Principi mendzementa - SEMINARSKI RAD IZ MENADZMENTA

OSTALI SEMINARSKI RADOVI IZ MENADŽMENTA

Još...

Pojam i razvoj menadžmenta

Već duže vremena u industrijskim razvijenim zemljama, pre svega u SAD i zemljama Zapadne Evrope, postoji dobro obrađena teorija, poznata pod nazivom naučno menadžerstvo, kojoj je tejlorizam, posluzio kao baza. Na svim univerzitetima Zapada, nauka o menadžerstvu zauzima vidno mesto, jer priprema kadrove za menadžerske funkcije. Osnovne postavke ove teorije se zasnivaju na sticanju vlasti, bez svojine. To je za njih rađanje nove klase upravljača ne samo u preduzećima, već i u državnim službama, i za vladanje zemljom. Menadžment je disciplina koja se može primeniti na različite organizacije. Menadžment primenjen na preduzeće predstavlja menadžment preduzeća ili poslovni menadžment. Menadžment preduzeća treba da omogući preživljavanje i prosperitet preduzeća kao organizacije sa specifičnim ciljevima.
Transformacioni procesi u industrijskom preduzeću od ulaznih
resursa (ljudi, energije, materijala, mašina, i dr.) omogućava dobijanje proizvoda kojima se zadovoljavaju potrebe korisnika. Upravo je zasićenost tražnje glavni razlog za pojavu planiranja još pedesetih godina u razvijenim industrijskim zemljama, prvenstveno u SAD. U tom smislu, mogu se razlikovati:
1) Doba masovne industrijske proizvodnje
2) Doba masovnog marketinaga
3) Postindustrijsko
Svako od navedenih doba stavlja preduzeće u posebne uslove kojima preduzeće mora da odgovori adekvatnim ponašanjem i mendžment sistemom. Tako se doba masovne industrijske proizvodnje (1900. – 1930.), karakteriše sa orijentacijom menadžera na efikasnost proizvodnog mehani-zma i operativnim načinom ponašanja koji postaje dominantan, uz izbegavanje rizika ulaženja u nove poduhvate, a pospešivno je što uspešnija realizacija postojećih. U tom periodu preduzaće koje je nudilo standardan proizvod po najnižoj ceni bilo je predodređeno za pobedu. Doba masovnog maarketinga nastupa početkom tridesetih godina 20. veka kada potrošači počinju da traže mnogo više od zadovoljenja osnovnih potreba. To je period kada kompanije iniciraju prebacivanje sa proizvodne na tržišnu orijentaciju, a to znači da
su promocija, reklama, prodaja i ostali oblici uticaja na potrošače postali od najveće važnosti za menadžment. Pomeranje ka „marketing orijentaciji“ karakteriše razvoj novih proizvoda više nego procesa proizvodnje. Postindustrijsko doba je period od sredine pedesetih godina 20. veka u kojem se preduzeća suočavaju sa novim i neočekivanim izazovima , koji nemaju ničeg zajedničkog sa prošlošću.
Organizacije su primorane da se okreću svom okruženju i prihvatanju promene iz poznatog sveta marketinga i proizvodnje ka nepoznatom svetu novih tehnologija , novih konkurenata, novih stavova potrošača, novih dimenzija konreola, i preispitivanju svoje uloge u društvu. Taj period karakterišu četiri specifična područja brige organizacije za društvenu odgovornost:
1) Briga za potrošače
2) Briga za zaposlene
3) Briga za životnu sredinu
4) Briga za društvo u najširem značenju
Veoma brz razvoj infrastruktura, a pre svega komunikacija i transporta, omogućavaju širi pristup zainteresovanim proizvodima, stvorilo se tržišno okruženje.
Poslovna sredina organizacije postaje dinamičnija, različita u odnosu na prošlost, a to doprinosi da izgradnja efektivnog i efikasnog planskog menadžment sistema, predstavlja mnogo teži zadatak u odnosu na ranije situacije. Prema tome u organizaciji kao instituciji, instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadžmenta za celishodno oživotvorenje organizacije kao strukture odnosa, uloga i aktivnosti. Operativno strategijski menadžment kao koncept upravljanja promenama je relativno novijeg datuma. U skladu sa različitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine, odnosno okruženja organizacije, razvijeni su i različiti menadžment sistemi, koji su bili sve detaljniji i kompleksniji. Tako su se razvile dve vrste menadžment sistema:
1) Pozicionirani sistemi
2) Pravovremeni sistemi

Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost mogu predvideti, a kao predstavnici takvih sistema se navode:
- Dugoročno planiranje
- Strategijsko planiranje
- Strategijsko upravljanje
Pravovremeni sistemi (viševarijantno planiranje, upravljanje iznenađenjima I dr.) stvoreni su kao potreba brzog odgovora na izazove i diskontinuitete u uslovima u kojima su mnoge značajne promene razvijaju izuzetno brzo da bi dozvolile klasično vremensko predviđanje. U tom smislu strategijski menadžment je sistematski pristup strategijskom upravljanju promenama, koji se sastoji u:
1) Pozicioniranju preduzeća kroz strategiju i planiranje mogućnosti
2) Pravovremeni strategijsi odgovor kroz odluke menadžmenta
3) Sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije strategije
Strategijski menadžment je jedna strana medalje, tj. odgovornosti koja pripada generalnom menadžmentu. Druga strana medalje- odgovornosti predstavlja operativni menadžment. Dok se strategijski menadžment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje budući životni vek organizacije, operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. U poslovnim preduzećima strategijski menadžer se brine o profitnim potencijalima, a operativni se brini da pretvori potencijal u stvarni profit. Aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera često su konflikti, ali, na drugi rok gledano, ukoliko je efektivan strategijski menadžment, onda se stvaraju pretpostavke za efikasnost operativnog menadžmenta.

Menadžeri- definicija

Većina definicaja menadžmenta ističe da menadžment doprinosi ostvarenju ciljeva organizacija. Jedna od najstarijih i verovatno najboljih definicija menadžmenta je definicija M.P.Follett u smislu „ umeća da se određena zamisao ostvari preko drugih“. Ova definicija ukazuje da su menadžeri lica koja imaju odgovornost za ostvarenje ciljeva, koja zavisi od njihovog formalnog autoriteta i kompetencije. Bez obzira kojim preduzećem upravljaju menadžeri imaju slične poslove. Oni su planeri, organizatori, vodje i kontrolori. Odgovornost u ostvarenju ciljeva povlači nadležnost menadžera u odnosu na podređene članove organizacije, kao i u odnosu na pripadajuće resurse. Menadžeri koji nemaju nadležnost nad kritičnim faktorima određenog procesa, ne mogu biti odgovorni za rezultate tog procesa.

Principi menadžmenta

Rodonačelnik menadžmenta Henry Fayol, u svom glavnom delu ističe potrebu za definisanje pricipa koji treba da omoguće sprovođenje osnovne koncepcije. Pri tome je veoma karakteristično isticanje promenljivosti uslova u kojima se odvija poslovanje, što se odražava na neophodnost odgovarajućeg prilagođavanja istim. Fayol formuliše četrnaest principa koji su značajni i u savremenim uslovima.
1) Podela rada- sa porastom obima i složenosti poslova I to na svim nivoima i svim vrstama poslova, posebno stručnim, dolazi do više izdiferencijalne podele rada. Jasno opredeljenje za podelu rada kao sredstvom za postizanje učinka, nalazimo u sledećoj misli:” Podela rada je najbolje sredstvo kako za individualnu, tako i za kolektivnu moćnost u proizvodnji”. U podeli rada leže mogućnosti za specijalizaciju pojedinaca, izvršilaca radnih zadataka. Specijalizacija je posledica podele rada koje određuje iskustvo u vezi da duhom posla, a te granice ne treba prelaziti. Bez obzira na relativnu nedorečenost veoma je karakteristično osećanje mere, koje ispoljava Fayol u ovom pitanju, a posebno što to ima poseban značaj sa obzirom na preterivanja koja su kasnije usledila i dovela do ozbiljnih teškoća u sprovođenju lančane proizvodnje.
2) Autoritet- se definiše kao “pravo na komandovanje, to je moć koja čini da se uradi sve što je potrebno, pa da se slušaju i izvršavaju narađenja”. U ovoj pojednostavljenoj interpretaciji autoriteta nalaze se pretežno glavni elementi autoriteta, koji su predmet brojnih kasnijih razmatranja. Tako Fayol povezuje moć i autoritet u jedinstvenu celinu, dok se u novije vreme sreću rasprave u odnosu moći autoriteta koji kažu da je “ autoritet čedo moći”. U vezi sa tim Fayol ukazuje nužnost podudarnosti izemeđu tzv. položajnog autoriteta i stvarnog autoriteta, koji proizilazi iz moralnih i drugih kvaliteta ličnosti- nosioca autoriteta. Posebno se naglašava da ne treba da dodje do prelaska autoriteta u vlast i silu. Prema shvatanju Fayol-a, autoritet menadžera među radničkim masama opada kada je zasnovan na shvatanju da se položajem zadobija vlast, odnosno, da se autoritet izjednači sa pojmom vlast, da se autoritet postavi na temelj ozidan kapitalizmom i eksploaterskim namerama.
3) Disciplina- se definiše kao „ respektovanje konvencija, koje imaju kao objekat: poslušnost, brižljivost, aktivnost i spoljne znake uvažavanja. U objašnjavanju discipline, koja se shvata kao neophodnost, fenomen se vidi: ne samo kao zbir nametnutih ograničenja za podređenog, već kao prevashodno deo ponašanja šefova. Fayol naročito ističe potrebu sporazumnog određivanja konvencija i pravila, između poslodavaca i radnika, na kojima počiva disciplina. U tome vidi garanciju stvarnog prihvatanja i izvesnog slobodnog potčinjavanja, a što znači da nije pristalice slepe pokornosti, karakteristične za vojnu organizaciju njegovog vremena, na čijem kritikovanju, on izgradjuje svoje poglede o disciplini.
4) Jedinstvo komandovanja- kao antitezu dualnosti u komandovanju Fayol naročito ističe kao osnovni fundamentalni princip. „ Svaki pojedinac od osoblja može imati samo jednog šefa“. Razrađujući tezu konkretizuje je da pojedinac „ prima naredbe samo od jednog šefa“, tj. da jedan naredbodavac ima jednog izvršioca. U prilog neodrživosti dualiteta u komandovanju Fayol nalazi samo dodatne elemente kroz pojave nereda, nediscipline, neefikasnosti, i sl.. Podrazmeva se da višestruko komandovanje, uopšte, ne dolazi u obzir, što ga približava principima hijerarhijske vojne organizacije, što je i povod za generalno kvalifikovanje njegove administrativne doktrine, što je očigledno nedovoljan argument, ako se ima u vidu celina.
5) Jedinstvo upravljanja (planiranja)- sažeto znači, sledeće: „ Samo jedan šef i samo jedan program za izvestan skup operacija, koje imaju isti cilj“. Ovaj princip je neophodan za konvergenciju svih činilaca, za jedinstvenu akciju. Fayol ističe da je neodrživo postojanje dvojstva u upravljanju, isto kao što je, u biološkim sistemima, telo sa dve glave- čudovište. Istovremeno ukazuje na nužnu uslovljenost, tj. da jedinstvo u komandovanju ne može postojati bez jedinstva u upravljanju, odnosno, planiranju. Podrazumeva se da jedinstven plan grupnih aktivnosti imaju zajednički cilj. Neosporno jedinstvo u upravljanju predstavlja, do sada, neprevaziđen pricip u klasičnoj teoriji organizacije.
6) Potčinjavanje pojedinačnih (idividualnih)- interesa opštim interesima kompanije se naglašava kao uslov za celi shodan opstanak celine na svim nivoima. Razne individualne slabosti kao neznanje, egoizam, lenjost, i drugo, navode se kao uzročnici negiranja potrebe podređenosti pojedinačnih opštim interesima. Ovaj princip za Fayol-a toliko jasan da ne smatra da ga treba posebno razrađivati i objašnjavati. Medjutim, ostaje otvoreno veoma značajno pitanje na kojim osnovama su izgrađeni opšti interesi, čime se umanjuje neospornost principa.
7) Nagrađivanje osoblja, „ plata ili nagrada osoblja, to je cena službe, koju ono vrši“. Fayol u razmatranju ove problematike ističe da se radi o veoma složenom problemu, koji je u praksi, veoma, različito rešavan, ali da od svih rešenja nijedno do sada nije davalo apsolutnog zadovoljenja. Sa ublaženim apsolutizovanjem gornji zaključak bi bio prihvatljiv. Fayol-ova shvatanja o nagrađivanju mogla bi se interpretirati kroz sledeće dve osnovne karakteristike:
- diferencira osoblje na radnike i niže, odnosno, više šefove
- participiranju u dobiti preduzeća za sve nivoe klasifikuje kao nemoguće
U razmatranju pojedinih izolovanih aspekata problematike nagrađivanja naročito slabosti i prednosti plaćanja po vremenu i komadu, zapažaju se primedbe koje su i danas aktuelne. Medjutim, osnovni stav determinisan je društveno- ekonomskim poretkom u čijim okvirima Fayol ne nalazi adekvatno rešenje, ali ne uviđa prave uzroke položaja u kome se nalazi.
8) Centralizacija upravljačkih funkcija se tretira kao prirodni fenomen po analogiji sa živim bićima, gde su svi utisci, informacije stiču u mozgu, odnosno direkciji i preduzeću, a odatle proizilaze naređenja i instrukcie za delovanje delova organizma ljudskog ili preduzeća. U daljoj razradi Fayol analizira mogućnosti šefova sa aspekta postizanja što boljih rezultata celine kroz što veću aktivizaciju saradnika na čelu delova organizma preduzeća i dolazi do zaključka da se kroz decentralizaciju, tj. prepuštanje nekih ovlašćenja, to bolje postiže. S tim u vezi zaključuje „ pitanje o centralizaciji i decentalizaciji, prosto je pitanje mere, samo još treba naći zgodne granice za to u samom preduzeću. Centralizacija upravljačkih funkcija je neophodna zbog efikasnosti odlučivanja, zaključuje Fayol. U nešto modifikovanom obliku, ovako formulisan problem ostao je trajno aktuelan.
9) Hijerarhija (ili piramidalna struktura upravljanja) je put kojim se prenose naređenja i upustva od viših ka nižim šefovima, koji obezbeđuje sigurnost organizacione strukture. U isto vreme hijerarhija determiniše put kojim potčinjeni obaveštavaju svoje nadređene o događajima i svoim postupcima. Prihvatajući hijerarhijski poredak kao neizbežan za postizanje sigurnosti Fayol uočava slabosti i neefikasnost takvog reda, kada se zahteva brzo reagovanje, da bi se postigli bolji rezutati. I kod ovog principa, kao i drugde, rezultati imaju primat. U tom cilju, Fayol predviđa uspostavljanje horizontalnog povezivanja šefova na istom nivou uz obaveštavanje svojih neposrednih pretpostavljenih šefova i ishodavanje njihove saglasnosti. Fayol smatra da se na taj način značajni popravlja kruta, neelastična struktura.
10) Red , odnosno, poredak, „ mora postojati materijalni i socijalni red“. Objašnjenje jednog i drugog reda svodi se na dva jednostavno formulisana stava:
a) za materijalni red- „ jedno mesto za svaku stvar i svaka stvar na svom mestu“. Pri tome se naglašava suštinski značaj stvarnog, osmišljenog reda nasuprot formalnom poretku, koji nije zasnovan na adekvatnim unutrašnjim odnosima.
b) za socijalni red- „ jedno mesto za svaku osobu, svaka osoba na svom mestu“. Ovu postavku Fayol posebno ističe jer je njeno sprovođenje preduslov za funkcionisanje svake organizacije. Kao formalni izraz adekvatne primene, ove postavke navodi organi i gram, čime naglašava njegovo mesto i ulogu u organizaciji preduzeća. Ovim svojim stavovima Fayol se opredeljuje za formalnu organizaciju, pridajući joj veliki značaj, gotovo isključivo, mada u delu postavke- svaka osoba na svom mestu, ima elemenata koji odražavaju potrebu respektovanja, specifičnih svojstava pojedinaca, ali se to nedovoljno razrađuje.
11) Pravičnost- proizilazi kao posledica kombinovanja razumevanja, dobre volje i naklonosti u svim specifičnim uslovima delovanja pojedinaca, s jedne strane, i pravde sa druge strane. Tako shvaćena i primenjena pravičnost, značajno podstiče svo osoblje na zalaganje, što i jeste svrha uspostavljanja pravičnosti. Fayol ima neprekidno u vidu šefove, kao nosioce pravičnosti, čime donekle umanjuju humani karakter ovog stava, jer se ne generališe.
12) Stalnost osoblja- uvođenjem novog osoblja u posao, traži vremena, pa se česta promena navodi kao uzrok ne povoljnim rezultatima. To je naročito slučaj sa odgovornijim menadžerskim pozicijama. Priznajući da fiziološki i drugi prirodni činioci uslovljavaju prinudnu izmenu osoblja, Fayol prenebregava potrebu za izmenom osoblja, zbog mogućeg zaproložavanja, koje može biti vrlo štetno. Donekle on to ispravlja rečima: „ princip stabilnosti osoblja je takođe pitanje mere“.
13) Inicijativa svih zaposlenih- je sposobnost da se nešto smisli i sprovede u delo na osnovu samopouzdanja. Inicijativa na svim nivoima je veoma poželjna i značajna komponenta u radu, ali u okviru predviđene discipline i pod kontrolom menadžera. Na šefovima je da na nešto žrtvovanog samoljublja, izgrađuju atmosferu, koja podsiče i razvija inicijativu pojedinca.
14) Jedinstvo osoblja, „ ujedinjavanje čini snagu“, ističe Fayol. Ističući da je ovaj princip veoma važan za uspeh celine, nesumnjivo pokazuje da ima razumevanje za odnose među ljudima. Istovremeno, ukazivanje na dve glavne opasnosti za postizanje jedinstva osoblja, kao što su:
a) rđavo interpretiranje devize- podeli pa vladaj.
b) prekomerna upotreba pismenih saopštenja, pokazuju koliko je duboko Fayol ušao analizu karakterističnih fenomena, koji nagrizaju savremeni menadžment.
Menadžment u sopstvenom preduzeću na bazi „ podeli pa vladaj“ kratkoročno i puno ozbiljnih problema, koji potkopavaju temelje međusobnog poverenja i saradnje članova neke organizacije.
Prema Fayol-ovom zaključku, broj navedenih principa i njihov sastav nije konačan, čime otvara vrata promenama cilju usklađivanja sa izmenjenim uslovima. Ono što karakteriše navedena Fayol-ova shvatanja principa je sledeće
- jedinstvo u nizu aspekata kao što su upravljanje, komandovanje i jedinstvo osoblja.
- Ljudski faktor ima relativno istaknuto mesto i ulogu, kao i odgovarajući međuljudski odnosi.

Novi principi menadžmenta

Upravljanje promenom u vremenu kada postoje isti ciljevi za promenjenu paradigmu preduzeće zahteva nove principe menadžmenta. U uslovima industrijske privrede njena glavna posledica je funkcionalna hijerarhija manadžmenta, koje moderni menadžeri, obično primenjuju kao pravilo službe.
Ultimativan cilj preduzeća u industrijskoj eri je profit na bazi masovne proizvodnje i prodaje. Da bi se taj cilj ostvario manadžerski tim se morao fokusirati na smanjenju troškova. U međuvremenu je došlo do proširenja fokusa u pravcu radom, materijalima, energijom i prostorom štednih proizvoda. Postoje najmanje tri bitne posledice ovakve evolucije. Prvo, koncentracija u okviru grane je relativno visoka, što znači da samo ograničen broj konkurenata uspeva da prebrodi barijeru veličine koja garantuje minimalnu efikasnost. Drugo, ulazak ili izlazak iz grane nije česta pojava zbog velikih kapitalnih investicija. Treće, faktori unutar preduzeća su jasno odvojeni od faktora van preduzeća (kupci, dobavljači, partneri).
U okruženju industrijske privrede funkcionalna hijerarhija predstavlja osnovnu organizacionu formu preduzeća. Sijamski blizanac funkcionalne hijerarhije je birokratski manadžment (ili komandovanje i kontrola).
Prema Nolan R. i D.Crosonu postoji trinaest principa. Prvo, princip hijerarhijske strukture. Obično postoji tri hijerarhijska nivoa. Menadžerski vrh je iznad manadžmenta srednjeg nivoa, a ovaj iznad menadžera prve linije koji kontrolišu neposredne izvršioce. Drugo, funkcionalni princip. Poslovi su organizovani u okviru striktno definisanih funkcija. Procesi se analitički raščlanjavaju na poslove. Analitičko raščlanjavanje procesa na poslove je moguće pošto već postoji veza između njih. Postoje linijski poslovi (line tasks) kao što su nabavka, proizvodnja, prodaja i kadrovski poslovi (staff tasks) koji predstavljaju podršku linijskim aktivnostima. Treće, princip decentralizacije. Prema ovom principu centralizacija nije sudbina iako se preferira. Primena ovog principa obezbeđuje prelazak funkcionalne organizacije u divizionalnu organizaciju (ili M-formu). M-forma znači podelu preduzeća na korporativni vrh i korporativnu bazu. Aktivnosti koje su od značaja za celo preduzeće su centralizovane u okviru korporativnog vrha, dok su ostale aktivnosti decentralizovane po divizijama. Četvrto, princip vođstva. Zadatak menadžerskog vrha je da formuliše strategiju i eksplicitno oblikuje organizacionu strukturu i sistem kontrole za primenu te strategije.
Peto, princip strateške orjentacije. Prema ovom principu, preduzeće se organizuje da bi proizvodilo određene proizvode i usluge koji obezbeđuju ispunjavanje njegovih ciljeva. Šesto, princip aktivnosti ili poslova. Sve aktivnosti se obavljaju u okviru funkcija. Aktinosti su samostalne i imaju minimalne komunikacione troškove između sebe i sa funkcijama. Sedmo, princip vremenskog perioda. Vremenski horizont odluka koje se tiču alokacije resursa je fiskalna godina. To utiče na definisanje biznis plana i plana raspodele profita. Osmo, princip vrste radnika. Prema ovom principu svi radnici se dele na administrativne radnike, ili tzv. bele kragne koji određuju ciljeve i način na koji će se određene aktivnosti obaviti, i proizvodne radnike ili tzv. plave kragne koji izvršavaju te aktivnosti. Deveto, informacioni pristup. Prema ovom principu, informacioni tok prati liniju komandi. Linija komandi je posledica raspodele odgovornosti između različitih hijerarhijskih nivoa. Deseto, princip komuniciranja. Prema ovom principu komuniciranje je striktno formalizovano i obavlja se na bazi pisanih dokumenata. Jedanaest, princip kontrole. Prema ovom principu, kontrola se bazira na direktnom praćenju rada podređenih. Dvanaest, princip kompezacije. Prema ovom principu, nagrada je posledica pozicije u hijerarhiji, odgovornosti i lojalnosti. Trinaest, princip širine menedžerske nadležnosti. Prema ovom principu, broj podređenih koje kontrolise, menadžer je ograničen na 6 do 10.
U preduzećima industrijske privrede principi funkcionalne hijerarhije i birokratskog menadžmenta su osnova sistema planiranja i sistema praćenja rezultata. Osnovni problem je ritam funkcionisanja. Naime, ritam je određen trajanjem fiskalne godine, arbitrarnom pretpostavkom definisanom zakonima o računovodstvu i porezima. Slikvito, srce preduzeća industrijske privrede ima samo jedan otkucaj godišnje. U informatičkoj privredi u kojoj tržište traži, a tehnologija omogućava funkcionisanje u realnom vremenu, ne može se pozitivno oceniti, tako spor ritam funkcionisanja.
Nema sumnje da se informacije i znanje nalaze u drugačijem modu u odnosu na konvencionalno definisane, retke, resurse kao što su sirovine, finansijska sredstva i sl. Pre svega, informacije se ne troše upotrebom, šta više vrednost informacija raste upotrebom. Na primer, vrednost informacije o efikasnom metodu izrade biznis plana, mnogo je veća za diversifikovano preduzeće, zbog veće mogućnosti primene. Takodje, informacija o jeftinom izvoru, dugoročnog finansiranja ima veći značaj za preduzeće sa značajnim razvojnim mogućnostvima, nego za preduzeće u stagnaciji. Stav da je informacija o novcu postala vrednija od samog novca govori po sebi. Ono što ovaj stav sugeriše jeste činjenica da je za uspeh mnogo važnije znanje gde sa novcem, nego količina novca. Umesto visokih investicija, glavna barijera ulaska u informatičku eru je brzina. Moderna preduzeća su preduzeća brzog ciklusa (fast cycle). Postojanje ove barijere znači da konkurentski hendikepi imaju spora, a ne kao nekada, mala preduzeća.

Principi menadžmenta koji važe u informatičkoj privredi dovode do tranzicije funkcionalne hijerarhije u mrežnu organizaciju i biokratskog menadžmenta u adhokratski menadžmenta. Tranzicija iz industrijske privrede u informatičku privredu ne može se ostvariti zamenom jednog principa drugim principom i tako, recimo, trinaest puta. Tranzicija iz industrijske privrede u informatičku privredu je holistički proces, kretanja od jednog skupa principa ka drugom skupu principa. U informatičkoj privredi ne važi određeni broj konvencionalnih principa. Jedan broj konvencionalnih principa važi uz određena prilogođavanja uslovljena promenama karaktera poslovnog procesa. Konačno informatičkoj privredi je imanentan određeni broj potpuno novih principa. Novim uslovima nisu primereni principi hijerarhije i funkcionalne organizacije. Naime, preduzeće koje kanališe informacije, samo kroz hijerarhijsku strukturu i funkcionalne kanale komunikacije, nije u stanju da konkuriše na globalnom tržištu koristeći baze podataka kupaca, dobavljača, partnera i drugih učesnika.
Prema Nolan R. i D.Crosonu , postoji 20 principa menadžmenta preduzeća u informatičkoj privredi.Prvo, princip vođstva.Prema ovom principu,manadžment formuliše i koordinira viziju preduzeća igrajući važnu ulogu u definisanju projekata preko kojih se ta vizija ostvaruje. Drugo, princip dometa menadžerske nadležnosti. Prema ovom principu, domet manadžerske nadležnosti nije ograničen sposobnostima kontrolora, već raspoloživim informacijama.Treće, princip kontrole. Prema ovom principu, kontrola ima indirektan karakter, odnosno, kontrola se obavlja preko praćenja rezultata umesto preko praćenja neposrednog izvršenja radne norme. Četvrto, princip kompezacije. Prema ovom principu, na nagradu zaposlenih primarno utiču rezultati, a ne pozicija u hijerarhiji. Peto, princip vrste radnika. Prema ovom principu, svi zaposleni se tretiraju kao jedinstvena grupa tzv. mislećih radnika. Šesto, princip stvaranja vrednosti. Naime, sve aktivnosti preduzeća moraju biti usmerene na stvaranje vrednosti, za kupce i vlasnike. Sedmo, informatički princip. Prema ovom principu, svi zaposleni imaju pristup najvećem broju relativnih informacija. Osmo, princip koordinacije. Naime, informacije omogućavaju svim zaposlenima diskreciju povodom sagledavanja i anticipiranja problema kao i usaglašavanje mišljenja povodom izbora načina njihovog rešenja. Deveto, princip dinamičke ravnoteže. Prema ovom principu, stvorena vrednost se prati u realnom vremenu i raspodeljuje vlasnicima na bazi tekućih informacija. Deseto , princip projektne organizacije posla. Naime, sve aktivnosti se grupišu u projekte sa precizno definisanih ciljevima, vremenom izvršenja i alokacijom resursa. Projekti su privremena organizaciona kategorija koja nastaje ispunjenjem cilja. Jedanaest, princip oblikovanja organizacije. Prema ovom principu, menadžerski vrh oblikuje organizaciju preduzeća kao infrastrukturu za samoorganizovanje projektnih timova. Dvanaest, princip strateške orijentacije. Prema ovom principu, preduzeće se nalazi na usluzi kupcima, a ne u funkciji korisnika određenih kapaciteta. Trinaest, timski princip. Prema ovom principu, poslovi se obavljaju timski. Na čelu timova se nalaze vođe timova čiji je zadatak da pronađu odgovarajuće eksperte kako bi se ostvarili ciljevi projekata. Četrnaest, princip komunikacije. Naime, komunikacija je brza, spontana i mora obuhvatiti sve od početne do krajnje tačke. Petnaest, princip nadležnosti. Prema ovom principu, nadležnost nad korišćenjem i alokacijom resursa se menja u zavisnosti od uspešnosti obavljanja zadataka. Šesnaest, princip vremenskog perioda. Prema ovom principu odluke o alokaciji resursa, donose se u realnom vremenu, umesto, po fiskalnim godinama ili u neko drugom arbitrarnom utvrđnom periodu. Sedamnaest, princip povratne sprege. Prema ovom principu, povratne informacije su osnova kontrole i kompenzacije zaposlenih. Osamnaest, princip rešavanja konflikata. Naime, konflikte između interesnih grupa, rešava vrhovni menadžment preduzeća. Korišćenje treće strane za rešavanje konflikata je izuzetak. Devetnaest, princip oportunuiteta. Prema ovom principu, aktivnosti preduzeća su orijentisane na korišćenje mogućnosti, umesto na rešavanje problema organizacione inercije. Dvadeset, princip granice. Prema ovom principu, granice između preduzeća i okruženja su organske prirode, odnosno, izložene su širenju i sužavanju. Promenljive granice su osnova za mrežne relacije.

ZAKLjUČAK

Savremeni principi menadžmenta već decenijama su u razvijenim zemljama za preduzeća kao vazduh - bez njih nema opstanka. Pored kvalitetne primene planiranja, organizacije, rukovođenja i kontrole, poslednjih godina izuzetno se pokazala važna maštovita stimulacija, najviše klase menadžera. Dakle, nije sve u platama, ali ipak dobro je primetiti - razlike su drastične. Česti su slučajevi da su vrhunski menadžeri 15 - 20 puta bolje plaćeni od običnih radnika. Vlasnik firme i upravni odbor spremni su da za lojalnost vrhunskog menadžera izdvoje više stotina hiljada dolara za godišnju platu. Vrhunski menadžeri se po visokom rejtingu približavaju vrednostima vrhunskih sportista.
Na Zapadu su interesantni i neki drugi trendovi koji su, na žalost, veoma daleko od nas. Mi ove trendove, istina, često pominjemo u socio - psihološkim aspektima u razmatranjima problema upravljanja u privredi, ali to su najčešće samo akademske rasprave. U čemu su promene i šta nagoveštava da se ide od funkcionalno - programskog ka humanom usmerenju privrede? Nova sintagma „zeleni menadžment", možda je najbolje objašnjenje za ovaj trend. Pokazalo se da, zahuhtala mašina, modernog razvoja ima veliku inerciju i da „melje" neke važne ciljeve društva, a naročito psihičku stabilnost pojedinca. U toj tački privredni razvoj se približava apsurdu. Zbog toga, za radnike i menadžere postaje sve značajnije šta postajem kroz svoj rad u odnosu na: šta dobijam za svoj rad? To je van svake sumnje, ključno pitanje novog definisanja kvaliteta ljudskog života i posebno kvaliteta radne pozicije ljudi u preduzeću. O tome moraju voditi računa menadžeri svih nivoa. Interni public relations postaje značajan i ono po čemu se razlikuju vrlo uspešne kompanije od samo uspešnih jeste najčešćce u kvalitetu primene internog PR-a.
Opšta frustracija zapadnog čoveka da kroz izrazito oštru konkurenciju dodje do što većeg materijalnog bogatstva kroz izvesno vreme bitno utiče na smanjivanje kvaliteta života pojedinca i bitno umanjuje kreativnost svih slojeva društva. Iskustvo ranijih civilizacijskih krugova pokazalo je da „biti bogat" nije adekvatan cilj ako je to jedino čemu se teži. Uvereni smo da Fromova dilema: „imati ili biti" može biti rešena jedino prihvatanjem oba aspekta. To je sigurno jedino moguća varijanta s obzirom da materijalno siromaštvo nikako ne znači mogućnost duhovnog razvoja. U našoj sredini sada je više nego očigledno da najveća poniženja čoveka imaju koren u materijalnom siromaštvu (diktature se bez izuzetka rađaju iz bede i siromaštva). Istorija 20. veka treba da pokaže da radikalne, leve, ideje o jednakosti u siromaštvu i „preskakanju kapitalizma" predstavljaju utopije sa tragičnim posledicama i stravičnim ljudskim stradanjima. Činjenica je da se prvo mora stvoriti odredjeno materijalno bogatstvo kroz tržišnu privredu i realnu konkurenciju i na privrednom i na političkom planu. Sve to da bi se bogatstvo moglo nadgraditi i kasnije kreativno upotrebljavati, bez opterećenja da je samo sebi svrha.
Novi trend na Zapadu je, da se puno postizanje poslovnih ciljeva veže za ove ideje i kod menadžerskog i kod vlasničkog sloja. To naravno, ne ide lako. Preduzetnici su obično strašno odani poslu i stvaranju profita, a to znači da su na neki način bez sluha za ovu vrstu ciljeva. Opuštenija atmosfera bez imperativa grčevitog gomilanja bogatstva, stvorila bi mogućnost da se uravnoteži rast i popravi kvalitet života.

Literatura:

preuzmi seminarski rad u wordu » » »

Besplatni Seminarski Radovi

Principi mendžementa

Pojam i razvoj menadžmenta

Menadžeri- definicija

Principi menadžmenta

Novi principi menadžmenta