišćen zavisi od oštrine konflikata, od radnog ambijenta, od sukobljenih strana.

3.1. PROCES REŠAVANJA KONFLIKATA

Potrebno je izvesno vreme da konflikt dostigne tačku ključanja, tako i izvesno vreme da se on reši. Kao što smo rekli, mnogi faktori utiču na to kako će konflikt biti shvaćen, neki ljudi brzo eksplodiraju i brzo splasnu, drugi će izgrađivati tenziju na spor i nevidljiv način. Nije bitan samo način na koji izbijaju konflikti, već i kako se ljudi prema njima odnose, noseći sa sobom elemente kulture i sa njima kulturalne razlike. Nekima je lakše da komuniciraju preko drugih ljudi. Jedan od načina je razgovarati na početku o načinu na koji su ljudi shvatili konflikt, što će opredeliti način ponašanja za vreme konflikta i kako se nositi sa tenzijama.

Postoje četiri koraka rešavanja konflikta:
—Ispuštanje pare
—Razmena svih dostupnih informacija
—Analiziranje konflikta
—Nalaženje ostvarivih rešenja

3.1.1. ISPUŠTANJE PARE

Kada postanemo svesni da treba nešto uraditi po pitanju nastalog konflikta, stvar koju treba učiniti jeste da svi ispričaju svoju priču, da izraze svoje viđenje nastale situacije, da ispuste paru. Važno je da svako dobije svoje vreme, pažnju i empatiju. Kroz pričanje o tome šta se desilo omekšava se prva, početna oštrica bola i besa.
Nema tačnog određenja koliko bi trebalo da traje ovaj prvi korak. Nekima treba puno vremena, trebaju se osloboditi velike količine emocionalnih tenzija pre nego što pređu na sledeći korak. Neki su sposobni da to naprave sa svim uključenim akterima zajedno, drugi će to prikazivanje svojih emocija sačuvati za manji broj ušiju.

3.1.2. RAZMENA SVIH DOSTUPNIH INFORMACIJA

Sledeći korak razrešavanja konflikta zahteva da se razmene i obuhvate sve dostupne informacije koje okružuju konflikt na neki racionalan način. Važna je informacija kako su ljudi percipirali i interpretirali događaje koji su se desili. Skoro uvek, konflikti su vezani za nedostatak informacija – o određenim činjenicama ili događajima, a gotovo sigurno za način kako su drugi zapazili događaje. Razlike koje se odnose na kulturu, rod i samu individuu mogu uticati na način na koji su ponašanja i događaji viđeni.

3.1.3. ANALIZIRANJE KONFLIKATA

Treći korak je analiziranje dostupnih „podataka“. U ovoj fazi moguće je razviti razne teorije o pozadini konflikta, razlozima njegovog pojavljivanja, odnosima kojima guši organizaciju ili uključenim ljudima.
Model dinamike konflikta pod nazivom “Santa leda”
Dinamika konflikta se često poredi sa santom leda. Slika sante leda ukazuje na to da je vidljiv samo jedan mali deo onoga što određuje i uzrokuje konflikt. Šest sedmina ukupne mase jedne sante leda nalazi se pod vodom i nevidljivo je za posmatrača, ali upravo tih šest sedmina određuje veličinu i ponašanje sante leda. Upravo taj model se upotrebljava da bi se pokazalo kako su nam neposredno vidljivi samo mali delovi dešavanja i dinamike konflikta. Do ostalih delova moramo da dođemo pomnim istraživanjem.
Konflikti se uvek dešavaju na dva nivoa - na nivou delovanja i na psiho-socijalnom nivou. Veoma je važno da se poznaju oba ova nivoa, da se uvidi na koji način i u kolikoj meri utiču jedan na drugi, a istovremeno da se drže razdvojenim njihovo delovanje.
Nivo delovanja - to su formulisane teme konflikta, vidljivo ponašanje strana u konfliktu, činjenice, odnosno vrh sante leda.
Psiho-socijalni nivo - to su strahovi, nesigurnosti, želje, osećaji, tabu-teme itd., odnosno sve ono što ne vidimo, ali što je u velikoj meri prisutno. Sve to ostaje skriveno, ali deluje na ponašanje strana u konfliktu.
U velikom broju slučajeva psiho-socijalni nivo određuje delovanje konflikta. Što konflikt više eskalira, to je veće značenje i značaj psiho-socijalnog nivoa. Zato je veoma važno da se shvati i prepozna psiho-socijalni nivo konflikta da bi se konflikt u potpunosti razumeo. Biti svestan psiho-socijalnog nivoa konflikta, a time i skrivene dinamike konflikta znači da se učini stvarni razlog konflikta vidljivim, odnosno da se omogući da se taj stvarni razlog konflikta prevaziđe.

3.2. KOMUNIKACIJA – KLJUČ ZA REŠENJE KONFLIKTA

Uspešna komunikacija je ključ za konstruktivan pristup konfliktu. „(Onaj) koji razgovara, (taj) ne puca“ - ovako je na najmanji zajednički nazivnik svedena funkcija komunikacije. U veoma profesionalizovanoj ili čak ritualizovanoj formi komunikacija igra odlučujuću ulogu pri svakom postupku rešavanja konflikta.
Komunikacija je suštinska za rešavanje konflikata. Teoretičari navode da je “Dobra komunikacija je jedna od ključnih komponenti za efektivno rešavanje sporova”.
Mnogi teoretičari se slažu da je „dobra” komunikacija neophodna veština za uspešnu interakciju između pojedinaca i grupa, dok „loša” ili neefektivna komunikacija može dovesti do nerazumevanja i tako da može da stvori konflikt.

Kako bi ste uspeli efektivno da rešite konflikt, neophodno je budu zadovoljene i vaše potrebe i potrebe druge strane. Ukoliko upotrebljavate reči koje zvuče kao da ste „svađalački nastrojeni” prema drugoj osobi ili ako pokušate da se prinudite drugu stranu da radi onako kako vi želite, konflikt može da eskalira.Ako, sa druge strane, koristite reči koje bi mogle da nagoveste „predaju” ili „stidljiv” pristup onda vaše potrebe možda i ne budu zadovoljene i možda izgubite. Postoji način na koji možete pažljivo da birate reči kako bi bili sigurni da ste započeli komunikaciju tako da postoje manje šanse da ona bude pogrešno protumačena. Ovo se naziva „izbor pozitivnih reči”.

Izbor pozitivnih reči znači da birate reči koje su direktne, iskrene, odgovarajuće i učtive.Izbor pozitivnih reči će vam pomoći da jasno izrazite stavove. Fokusiranjem na to kako se „ja osećam” umesto šta si „ti uradio/la”, pokazujete toj osobi da ne krivite „njih” nego da samo izlažete kako ova situacija utiče na „vas”.

Govorite „Ja tvrdim” a ne „Ti tvrdiš”
Upotrebljavajte činjenice a ne preterivanja ili stavove
Izrazite misli, osećanja i mišljenja
Kada izražavate vaše misli, strahove ili ljutnju, mislite o načinu na koji iskazujete te misli, strahove i ljutnju. Na primer, ukoliko ste ljuti zato što je neko prekoračio krajnji rok na značajnom projektu, šta mislite koji će način izazvati najmanje ljutnje kod te osobe?

“Veoma sam besan na tebe zato što si prekoračio krajnji rok značajnog projekta! Zašto nisi došao i rekao mi da ćeš zakasniti?”

ili

“Veoma sam ljut i frustriran kada se prekorači krajnji rok značajnog projekta, zato što se to loše odražava po naš tim. Kako možemo biti sigurni da ćemo u budućnosti zajedno sarađivati na ovome?”

Da ne bi došlo do konflikta ničim izazvanog, zdog lošeg konteksta reči i pogrešnog shvatanja, treba preformulisati na određen način sve izjave koje na taj način ne bi izazvale nepoželjni sukob. U narednoj tabeli navedene su poželjna reformulisanja izjava u pitanja koja u blažem obliku rečena, mogu pozitivno da utiču na one kojima su upućena.

Zapamtite
Izjave koje počinju sa “Ja” se fokusiraju na to kako se „Ja” osećam, a ne na to šta si „Ti” uradio/la.
Izjave koje počinju sa “Ja” neće funkcionisati ukoliko ono što želite se sastoji u kontrolisanju tuđih misli, osećanja ili aktivnosti!
Izjave koje počinju sa “Ja” će funkcionisati kada se pravilno upotrebljavaju - kako bi se izgradilo poverenje i vrednosti za obe strane.
Šta pomaže, odnosno šta odmaže prilikom razgovora između strana u konfliktu?

Pomaže i deluje smirujuće na konflikt...
Pomaže eskalaciji konflikta...

- pozdrav na početku i na kraju razgovora - bez pozdrava na početku i na kraju razgovora
- kontakt očima - izbegavanje kontakta očima
- davati argumente - opravdavati
- pristupiti suprotnoj strani - optuživati suprotnu stranu
- moći ubediti drugu stranu u svoje argumente - odstupati od teme
- pridobiti podršku - ne obazirati se na ono što drugi govore
- pitati - pokušati nadgovoriti
- jasno objasniti zbog čega konflikt deluje na nas - ne pokazivati interes
- dozvoliti drugima da govore - upadati u reč
- izbegavati provokativne reči - upotrebljavati provokativne reči
- pozitivan govor tela - negativan govor tela
- humor - bez humora, ogorčeno
- obezbediti dovoljno vremena za razgovor - nemati dovoljno vremena za razgovor
- ozbiljno shvatiti argumente suprotne strane - posmatrati samo svoju stranu
- odvojiti osobe od teme konflikta - napadati osobe

4. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

Ne može se promeniti sve sa čime se suočimo
ali tek kad se sa time suočimo to možemo i promeniti.
James Baldwin

Kliučni zadatak sa kojim se organizacije suočavaju u vezi ovog procesa je upravljanje tokom konflikta. Videli smo da konflikt može da koristi kao i da šteti organizaciji, što zavisi od toga da li je optimalnom, suviše visokom ili suviše niskom nivou.
Upravljanje konfliktima je proces u kojem menadžeri preduzimaju aktivnosti kojima će u situaciji suviše visokog nivoa konflikata postići njihovo redukovanje i rešavanje, a u situaciji suviše niskog nivoa ili nepostojanja konflikata, preduzimati aktivnosti za njihovo stimulisanje i ohrabrivanje. Krajnji cilj ne treba da bude eliminacija konflikta; umesto toga treba preduzeti procedure koje će maksimizirati njegove potencijalne koristi, a umanjiti njegove potencijalne troškove. (dovesti ih na optimalan (funkcionalan) nivo).
Rahim iznosi stav da upravljanje konfliktima može da se podeli u dve faze rada:

—dijagnoza i
—intervencija.

U prvoj fazi rada nalaze se uzroci sukoba i definiše intenzitet i manifestacija sukoba. U postupku dijagnostikovanja konflikta vrši se procena intenziteta njegovog ispoljavanja da li ga ima suviše ili malo. U suštini se procenjuje da li je konflikt konstruktivan tako da sam vodi rešenju ili je destruktivan, te se njime mora upravljati. Sama dijagnostika je procena stepena destruktivnosti konflikta. U tome je osnovna razlika između ovog postupka i postupka za rešavanje konflikata.

Opšte prihvaćene faze procesa upravljanja konfliktima su:

—Identifikacija konflikata i uzroka nastajanja
—Analiza i procena konflikata
—Pronalaženje strategije za rešavanje konflikata
—Praćenje i kontrola realizacije strategije za rešavanje konflikata

Postoji nekoliko u ovom pogledu korisnih pristupa: pregovaranje, intervencija treće strane (posredovanje i arbitraža), formulisanje nadređenih ciljeva, pojačavanje konflikta da bismo ih razrešili (eskalativne tehnike).

ZAKLJUČAK

Cilj ovoga rada je da ukaže na značaj rešavanja i upravljanja konfliktima ne samo u okviru funkcionisanja jednog privrednog subjekta, već i šire, jer su konflikti postali nezaobilazni deo svakidašnjce.
Konflikt se obično javlja u situacijama gde su ljudi međusobno povezani emocionalnim i kontraproduktivnim ponašanjem usled postojanja različitih interesa i ograničenih mogućnosti za njihovo ostvarivanje. U organizaciji nastaju onda kada se ugrožavaju materijalni ili socijalni status grupe, odnosno ličnosti, njihov socijalni prestiž, moralno dostojanstvo, idejni interesi itd. Pojedinci i grupe se teško odriču svojih interesa pa vrlo lako mogu da pribegnu nekim oblicima pritisaka ili sile kao što je obustava rada kroz koju se i manifestuju prelazeći u novi oblik (štrajk ili lock-out). Za posledicu imaju opadanje produktivnosti, ugrožavanje obima i kvaliteta proizvodnje, kao i narušavanje karaktera međuljudskih odnosa.
Konflikti se mogu sprečiti ako se znaju njihovi izvori, uzroci i putevi preventivnog delovanja. Sprečavanje konflikata se može ostvariti razvojem sistema upravljanja i rukovođenja, pravilnim vođenjem kadrovske politike i politike raspodele, unapređenjem sistema organizacije rada, poboljšanjem fizičkih uslova radne sredine, pre svega stvaranjem povoljnih odnosa između ljudi na radu i to kako između samih radnika i rukovodioca, kao i rukovodilaca međusobno.
Ako do konflikta dođe, postoje određeni putevi ili strategije pomoću kojih učesnici u konfliktu mogu da postanu u većoj meri svesni interesa i druge strane što može u određenoj meri da doprinese rešavanju konflikata. Konflikti se mogu rešavati različitim sredstvima, na različite načine, različitim metodama uz učešće različitih ljudi (kolega, rukovodilaca, prijatelja). Uspeh u rešavanju konflikata zavisi od karaktera konflikata, njihove dubine, intenziteta, posebno psihičke strukture ljudi koji su u konfliktu. Za trajno rešavanje mora se voditi računa da se ne nanese nepravda ljudima, da se ne povrede njihovi materijalni interesi i njihovo moralno dostojanstvo. Uspešnim rešavanjem konflikata smanjuje se napetost, postepeno se povećava aktivnost kolektiva, ljudi se trude da rade više i bolje, nastoje da očuvaju jedinstvo.
Konflikt sam po sebi predstavlja neutralnu silu; način na koji ga mi rešavamo ga čini ili destruktivnim ili korisnim za dostignuća i unapređivanja potreba, rešenja i odnosa. Tako ga izazivanjem možemo ujedno i rešiti, što je odraz uspešnosti ljudi na vrhu da efektno upravljaju konfliktnom situacijom.
Nevolja sa konfliktom je ta što veoma mali broj ljudi zna efikasno da rukovodi situacijom ili osobom, kada dođe do eskalacije.
Neefikasno upravljanje konfliktom može višestruko uticati na ljude. Na taj način oni ostaju isceđeni, produktivnost se smanjuje, narušavaju odnosi i to košta firmu kako u kratkoročnom tako i u dugoročnom periodu.
Zato je veština dobrog upravljanja u mogućnosti predviđanja potencijalnih konfliktnih situacija, a ako do njih dođe, preduzimanja odgovarajućih organizacionih mera koje bi mogle da dovedu do ublažavanja nastalih konflikata ili njegovog uspešnog rešavanja.

LITERATURA:

1. Bojanović Radojica: ″Psihologija međuljudskih odnosa″, 1998.
2. Bojanović Radojica: ″Psihologija međuljudskih odnosa″, Beograd.1998.
3. Brown W. S.: ″Fatal errors menager make and haw to avoid them″, New York, 1987.
4. Grinberg Džerald, Baron A. Robert: ″Ponašanje u organizacijama″, Beograd,1998.
5. Hester Edie: ″Resolving Conflict in the Workplace″, The Training Connection Pty Ltd (Vic), 2007.
6. Ivancevich J., Konopaske R., Matteson M.: ″Organiyational Behavior and Menagement″, Boston, 2005.
7. Janićijević Nebojša : ″Organizacione promene i razvoj″, Beograd
8. Keković Zoran, Kešetović Želimir: ″Krizni menadžment-prevencija krize″, Beograd, 2006.
9. Keranović Svetko: ″Konflikti na radu″,
10. Mihailović Dobrivoje: ″Psihologija u organizaciji″, Beograd, 2001.
11. Miladinović Slobodan: ″Uvod u sociologiju organizacije″, Beograd, 2004.
12. Nešković Slobodan: Bezbednost i reforme u Srbiji, Beograd, 2006.
13. Orlić Ranko: ″Kadrovski menadžment″, Beograd, 2005.
14. Petković Mirjana: ″Organizacija – dizajn, ponašanje, ljudski resursi i promene, Beograd, 2002.
15. Petković Mirjana: ″Organizacija preduzeća″, Beograd, 2002.
16. Petković Vlajko: ″Sociologija rada″, Beograd, 2000.
17. Vasić S.:″Veština govorenja″, Beograd, 1979.
18. Republički zakon o štrajku, juli 1991.
19. Savezni zakon o štrajku, april 1991.
20. www.dadalos.org
21. www.ekof.bg.ac.yu
22. www.mmcollege.edu.yu
23. www.pmcollegebeograd.com
24. www.trust-hr.com

PROČITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE | FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠĆU | OPERATIVNI I STRATEGIJSKI MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITIČKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RAČUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA | SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

preuzmi seminarski rad u wordu » » »

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD