VODJENJE (RUKOVODJENJE)

Najstarija vidljiva manifestacija manadzmenta je zabelezena u pojavi vodje, vise ili manje spontano nastalih grupa ljudi u borbi za opstanak. Sve do danas vodjstvo je imanentno svim oblicima organizovanja ljudi. Dinamicki razvoj industrijske proizvodnje stvorio je specificni ambijent u kome je vodjstvu namenjeno izazovno mesto. Sve sofisticiraju tehnolosko-tehnicku osnovu I organizacionu strukturu prozimaju psiho-socioloski aspekti, mentalitet, tradicije I kultura ljudi, kao dominantnih nosilaca aktivnosti. U takvim uslovima fenomen vodjstva dobija na slozenosti, a zbog rastucih izazova, I na znacaju.

Proucavanje fenomena vodjstva moze se grubo podeliti na:
- klasicni pristup,
- bihejvioralni pristup,
- kontigencijski pristup.

U sustini, ne radi se o potpuno podvojenim pristupima, vec o produbljivanju I obogacivanju poimanja vodjstva u skladu sa novim saznanjima.

Klasicni pristup tezisno je posvecen karakteristikama, svojstvima, licnosti vodje. Iz aspekta menadzmenta tome je pridodat hijerarhijski odnos u konteksu organicazione strukture.

Pojava “bihejviorizma” (ponasanje), 1949. godine, omogucava svestranije osvetljavanje ponasanja vodja, I ne samo njih, vec I podredjenih. Odnos nadredjenosti ostaje trajno na snazi, jer u industrijskim prilikama slozenost materije implicira veca ovlascenja pretpostavljenog zbog njegove pozicije u odnosu na njemu podredjene u pogledu:
- stepena sinteze elemenata,
- sireg vremenskog horizontal sagledavanja I prostornog zahvata,
- i vece informisanosti.

Protivureceno sa nekim sustinskim opredeljenjima “bihejviorista”, ipak ostaje notorna cinjenica stvarnih odnosa. Eufemizmi kao sledbenik umesto podredjeni u industrijskim uslovima ne menja sustinu odnosa. Jer, samo vodjstvo pretpostavlja da postoje vodjeni. Kako ce biti vodjeni I kakav je njihov uticaj I kako se njihovo ponasanje odrazava na proces vodjenja I njegove efekte, tu su svakako prisutni doprinosi, “bihejviorista”.

Otvorenost industrijskih zbivanja na dejstvo brojnih faktora kako unutrasnjih, tako spoljasnjih, sa njihovom naglasenom interakcijom, ima za posledicu stvaranje veoma raznovrsnih situacija. U nastojanju da se iznadju neke zajednicke karakteristike (kao tehnologija, velicina, starost, okruzenje) kreiran je kontigentni pristup u organizaciji, sto se odrazilo I na izucavanje fenomena vodjstva.

Takav medjusoban odnos je zasnovan na sustini organizacije I menadzmenta, gde ovaj potonji predstavlja dinamicki aspekt u smislu ozivotvorenja organizacije.

Vodjstvo je, po definiciji, sposobnost I vestina pridobijanja ljudi da obavljaju poverene im uloge. Dok je vodjenje proces inspirisanja ljudi da se posvete izvrsavanju dodeljenih im zadataka. Cime se vodjenje u konteksu menadzmenta javlja u ulozi subjektivnog nosioca povezivanja I kontrolisanja, uz oslon na motivisanje I narocito komuniciranje u okviru procesa menadzmenta.

1.2. POJAM RUKOVÐENJA

Rukovodjenje, u opstem obliku mozemo definisati kao proces usmeravanja kadrovskih potencijala preduzeca, ili, kao sposobnost jedne ili vise osoba - rukovodilaca da kroz medjusobnu saradnju, komuniciranje I rasporedjivanje, utice na radon angazovanje I motivaciju drugih radnika - podredjenih, da efikasnije izrazavaju postavljene zadatke I doprinose ostvarenju organizacionih ciljeva. Funkcija rukuvodjenja obuhvata skup razlicitih zadataka koordinacije I motivacije, usmerenih na efikasnije koriscenje kadrovskih resursa organizacije. Rukovodjenjem se koordiniraju prava, ovlascenja I obaveze radnika I rukovodilaca - nadredjenih I podredjenih.

Mnoge definicije rukovodjenja zasnivaju se na formalnim relacijama nadredjeni - podredjeni, koje postoje u okviru organizacione hijerarhije. Rukovodjenje, medjutim ukljucuje I neformalne odnose. Problem neformalnih odnosa je posebno znacajan za istrazivanje efikasnosti prve linije rukovodjenja - linije nadzora.

Izvrsioci rukovodece funkcije su pojedinci ili grupe s posebnim organizacionim statusom na pojedinim organizacionim nivoima. Rukovodioci imaju razlicite pozicije I autoritet u organizacionoj hijerarhiji. Njihovu efikasnost uslovljava skup razlicitih I medjuzavisnih varijabli. Rukovodjenjem se deluje na: produktivnost rada, obim I kvalitet proizvoda I usluga, motivaciju radnika, blagovremenost izvrsavanja radnih zadataka, uzroke nezadovoljstva kod radnika, povecanje osecaja pripadnosti radnika organizaciji I sl. Ovom funkcijom usmeravaju se radnici da efikasnije koriste ostale organizacione resurse: materijal, opremu, energiju I novac. “Radni kapital” organizacije se bolje oplodjuje kroz efikasne akcije rukovodilaca.
Istrazivanje I razvoj rukovodece funkcije predstavlja primarni zadatak moderne organizacije. Samo efikasna rukovodeca funkcija I sposobni rukovodioci mogu da, u borbi s konkurencijom, obezbede rast, razvoj I dugorocnu stabilnost organizacije.

1.3. OSNOVE RUKOVÐENJA

Definisanje strukture I sadrzaja osnovnih funkcija rukovodjenja predstavlja znacajan aspekt izucavanja I unapredjenja rukovodjenja organizacijom. Funkcije predstavljaju skup poslova koje obavljaju rukovodioci radi koordinacije I povecanja efikasnosti rada I kadrova. Iako postoji vise razlicitih pristupa razvoju structure I grupisanju osnovnih funkcija rukovodjenja I njihovom sadrzaju, rukovodioci uglavnom obavljaju iste poslove, bez obzira u kojim organizacijama se nalaze (malim, srednjim ili velikim, proizvodnim ili usluznim, profitnim ili neprofitnim).

OSNOV RUKOVODECIH AKTIVNOSTI CINE DVA ORGANIZACIONA ELEMENTA: RAD I KADROVI.

Ovi elementi usmeravaju se kroz pet osnovnih funkcija rukovodjenja:

- planiranje (planiranje razvoja rada I kadrova).
- organizovanje (organizovanje rada, delegiranje I raspodela poslova I stimulisanje radnika),
- utvrdjivanje I sprovodjenje kadrovske politike (prijem, obuka, zastita I napredovanje),
- komuniciranje s radnicima i
- kontrola I vrednovanje radnih rezultata.

Planiranje je znacajna rukovodeca funkcija u okviru koje se definise sta ce se raditi, kada, na koji nacin I s kojom efikasnoscu. Funkcijom planiranja prvo se definisu ciljevi, a zatim se svaki pojedinacni cilj rasclanjuje na radne zadatke. Utvrdjeni radni zadaci omogucavaju da se definise obim posla, broj I struktura potrebnih radnika, mesto, vreme I potrebni resursi za realizaciju poslova.

Organizovanje obuhvata sistematizaciju poslova, definisanje strukture I slozenosti rada, utvrdjivanje potrebnih znanja I radnih sposobnosti radnika I definisanje nivoa odgovornosti za njihovo obavljanje. Rukovodioci se staraju da se utvrdjeni ciljevi I planovi ostvare. Funkcijom organizovanja rukovodioci uticu na radne rezultate, radnu discipline I motivaciju radnika. Mnogi poslovi, bez obzira da li se radi o rutinskim, kreativnim, repetitivnim I sl., mogu se boljom organizacijom, izvesti na efikasniji I racionalniji nacin, za krace vreme ili s manje rada, energije I sredstava.

Kadrovskom politikom obezbedjuju se kadrovski potencijali, kao osnov radne I poslovne efikasnosti. Rukovodioci se posebno ukljucuju u proces definisanja potreba za radnicima, I u proces prijema novih radnika. Ukoliko organizacija nema dovoljno radnika, moraju se primiti novi ili se mora uvesti prekovremeni rad. Prijemom novih radnika javlja se problem njihove adaptacije I kasnjenja radnih rezultata. Prekovremeni rad stvara dodatne troskove za organizaciju, izaziva zamor I osetljivost kod radnika. Ako organizacija ima visak radnika, oni nece biti dovoljno iskorisceni, primace manje plate, nece biti motivisani za rad I cesto ce optuzivati rukovodioce za slabosti u organizaciji.

Komuniciranjem se razmenjuju poruke I informacije I uspostavljaju odnosi izmedju rukovodilaca I radnika. Svaki rukovodilac mora da izgradi sopstveni stil komuniciranja sa radnicima, saradnicima I nadredjenima. Efikasnim komuniciranjem mogu se izbecI mnogi problemi vezani za razvoj organizacije, razvoj rada I razvoj zaposlenih. Radnike treba stalno pismeno ili usmeno obavestavati o dogadjajima u organizaciji, o radnim zadacima I njihovoj efikasnosti. Problemu komuniciranja izmedju rukovodilaca I radnika treba posvetiti vise paznje, narocito kod realizacije prioritetnijih I slozenijih zadataka.

Kontrola I vrednovanje radnih rezultata predstavlja znacajnu funkciju rukovodjenja. Mnogi problemi rukovodjenja proisticu iz neefikasne kontrole I neadekvatnog vrednovanja radnih rezultata. Da bi se povecali radni rezultati, radnike treba stalno obavestavati o planiranim I ostvarenim zadacima. Rukovodilac ne sme ostaviti dugo radnike bez kontrole. Radnici treba da saznaju, na osnovu povratnih informacija, svoje prednosti I nedostatke. S efikasnim povratnim informacijama radnici ce se vise osecati kao sastavni deo organizacije. Pored navedenih osnovnih funkcija, rukovodioci obavljaju I skup drugih zadataka. Oni delegiraju ovlascenja I motivisu radnike.

Delegiranjem se prenose ovlascenja na podredjene ili saradnike, I ispravljaju slabosti I nedostaci “top menadzmenta”. Za efikasno delegiranje rukovodilac mora da postuje tir osnovna pravila:
- rukovodilac uvek treba da bude spreman da razgovara o usavrsavanju u razvoju procesa delegiranja ovlascenja;
- rukovodilac ne treba da brzo da reaguje na propuste I greske radnika, posto mnogi radnici uce na vlastitim greskama; i
- rukovodilac treba da pravi razliku izmedju stvarnog delegiranja ovlascenja I odustajanja (abdikacije) od delegiranja ovlascenja.

Motivacija radnika se, cesto, istice kao primarna funkcija rukovodioca. Rukovodilac je snazan eksterni izvor motivacije za radnike. Njegovi stavovi, ponasanje I radne sposobnosti uticu na ponasanje I motivaciju radnika. Rukovodilac mora stalno da pokazuje interes za realne probleme radnika. Zbog loseg rukovodjenja dolazi do demotivacije I frustracije radnika, smanjenja radnih rezlutata I pojava fluktuacije, narocito kod strucnih I deficitiranih kadrova.

1.3.1. STIL I METODE EFIKASNOG RUKOVÐENJA

- Usretsredjenost na ljude (Employes-centered/supervision)
- Minimalno koriscenje pritiska I kontrole
- Opsti, a ne detaljni nadzor nad saradnicima
- U slucaju greske ili neuspeha, radije se saradnicima pruza pomoc I podrska nego kritika I kazna
- Vise autonomije u rukovodjenju I davanje vise autonomije saradnicima u radu
- Saradnja sa pojedincima radnim grupama
- Cesti radni sastanci sa radnim grupama
- Osamostaljivanje pojedinaca I radnih grupa, tako da oni I u odsutnosti rukovodioca dobro rade
- Cesce drzanje grupnih savetovanja I koriscenje ideja I predloga saradnika
- Uticaj rukovodioca na usvajanje ciljeva preduzeca

1.3.2. USLOVI USPEŠNOG RUKOVÐENJA

- Dobre komunikacije u organizaciji (povratne, nizlazne I uzlazne, sa socio-emotivnim sadrzajima), klima podrske
- Realna percepcija faktora motivacije saradnika. Prepoznavanje unutrasnjih motiva
- Prednost ovih metoda uocljivija je kod promenljivih I kreativnih poslova, nego kod repetitivnih
- Kod repetitivnih poslova primena direktne I detaljne kontrole daje u prvom momentu bolje efekte
- Efekti primene ovih metoda vide se tek po isteku najmanje godinu dana, ali su rezultati trajniji

1.2. MOC, AUTORITET

Vodjstvo je fenomen koji se vezuje za coveka. Da bi individua mogla da odigra ulogu vodje u procesu vodjenja, treba da ima autoritet, koji je po definiciji “pravo odlucivanja, izvodjenja akcije I usmeravanje drugih u materiji koja je povezana sa duznostima I ciljevima polozaja. Drugim recima autoritet se ostvaruje na polozaju I kroz njega, sto sugerira hijerarhijsku izdiferenciranost, jer samo na visem nivou hijerarhijske skale postoje podredjeni.
Autoritet je neodoljiv od odgovornosti, koja je po definiciji “obaveza izvrsavanja duznosti za postizanje ciljeva na polozaju”.

Autoritet je znacajan oblik delovanja I usmeravanja radnika. Njime se deluje na saradnju clanova neke grupe, pokrecu odredjene organizacione aktivnosti I stvaraju preduslovi za ostvarenje grupnih ciljeva. Autoritet se moze obezbediti znanjem, titulom, snagom organizacione pozicije ili hijerarhijskim nivoom organizacije. Autoritet koji je vezan za organizacionu poziciju ili hijerarhijski nivo organizacije predstavlja tzv. formalni autoritet. Svaki nivo rukovodjenja organizacijom ima odredjena prava I odgovornosti. Prava su skup ovlascenja koja pripadaju rukovodiocu na osnovu njegove pozicije u organizacionoj semi. Prava I ovlascenja formalnog autoriteta proizilaze iz hijerarhije rukovodece funkcije I specificnih ciljeva organizacione celine. Formalni autoritet rukovodilaca pripada poziciji, a ne osobi koja obavlja ovu funkciju. U jednom odeljenju organizacije mozemo, na primer, menjati rukovodioce, ali formalni autoritet rukovodioca toga odeljenja ostaje isti, I povezan je s rangom koji on ima u organizaciji.

Autoritet koji nije povezan s organizacionom pozicijom, nego s licnoscu, predstavlja neformalni autoritet ili “autoritet licnosti”. Ovaj oblik autoriteta nije normativno I zakonski regulisan. Autoritet licnosti proizilazi iz atraktivnosti I privlacnosti odredjenih neformalnih kvaliteta, koje ima neka osoba za one koji je slede. Za ovaj oblik autoriteta nije potrebno da osoba ima odredjeni organizacioni status, niti prava koja joj na osnovu toga pripadaju.

Uravnotezavanje autoriteta I odgovornosti je uslov za odrzavanje normalnog funkcionisanja organizacije. Autoritet se moze delegirati u odredjenom domenu na podredjene s obzirom da se radi o pravu odlucivanja, kao I odgovornost za preneto ovlascenje. Medjutim, prenosilac nosi odgovornost za donetu odluku o prenosenju ovlascenja.

Da bi pojedinac raspolagao autoritetom u smislu date definicije, mora da poseduje I moc koja mu omogucava da realizuje to svoje pravo.

Moc je po definiciji “mogucnost delovanja na ponasanje drugih”, sto je ocigledno siri pojam od autoriteta, ali je nesporno podloga, izvor, za autoritet, a time I najznacajnija komponenta vodjstva. Vodja kao kljucni nosilac vodjstva moze imati razlicite vrste podloge za svoju moc. Kao najcesce uzimaju se sledece:

- Formalna moc - zasnovana na polozaju u hijerarhijskoj strukturi, opseg formalne mocI zavisi od nivoa polozaja na hijerarhijskoj lestvici, a sto je sankcionisano opstim instrumentima regulisanja unutrasnjih odnosa.

- Moc na osnovu informacija, tj. pristup I raspolaganje vaznim informacijama, kao I mogucnost I pravo za njihovu raspodelu, predstavlja svojevrsnu moc u ocima sredine, pa utice na njihovo ponasanje, sto se moze instrumentalizovati u konteksu ostvarivanja vodjenja.

- Nagradjivanje, odnosno mogucnost povecanja plate, dodeljivanja posebnih nagrada, unapredjivanja, davanje odsustva I slicno ima veoma osetljiv odjek kod podredjenih, te predstavlja svojevrsnu moc nadredjenih I prouzrokuje odgovarajuce, najcesce pozitivne promene u ponasanju.

- Kaznjavanje, kao instrument prinude putem snizavanja plate, ukorima, suspenzijama I drugim oblicima, proizvodi utisak zaziranja od mogucih nepovoljnih posledica po potcinjenog, pa se isto dozivljava kao moc koja utice na promenu ponasanja.

Navedene podloge mocI su u najvecoj meri determinisane formalnom pozicijom u hijerarhiji, po intenzitetu ispoljavanja mogu biti razliciti zavisno od drustveno ekonomskog sistema I politike preduzeca.

U nastavku slede podloge za moc koje su individualne po prirodi:

- Znanje pretpostavljenih predstavlja izuzetnu moc u ocima podredjenih, posebno kad su suoceni sa krupnim problemima, a inace znanje I iskustvo su zaloga uspesnijeg ostvarivanja ciljeva celine, pa I pojedinaca, kada su pojedinacni ciljevi uklopljeni u zajednicke.

- Ukupnost licnosti, karakter, moralni integritet, pojava I slicno, sto predstavlja objekat teznji, poistovecenja, pobuda, simpatije, cak ljubavi, predstavlja podlogu za moc, sto je utoliko znacajnije ukoliko to vazI za sve clanove grupe, a sto je u izvesnom smislu I harizmaticna moc pojedinca.

Ocigledno je da distribucija mocI, ni po intenzitetu, ne moze biti jednoobrazna, vec zavisi od objektivnih uslova I subjektivnih mogucnosti.

S druge strane, stvarni efekat pojedinih kategorija mocI, pojedinacno odnosno kombinovano, zavisi od podredjenih, njihovih stavova I sistema vrednosti. Na primer, nagradjivanje kao moc ima veoma ogranicen efekat kada su plate jedva dovoljne za prezivljavanje, pa neznatna povecanja ne znace skoro nista, a jos manje nematerijalni vidovi nagradjivanja.

Interpretacija podloga za moc ukazuje na prisutna gledista u vezi sa:
- hijerarhijskim polozajem - klasican pristup (nadleznost u donosenju odluka od znacaja za podredjene, kao unapredjenje npr.);
- ponasanjem ljudi - bihejvioralni pristup (nagradjivanje);
- uslovima - kontigentni pristup (moc raspolaganja informacijama).

Bez mocI, I na osnovu nje definisanog autoriteta, nije moguce ostvariti vodjstvo, preciznije zapoceti I ostvariti process vodjenja. Ali, isto tako, moc nije dovoljna da bi se ostvarilo efektivno vodjenje.

1.3. OSOBINE VOÐE

Nesporno je da je postojanje moc I prvi, ali ne I dovoljan uslov za ostvarivanje efektivnog vodjenja. Kao sto je vec pomenuto, potreban je covek, ali ne makoji, koji ce preuzeti na sebe ulogu vodje. Da bi neka licnost postala vodja mora raspolagati svojstvima, koje ga u ocima podredjenih cine vodjom. Bez vodjenih nema ni vodje. Znaci, osnovni je uslov da licnost bude prihvacena kao vodja.

Litetatura na temu vodjenja prepuna je listi osobina, koje treba da poseduje vodja. argumentovanost u prilog takvih izbora je veoma razlicita, ali najcesce su zasnovane na iskustvu.

Osobine vodje prema Bartol-u i Martin-u su “posebni unutrasnji kvaliteti ili karakteristike individue, takve kao sto su fizicka karakteristika, karakteristike licnosti, vestine I sposobnosti, te socijalni elementi”.

U fizicke karakteristike Jago ubraja: visinu, tezinu, pojavu, energiju, itd, a u karakteristike licnosti: ekstrovertnost, dominantnost, originalnost itd. Vestine I sposobnosti obuhvataju: inteligenciju, znanje, strucnu kompetentnost itd, a u socijalna svojstva spadaju: spretnost u medjuljudskim odnosima, socijalizacija, drustveno-ekonomski polozaj itd.

Na osnovu uvida u neke od predlozenih lista osobina za vodje, uz modifikacije I dopune, kao fundamantalne osobine navode se:

- inicijativnost, energija, borbenost,
- odlucnost,
- upornost,
- komunikativnost,
- inteligencija,
- motivisanost,
- znanje,
- samopouzdanje,
- fleksibilnost,
- moralnost.

Svakako da se ovoj listi mogu pridodati I brojne druge osobine, zavisno od uslova delovanja, ali ovde se vec naziru elementi povezanosti sa kontigentnim konceptom vodjstva.

Rezultati dosadasnjih istrazivanja se krecu od negiranja, pa do potvrdjivanja ovog pristupa. Jedino, sto se moze korektno zakljuciti, to je da vodja kao licnost mora posedovati osobine koje ga po strukturi I intenzitetu prisutnosti izdvajaju iz sredine u kojoj nastupa u ulozi vodje. Istovremeno treba istacI da menadzer nije obavezno vodja, ali da je neizbezno involviran u proces vodjenja, jer bez takvog angazovanja ne bi zaokruzio proces menadzmenta. Sa vise kvaliteta imanentnih vodjI, ostvaruje se efektivniji menadzment proces.

1.4. PONAŠANJE VOÐE

U okviru izrazavanja ponasanja ljudi, poseban interes pobudjuje ponasanje menadzera u ulozi vodje. Brojna su takva istrazivanja koja su za rezultat dala varijante u ponasanjima, da bi se u skladu sa kriterijumima za svrstavanje dobile varijante od dva, odnosno tri modela ponasanja ili stila, pa do kontinuma sastavljenog od kombinacija tipicnih ponasanja.

Medju najvise citirane rezultate ovih istrazivanja spada poduhvat Kurt Lewin-a sa saradnicima, koji je identifikovao tri stila u ponasanju vodje I to:

- Autokratsko koje karakterise donosenje svih odluka bez konsultacija, od podredjenih se ocekuje izvrsenje zadataka striktno prema datim uputstvima, bez poznavanja ciljeva u narednoj etapi, prema potrebi propraceno sa kaznjavanjem.

- Demokratsko ponasanje podrazumeva konsultacije sa clanovima grupe, po svim pitanjima odlucivanja, samostalno odredjivanje metoda izvodjenja poslova, upoznavanje sa ciljevima I uz svestrano koriscenje povratne sprege.

- “Laisser-faire”-(liberalno) je prepustanje potpune slobode clanovima grupe, obezbedjujucI im sve sto je potrebno, ogranicavanje na davanje odgovora od strane vodje, bez povratne sprege, sto se svodi gotovo na nerad.

Liberalno rukovodjenje moze dati dobre rezultate kod dobro uhodanih grupa strucnjaka, individualaca, I kreativaca koji imaju razvijenu samokontrolu I samousmeravanje I kojima je potrebna sloboda da izraze svoje potencijale. To recimo mogu biti strucnjaci koji se bave eksperimentalnim istrazivanjima, razvojem I drugo.

Aktuelna situacija takodje diktira koji stil ce dati najbolje rezultate. Ako odluku treba brzo doneti I preduzeti hitnu ili nedvosmislenu aktivnost, autokratski stil je pravi izbor. Odluke grupe, organizacione celine ili organizacije kojom se rukovodi takodje odredjuju koji stil daje najbolje efekte. Ako je grupa neintegrisana, nedisciplinovana I nedovoljno organizovana, autokratski stil je efikasniji, dok stabilnoj grupi odgovara u vecem stepenu demokratski stil.
Grupama sa visokokvalifikovanim, strucnim kadrom najvise pak, odgovara liberalni stil rukovodjenja. Drugim recima, rukovodilac treba dobro da upozna sva tri stila rukovodjenja, ali ne da bi izabrao najbolji, I fiksirao svoje ponasanje, vec da bi mogao fleksibilno da primenjuje, sva tri stila, zavisno od situacije. Rukovodilac mora da bude dobar dijagnosticar, da dobro poznaje I svoje ljude I posao koji obavljaju I da na osnovu toga prilagodi svoj nacin rukovodjenja.

U literaturi je zabelezen kao najraniji pokusaj (1938 god.). Kasnije su ovi rezultati podvrgavani proverama sa promenljivim ishodom. Ali sa stanovista industrijskih uslova I potreba autokratski I demokratski, kasnije nazvan participativni, stil vodjenja ostali su kao dva ekstrema sa vise ili manje iznijansiranih medukombinacija.

Dalja istrazivanja su se kretala u pravcu vise ili manje izdiferenciranog ponasanja izmedju ova dva krajnja stila koji su saglasno pristupu dobijali drugojacije nazive.

preuzmi seminarski rad u wordu » » »   

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD