ORGANIZOVANJE

U današnje vreme, vreme modernog biznisa, modernog nacina poslovanja i globalne trgovine, kada se ceo svet može smestiti u jedno „globalno selo“, sve rede možemo videti organizacije zasnovane na starinskim metodama poslovanja. Jer, kako vreme odmice, ono sa sobom nosi i izvesne promene koje moramo slediti i pravila kojih se moramo pridržavati da bismo opstali u tom svetu modernog poslovanja.
Samim tim, kompanije koje su bile zasnovane na „starim“ nacinima poslovanja, polako gube na vrednosti, zaostaju u „trci“ za konkurencijom i nestaju sa „borbenog polja“ na kome se odvija „bitka za opstanak“.
Godinama unazad naucnici pokušavaju da daju odgovor na pitanja: kakvu ulogu ima menadžer i kakve atribute mora da poseduje. Najcešci odgovor na prvo pitanje je: menadžer je lider i kameleon sposoban i spreman covek. Najcešci odgovor na drugo pitanje je: znanje, kreativnost, originalnost i smisao za organizovanje i motivisanje. Šeldrejk je razvio teoriju o morfogenom polju koje utice na formiranje kluture jedne društvene zajednice, koja nama, i mnogim drugim zajednicama ne ide u prilog. Ono što se mora imati na umu jeste da svest jedne društvene zajednice, njeni obicaji, moral i kultura uticu na formiranje i funkcionisanje menadžmenta kao procesa. Primera radi: japanski model menadžmenta, koji mnogi strucnjaci smatraju idelanim, ne funkcioniše svuda podjednako dobro kao u svojoj postojbini. Menadžer i menadžment moraju biti po meri društva: uskladjeni sa društvenim procesima i globalnim trendovima na optimalan nacin. Uskladivanje je veoma zahtevan zadatak, jer korenite promene uvek izazivaju otpor.
“Menadžment se definise kao proces planiranja, organizovanja, vodjenja, koordinacije i kontrole ljudskih, materialnih, finansiskih, informacionih i drugih resursa, radi ostvarivanja ciljeva preduzeca pod najpovoljnijim uslovima.“
Kao jedan od bitnijih procesa menadžmenta, organizovanje, je tema ovog rada, prema tome konkretniji razlog za izbor ove teme nije potrebno posebno isticati. Organizovanje je drugi element menadžmenta, i jasno je da bez te važne karike u menadžmentu ne bi mogli da se ostvare efektivni i efikasni ciljevi preduzeca.

1 UOPŠTE O ORGANIZOVANJU

Organizovanje sadrži
1. proverljive ciljeve
2. jasno shvatanje glavnih dužnosti ili aktivnosti za realizaciju ciljeva
3. dogovoreno podrucje odlucivanja ili ovlašcenja nosioca uloga

Organizovanje predstavlja:
1. ustanovljavanje i klasifikovanje potrebnih aktivnosti
2. grupisanje neophodnih aktivnosti za postizanje ciljeva
3. dodeljivanje svake grupe aktivnosti pojedinom menadžeru zajedno sa ovlašcenjima neophodnim za njihovo nadgledanje
4. osiguranje koordinacije u organizovanoj strukturi i to horizontalne i vertikalne

Organizaciona struktura:
razjašnjava ko ce obavljati koje zadatke i ko je odgovoran za koje rezultate.

Delovi organizacije (departments):
predstavljaju posebnu celinu u organizaciji ili njen ogranak nad kojim menadžer ima ovlašcenja radi obavljanja odredenih aktivnosti. (proizvodnja, odeljenje prodaje, ogranak u drugom gradu, sekciji za istraživanje tržišta itd.

Primer hijerarhijskih odnosa
1. predsednik kompanije
2. podpredsednik – jednu celimu u okviru kompanije (a division)
3. direktor sektora (a department)
4. menadžer ogranka (a branch)
5. šef sekcije (a section)

2 ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA

Nivoi organizacije postoje zbog ogranicenja raspona upravljanja. Drugim recima, organizacioni nivoi postoje zbog toga što menadžer može efikasno da nadgleda samo ogranicen broj ljudi, premda je taj broj razlicit zavisno od situacije. Odnosi izmedu raspona upravljanja i organizacionih nivoa prikazani su na slici :

a) Organizacija sa uskim rasponima

Prednosti: Nedostaci:
- nadgledanje iz blizine - nadredeni se obicno suviše ukljucuju u rad
- kontrola iz blizine podredenih
- brza komunikacija izmedu - mnogo nivoa menadžmenta
podredenih i nadredenih - visoki troškovi zbog mnogo nivoa
- prevelika udaljenost izmedu najvišeg i najnižeg
nivoa

b) Organizacija sa širokim rasponima

Prednosti: Nedostaci:
- tendencija da preoptereceni
- potrebne su jasne politike nadredeni postanu “uska grla”
- podredeni moraju da bude pažljivo u odlucivanju
odabrani - opasnost da nadredeni izgubi
kontrolu
- zahteva izuzetno kvalitetne
menadžere

3 IZBOR RASPONA

U svakoj organizaciji mora da se odluci sa kolikim brojem podredenih može da upravlja jedan nadredeni. Istraživaci menadžmenta su ustanovili da je taj broj ljudi obicno cetiri i osam podredenih na višim nivoima organizacije, kao i osam i petnaest ili i više na nižim nivoima.

4 OBUCENOST PODREÐENIH

Što je bolja obucenost podredenih, tada je manji broj neophodnih odnosa nadredeni- podredeni. Podredeni koji su dobro obuceni potrebno je ne samo manje vremena od njihovih menadžera, vec i manje kontakata s njima.
U novim se i složenim industrijama povecavaju programi obuke.
Primer:
- menadžeri u železnickom saobracaju,
- menadžeri u industriji aviona.

5 JASNOCA DELEGIRANJA OVLAŠCENJA

Najozbiljniji simptom uticaja loše organizacije na stepen upravljanja je neodgovarajuce i nejasno delegiranje ovlašcenja.
Ako menadžer jasno delegira ovlašcenja - uz minimum menadžerove pažnje i vremena.

6 JASNOCA PLANOVA

Kada su planovi jasno odredeni, lako ih je moguce ostvariti; ako su delegirana ovlašcenja neophodna za njihovo realizovanje i ako podredeni razume šta se ocekuje, tada ce da bude potrebno malo vremena menadžeru za nadgledanje. Takav je cesto slucaj rukovodioca proizvodnje kod operacija koje se cesto ponavljaju. Na primer, u jednom velikom preduzecu konfekcije rukovodioci proizvodnje su zadovoljavajuce obavili svoj posao cak sa trideset podredenih.

7 KORIŠCENJE OBJEKTIVNIH STANDARDA

Menadžer mora utvrditi, bilo licnim posmatranjem ili korišcenjem objektivnih standarda, da li podredeni ispunjava planove. Ocigledno, dobri objektivni standardi koji jednostavno razotkrivaju sva odstupanja od planova, omogucavaju menadžerima da izbegnu mnoge kontakte koji oduzimaju vreme, tako da usmere pažnju na izuzetke u trenutcima koji su presudni za uspešno izvršenje planova.

8 BRZINA PROMENA

Neka se preduzeca menjaju brže nego druga. Brzina promena je važna determinanta stepena u kojem može da se formuliše zadatak i da se održi njegova stabilnost. Brzinom promena bi se mogla objasniti organizaciona struktura kompanija, koje funkcionišu sa širokim rasponom upravljanja i s druge strane vrlo uskim rasponom upravljanja kakav je koristio Ajzenhauer tokom Drugog svetskog rata.
Ucinak sporosti promena na formulisanje zadataka i na obuku podredenih dramaticno se ogleda u organizaciji Rimske katolicke crkve. Promene u procedurama i politikama pripremaju se desetinama godina, a glavni su ciljevi ostali isti vec gotovo 2000 godina.

9 TEHNIKE KOMUNICIRANJA

Efikasnost korišcenja tehnika komuniciranja takode utice na raspon upravljanja. Objektivni standardi kontrole su u neku ruku sredstvo komuniciranja, ali i mnoge druge tehnike smanjuju vreme potrošeno s podredenima.
Ako svaki plan, ulaza, naredbi ili smernica mora da bude prenet licnim kontaktom i svaka promena organizacije ili problem kadrovskog popunjavanja moraju da budu rešavana usmenim kontaktom, menadžerovo vreme ce ocigledno da bude mnogo optereceno. Neki rukovodioci koriste pomocnike ili administrativno osoblje za komuniciranje kako bi im olakšali sredivanje njihovih problema s podredenima. Pismene preporuke podredenih, u kojima se iznose važna razmišljanja, cesto ubrzavaju donošenje odluka. Neki rukovodioci proširuju svoj raspon upravljanja insistirajuci na sažetom podnošenju pismenih preporuka, cak i kad se radi o izuzetno važnim odlukama. Dobro obrazložena i izložena preporuka može rukovodiocu da donese dobru odluku za nekoliko minuta, dok bi i najefikasniji sastanak trajao sat vremena.
Sposobnost jasnog i sažetog saopštavanja planova i uputstava takode doprinosi proširenju menadžerovog raspona. Podredeni koji, po odlasku iz kancelarije nadredenog ili nakon što je primio uputstva, još uvek nije siguran šta se traži, ili šta je bilo receno, pre ili kasnije ce sigurno tražiti nove sastanke. Posao podredenog znatno olakšava nadredeni koji zna dobro i precizno da se izrazi. Menadžerov opušteni, ležeran stil može podredenima da bude prijatan, ali kada se ta ležernost izrodi u zbrku i izgubljeno vreme, jako ce smanjiti efikasan raspon upravljanja, a cesto i moral.

10 KOLICINA POTREBNOG LICNOG KONTAKTA

U mnogim su slucajevima neophodni direktni susreti. Mnoge se situacije ne mogu u potpunosti rešavati pismenim izveštajima, podsetnicama, iskazima planskim dokumentima ili nacinima komuniciranja u kojima nema licnog kontakta. Rukovodilac ce možda oceniti da bi bilo važno i motivaciono za podredene ako se sastanu s njima i rasprave probleme razmenom mišljenja na sastanku. Neki su problemi toliko delikatni da se mogu srediti samo sastancima oci u oci. Postoje i druge situacije u kojima je licni kontakt najbolji nacin ukazivanja na problem, davanja uputstava podredenom ili sticanja “osecanja” šta ljudi stvarno misle o necemu. Takode se postavlja pitanje koliko bi utrošeno vreme na licni kontakt bilo mnogo bolje iskorišceno da je bilo posveceno razmišljanju i proucavanju.
S druge strane ima se utisak da mnoge kompanije nisu dovoljno svesne kako novije tehnike bavljenja osobljem pogadaju rukovodioce iz prve linije kojima raspon upravljanja cesto nadmašuje njihove sposobnosti da mu udovolje.
Ocenjivanje uspešnosti, programi osiguranja, postupci pritužbi i druga kadrovska pitanja, koja sada zahtevaju vreme rukovodilaca u direktnim kontaktima, smanjili su njihov tradicionalno širok raspon. Želi se reci da se te inovacije ne isplate, vec da se ogranicenja raspona upravljanja moraju proceniti imajuci u vidu te cinioce. Možda je dostignuta tacka u kojoj su rukovodioci na prvom nivou, s tradicionalno velikim brojem podredenih- najzaposleniji menadžeri.

11 STRUKTURA I PROCES ORGANIZOVANJA

“Da bi se organizovanje posmatralo kao proces, potrebno je razmotriti nekoliko osnovnih nacela. Prvo, struktura mora da odražava ciljeve i planove, buduci da se, iz njih izvode aktivnosti. Drugo, ona mora da odražava ovlašcenja, koja ima uprava preduzeca. Ovlašcenja su, u nekoj organizaciji, društveno determinisano pravo odlucivanja po nahodenju; kao takve podložne su promenama.
Trece, organizaciona struktura, kao i svaki plan, mora da odražava svoje okruženje. Kao što pretpostavke plana mogu da budu ekonomske, tehnološke, politicke, socijalne ili eticke, takve mogu da bude i pretpostavke organizacione strukture. Ona mora da bude oblikovana tako da funkcioniše, da dopušta doprinose pripadnika grupe i da olakša ljudima efikasno postizanje ciljeva u promenama buducnosti. Takva organizaciona struktura ne može nikada da bude staticna. Nema neke odredene organizacione strukture koja bi bila najbolja u svim mogucim situacijama. Efikasna organizaciona struktura zavisi od situacije.
Cetvrto, s obzirom da je organizacija popunjena ljudima mora se, pri grupisanju aktivnosti i stvaranju odnosa ovlašcenja u okviru organizacione strukture, voditi racuna o ljudskim ogranicenjima i obicajima. To ne znaci da se organizaciona struktura mora oblikovati prema pojedincima umesto prema ciljevima i pratecim aktivnostima. Medutim, važno je imati u vidu vrste ljudi koji cine organizaciju. “

11.1 Logika organizovanja

Postoji osnovna logika organizovanja. Iako su koraci 1 i 2 zapravo delovi planiranja, proces organizovanja se sastoji od sledecih šest koraka:

1. Utvrdivanje ciljeva preduzeca
2. Formulisanje pomocnih ciljeva, politika i planova
3. Ustanovljavanje i klasifikovanje aktivnosti koje su potrebne da bi se ovi ostvarili
4. Grupisanje tih aktivnosti imajuci u vidu raspoložive ljudske i materijalne resurse i najbolji nacin njihove upotrebe u datim okolnostima
5. Delegiranje ovlašcenja potrebnih za sprovodenje tih aktivnosti celniku svake grupe
6. Horizontalno i vertikalno povezivanje grupa odnosima ovlašcenja i tokovima informacija

11.2 Neke pogrešne odluke

Organizovanje ne podrazumeva krajnju specijalizaciju po zanimanjima zbog koje je u mnogo slucajeva rad nezanimljiv, dosadan i nepotrebno ogranicen. Nema u organizaciji samoj po sebi nicega što bi to nalagalo. Kada se kaže da zadaci moraju da budu odredeni, to ne znaci da oni moraju da bude ograniceni i mehanicki. Na organizatoru je da, imajuci u vidu željene rezultate, razmotri da li treba zadatke rastaviti na najmanje delove - kao kod tipicne pokretne trake- ili ih treba odrediti dovoljno široko da obuhvate konstrukciju, proizvodnju i prodaju mašine. U svakoj organizaciji poslovi mogu da se odrede tako da dopuste malo ili nimalo licne slobode odlucivanja ili najšire moguce odlucivanje po nahodenju. Ne sme se zaboraviti da ne postoji neki najbolji nacin organizovanja i da primena teorije organizacione strukture mora da vodi racuna o situaciji.

12 OVLAŠCENJA I MOC

Bitno je ustanoviti pre ovlašcenja u organizaciji, razliku izmedu ovlašcenja i moci. “Moc, pojam mnogo širi od ovlašcenja, je sposobnost pojedinaca ili grupa da podstaknu ili uticu na verovanja ili delovanja drugih pojedinaca ili grupa.” “Ovlašcenje u organizaciji je pravo koje pripada nekom položaju da po nahodenju donosi odluke koje imaju uticaja na druge. Naravno, to jeste jedna vrsta moci, ali moci u organizacionom okviru.”
Legitimna moc se normalno javlja s položajem i proizlazi iz našeg kulturnog sistema prava, obaveza i dužnosti, na osnovu kojeg ljudi prihvataju "položaj" kao "legitiman". U privatnom preduzecu, ovlašcenje položaja nastaje prvenstveno iz društvene institucije ("grupe prava”) privatnog vlasništva. U delovanju države, ta se ovlašcenja zasnivaju na instituciji predstavnicke vlasti. Saobracajni policajac koji vam uruci prijavu za prekršaj ima moc da to ucini jer imamo sistem predstavnicke vlasti u kojem smo izabrali zastupnike da stvaraju zakone i osiguraju njihovo sprovodenje.
Moc može takode da proizlazi iz strucnosti osobe ili grupe. To je moc znanja. Lekari, pravnici i univerzitetski profesori mogu da imatju znatan uticaj na druge jer su cenjeni zbog svojih posebnih znanja. Moc takode može da pociva na ugledu, to jest, na uticaju koji ljudi ili grupe mogu da ostvare zbog toga što drugi veruju u njih i njihove ideje. Tako je Martin Luter King imao vrlo malo legitimne moci ali je snagom svoje licnosti, svojim idejama i svojom sposobnošcu javnog govora, snažno uticao na ponašanje mnogih ljudi. Slicna bi mogla da bude moc filmske zvezde ili ratnog junaka.
Pored toga, moc proizilazi iz okolnosti da neki ljudi mogu da nagraduju. Kupoprodajni zastupnici, s malom moci položaja, mogu da imaju veliki uticaj zbog mogucnosti da ubrzaju ili uspore isporuku neophodnog rezervnog dela. Isto tako, univerzitetski profesori imaju veliku moc nagradivanja; oni mogu da daju ili ne daju visoku ocenu.
Dalja vrsta moci je moc prisile. Iako je usko povezana s moci nagradivanja i obicno proizlazi iz legitimne moci, to je moc kažnjavanja, bilo otpuštanjem podredenog, bilo odbijanjem zaslužene povišice.
Iako organizaciona ovlašcenja jesu moc odlucivanja po nahodenju, ona gotovo uvek proizilaze iz moci položaja, legitimne moci. Kad ljudi govore o ovlašcenjima u menedžerskim okvirima, oni obicno imaju u vidu moc položaja. Drugi su pak cinioci na primer ukupnost licnih svojstava i stil ophodenja s ljudima, elementi vodstva.

13 POJMOVI LINIJSKOGA I ŠTABNOGA

Velika su razilaženja nastala, i u literaturi i medu menedžerima, oko znacenja pojmova "linijskoga" i "štabnoga”. Zbog toga verojatno nema podrucja u menedžmentu koje bi stvaralo više poteškoca, trvenja i gubitka na vremenu i efikasnosti. Medutim, linijski i štabni odnosi su važni kao nacin života u organizaciji, a odnosi ovlašcenja pripadnika organizacije uticu na poslovanje preduzeca.
Po jednom široko prihvacenom shvatanju linijskog i štabnog smatra se da su linijske one funkcije koje imaju direktan uticaj na postizanje ciljeva preduzeca. S druge strane, štabne funkcije su one koje pomažu linijskom osoblju da što efinasnije radi na postizanju tih ciljeva. Ljudi koji prihvataju to shvatanje gotovo uvek svrstavaju proizvodnju i prodaju (i ponekad finansije) u linijske funkcije, a nabavku, racunovodstvo, kadrovske poslove, održavanje pogona i kontrolu kvaliteta u štabne funkcije.

Nesporazumi koji nastaju iz takvog shvatanja odmah su vidljivi. Tvrdi se na primer da nabavka samo pomaže pri postizanju glavnih ciljeva preduzeca jer, za razliku od proizvodnih delova kao što su bojenje ili sastavljanje delova, ona nije direktno neophodna. Da li je za postizanje ciljeva preduzeca nabavka zaista malo manje neophodna nego proizvodni delovi? Zar kompanija ne bi mogla da nagomila obojene ili sastavljene delove i da bude neko vreme obezbedenih sa tim delovima, baš kao što bi neko vreme mogla i bez nabavke? Zar se ne bi moglo postaviti isto pitanje i za druge takozvana štabna odelenja i odelenja usluga kao što su racunovodstvo, kadrovsko odelenje i održavanje pogona? Verovatno nema nicega što bi moglo potpunije da zaustavi zadovoljavajucu proizvodnju i prodaju vecine proizvedenih dobara od nedostatka kontrole kvaliteta.

13.1 Priroda linijskih i štabnih odnosa

Preciznije i logicki ispravno je shvatanje linijskog i štabnog da se u oba slucaja radi naprosto o odnosima. “Linijska ovlašcenja daju nadredenome podrucje ovlašcenja nad podredenim.”- (Smatra se da smanjivanjem formalnog ovlašcenja, ono mora da bude povecano uticajem.) – “Ona postoje u svim organizacijama kao neprekidna lestvica ili niz stepenica.” Prema tome, postoji skalarno nacelo u organizaciji: što je jasnija linija ovlašcenja od najvišeg položaja u upravi preduzeca do svakog podredenog položaja, to ce jasnija biti odgovornost za donošenje odluka i to efikasnija komunikacija u okviru organizacije. U mnogim velikim preduzecima ta lestvica je duga i složena ali, cak i u najmanjima, sama cinjenica organizacije uvodi skalarno nacelo.
Prema tome, iz skalarnog nacela postaje ocigledno da su linijska ovlašcenja odnos u kojem nadredeni direktno nadgleda podredenog - odnos ovlašcenja u direktnoj liniji ili lestvici.
Priroda štabnih odnosa je savetodavna. Funkcija ljudi u cisto štabnom svojstvu je da ispituju, istražuju i daju savete linijskim menedžerima.

13.2 Linijsko i štabno kao odnosi ili kao organizaciona podela?

Neki menedžeri i autori smatraju linije i štabove vrstama odelenja. Iako odelenje može da bude u pretežno linijskom ili pretežno štabnom položaju u odnosu na ostala odelenja, linijsko i štabno se razlikuje po odnosima ovlašcenja, a ne po tome šta ljudi rade.
Kad se pogleda organizaciona struktura kao celina, izbija na videlo opšti karakter linijskih i štabnih odnosa u celoj organizaciji. Neka su odelenja u svom odnosu prema celoj organizaciji pretežno štabna; drugi su prvenstveno linijska.
Iako je cesto pogodno, pa cak i ispravno da se nazove jedno odelenje linijskim, a drugo štabno, nisu njihove aktivnosti ono što karakteriše ta odelenja. Linijsko i štabno se karakteriše odnosima, a ne odelenjskim aktivnostima.

14 FUNKCIONISANJE OVLAŠCENJA

Funkcionalno ovlašcenje je pravo delegirano pojedincu ili odelenju da kontroliše sasvim odredene procese, praksu ili druga pitanja vezana za aktivnosti koje preduzimaju osobe u drugim organizacionim jedinicama. Kad bi se u potpunosti pridržavali nacela jedinstvene komande, ovlašcenja bi nad tim aktivnostima bila samo u rukama onih koji su za njih linijski nadredeni. Mnogobrojni razlozi - kao što su nedostatak posebnih znanja, nedostatak sposobnosti procesa i opasnost razlicitih tumacenja politika - objašnjavaju zašto tim menadžerima povremeno nije dopušteno da koriste ta ovlašcenja. U takvim slucajevima linijski menadžeri su lišeni dela ovlašcenja. Zajednicki nadredeni delegira taj deo ovlašcenja strucnjaku iz štaba ili menadžeru u nekoj drugoj organizacionoj jedinici.
Funkcionalna ovlašcenja nisu ogranicena na menadžere odredene vrste odelenja. Ona mogu da pripadnu celnicima linijskih, uslužnih ili štabnih organizacionih jedinica, ali ih najcešce imaju celnici zadnje dve vrste odelenja jer su obicno u njima strucnjaci cija znanja postaju osnov funkcionalne kontrole.

14.1 Delegiranje funkcionalnog ovlašcenja

Funkcionalno ovlašcenje može bolje da se shvati ako se zamisli kao tanak režanj ovlašcenja linijskog nadredenoga. U cisto štabnoj situaciji, kadrovski i racunovodstveni savetnici ili savetnici nabavke i odnosa s javnošcu nemaju ni delic linijskih ovlašcenja. Njihova je dužnost samo da savetuju. Kad predsednik delegira tim on savetnicima daje pravo da daju uputstva direktno linijskim organizacijama, kao što prikazuje slika to se ustvari zove "funkcionalno ovlašcenje."
Cetiri rukovodioca štaba i usluga imaju funkcionalna ovlašcenja nad linijskim organizacijama s obzirom na procedure u podrucjima racunovodstva, kadrova, nabavke i odnosa s javnošcu. Dogodilo se da je predsednik, smatrajuci nepotrebnim da licno rešava tako specijalna pitanja, delegirao linijsko ovlašcenje štabnim pomocnicima (menadžerima) da sami daju uputstva operativnim organizacionim jedinicama. Naravno, podredeni menadžeri mogu postupiti na isti nacin da propisuju procedure koje ce primenjivatu operativni menadžeri.

15 DECENTRALIZACIJA OVLAŠCENJA

U ovom odeljku je stavljen naglasak na disperziju ovlašcenja u organizaciji.

Centraliazija i decentralizacija kao tendencije

15.1 Priroda decentralizacije

Organizaciono ovlašcenje u stvari pravo odlucivanja po ubedenju dato ljudima kako bi koristili svaju sposobnost rasudivanja pri donošenju odluka i davanju uputstava. Decentralizacija je tendencija da su ovlašcenja odlucivanja raširena u okviru organizacione strukture. Ona je osnovni aspekt delegiranja: u meri u kojoj ovlašcenje nije delegirano, ona je centralizovana. Koliko bi ovlašcenja trebala da budu koncentrisana ili raspršena u organizaciji? Mogla bi postojati apsolutna centralizacija ovlašcenja u jednoj osobi, ali to podrazumeva da nema podredenih menedžera, pa prema tome ni strukturirane organizacije. Stvarna decentralizacija postoji u svim organizacijama. S druge strane, ne može da bude apsolutne decentralizacije jer kad bi menedžeri delegirali sva svoja ovlašcenja oni više ne bi bili menedžeri, njihovi bi položaji bili ukinuti i opet ne bi bilo organizacije. Centralizacija i decentralizacija su tendencije.

15.2 Razlicite vrste centralizacije

Izraz "centralizacija" ima više znacenja:
1. Centralizacija poslovanja se odnosi na teritorijalnu koncentraciju: to je, na primer, oznaka kompanije koja posluje na jednom jedinom mestu.
2. Odelenjska centralizacija se odnosi na koncentraciju specijalizovanih aktivnosti, obicno u jednom odelenju. Na primer, poslove održavanja može za citav pogon da obavlja jedano jedino odelenje.
3. Centralizacija kao aspekt menedžmenta je tendencija da se ogranici delegiranje donošenja odluka. Veliki deo ovlašcenja pripada menedžerima na vrhu ili pri vrhu organizacione hijerarhije.

16 DELEGIRANJE OVLAŠCENJA

Koliko god delegiranje ovlašcenja izgledalo jednostavno, istraživanja pokazaju da su mnogi menedžeri neuspešni zbog toga što nedovoljno delegiraju. Bez delegiranja, organizacija ne bi mogla da postoji. Kao što nema osobe u preduzecu koja bi mogla da obavi sve zadatke potrebne za postizanje grupnog cilja, isto tako je nemoguce, kad preduzece poraste, da jedna osoba ostvari sva ovlašcenja odlucivanja. Objašnjeno je da postoji granica broja licnosti koje menadžer može efikasno da nadgleda i za njih da odlucuje. Kad prede taj broj, ovlašcenja moraju da se delegiraju podredenima koji ce donositi odluke u okviru podrucja koja su im dodeljena.

16.1 Kako se delegiraju ovlašcenja

Ovlašcenja se delegiraju kad nadredeni da podredenom slobodu donošenja odluka. Ocigledno, nadredeni ne mogu da delegiraju ovlašcenja koja sami nemaju, bilo da su clanovi odbora direktora, predsednici ili podpredsednici.
Proces delegiranja ukljucuje: (1) odredivanje rezultata koji se ocekuju od nekog položaja (2) dodeljivanje zadataka osobi na tom položaju, (3) delegiranje ovlašcenja za ostvarenje tih zadataka i (4) držanje osobe na tom položaju odgovornom za ostvarenje zadataka. U praksi je nemoguce razdvojiti taj proces, jer bi bilo nepravedno da ocekujemo od osobe da ostvari neki zadatak a da joj nisu data potrebna ovlašcenja kao što bi bilo nepravedno delegiranje ovlašcenja a da se ne znaju krajnji rezultati za koje ce se one koristiti. S obzirom da se odgovornost nadredenog ne može delegirati, šef mora da drži podredene odgovornima za ostvarenje njihovih zadataka.

16.2 Podeljenost ovlašcenja

Podeljenost ovlašcenja postoji tamo gde se bez udruživanja ovlašcenja dva ili više menedžera ne može da reši neki problem ili donese neka odluka. U svakodnevnom poslovanju svake kompanije postoje mnogi slucajevi podeljenih ovlašcenja. Mnogi se menedžerski sastanci drže zbog toga što je neophodno udružiti ovlašcenja radi donošenja odluka.
Takvi problemi mogli bi da se reše premeštanjem odluke prema gore sve dok ne dospe do osobe koja ima ovlašcenja da je donese sama. U slucaju dva rukovodioca pogona, takva bi ovlašcenja mogao da ima podpredsednik zadužen za proizvodnju. U mnogo slucajeva podeljenih ovlašcenja izmedu odelenja jedini im je zajednicki -predsednik kompanije.
Pri donošenju odluka nije moguce u potpunosti izbeci deljenje ovlašcenja. Medutim, ponavljanje takvih odluka o istim pitanjima može da bude znak da ovlašcenja nisu pravilno delegirana i da je potrebna stvarna reorganizacija.

16.3 Vracanje delegiranog ovlašcenja

Kad menedžer delegira ovlašcenje, on ga ne odbacuje zauvek; delegirano se ovlašcenje uvek može ponovo vratiti. Reorganizacija neizbežno ukljucuje stvarni povratak i ponovno delegiranje ovlašcenja. Kad u organizaciji dode do promene, odgovorni celnik preduzeca ili odelenja uzima natrag svoja prava i ponovno ih delegira menedžerima novih ili izmenjenih odelenja; celnik novog odelenja može da dobije ovlašcenje koje su pre imali drugi menedžeri.

17 VEŠTINA DELEGIRANJA

“Propusti menedžera da efikasno delegiraju ovlašcenja ne dogadaju se zbog toga što oni ne razumu prirodu i nacela delegiranja, vec najcešce zbog toga što nisu u stanju ili ih ne žele da primene.” Delegiranje je, na neki nacin, elementarni cin upravljanja. Uprkos tome, proucavanja menedžerskih neuspeha redovno pokazuju da im je glavni ili jedan od glavnih uzroka nedovoljno ili loše delegiranje. Razlog tome su vecinom licni stavovi prema delegiranju.

17.1 Licni stavovi prema delegiranju

Iako ce izrada organizacionih grafikona i opšte utvrdivanje ciljeva i zadataka menedžera pomoci pri delegiranju, a poznavanje nacela delegiranja ce biti osnov tog posla, u stvarnosti delegiranje pociva i na nekim licnim stavovima.
Sposobnost prihvatanja tudih ideja, je jedna od osnovnih obeležja menedžera koji ce delegirati ovlašcenja, njegova spremnost da pruži priliku idejama drugih ljudi. Kod menedžera koji zna da delegira prisutan je barem minimum "cinilaca NJ (nisam jedini)": on mora da bude sposoban ne samo da prihvati tude ideje, vec i pomagati drugima i pohvaliti njihovu dosetljivost (inovativnost).
Spremnost na prepuštanje zadataka. Menadžer koji želi da efikasno delegira ovlašcenja mora da bude spreman da prepusti podredenima pravo odlucivanja. Medu najvecim pogreškama nekih menedžera koji napreduju rukovodilackom hijerarhijom - ili pionira koji je iz skromnih pocetaka izgradio veliko poduzece, recimo, iz automehanicarske radionice - što želi i dalje da donosi odluke za one položaje koje su napustili. Predsednici i podpredsednici korporacija koji istrajavaju na tome da potvrde svaku nabavku ili odobre postavljanje svakog radnika ili pomocnog službenika, ne shvataju da im to oduzima vreme i pažnju potrebnu za daleko važnije odluke.
Ako velicina ili složenost organizacije na delegiranje ovlašcenja, menedžeri bi trebali da shvate da postoji "zakon menedžerske komparativne prednosti", donekle slican zakonu ekonomske komparativne prednosti koji važi za zemlju. Po logicki zasnovanom i ekonomistima dobro poznatom zakonu ekonomske komparativne prednosti, bogatstvo ce jedne zemlje povecati ako ta zemlja izvozi ono što proizvodi najefikasnije, a uvozi ono što proizvodi s najmanjom efikasnošcu, cak i ako bi dobra koja uvozi mogla da proizvede jeftinije nego bilo koja druga zemlja. Slicno tome menedžeri ce povecati svoje doprinose preduzecu ako se usmere na one zadatke koji najviše doprinose ciljevima preduzeca, a dodele podredenima druge zadatke, i pored toga što bi sami mogli da ih obave bolje.
Prihvatanje mogucnosti grešaka. Iako nijedan odgovorni menedžer ne bi mirno sedeo i dopustio podredenome da ucini grešku koja bi mogla da ugrozi kompaniju ili položaj podredenog u kompaniji, neprekidno proveravanje podredenog kako bi se osiguralo da nikada ne bude grešaka onemogucice ispravno delegiranje. Svi ponekad pogreše pa se to mora dopustiti i podredenom, a troškovi takvih grešaka moraju da se smatraju investicijom u njegov licni razvoj.
Ozbiljne ili ponavljane greške mogu se dobrim delom izbeci bez ukidanja delegiranja ili sprecavanja razvoja podredenog. Strpljivo savetovanje, postavljanje pitanja koja upucuju na zakljucak ili pomažu razlucivanju i pažljivo objašnjavanje ciljeva i politika, neke od tih metoda što može da ih koristi menedžer koji želi da dobro delegira. Ni jedna od ovih tehnika ne obeshrabruje podredene zastrašujucom kritikom ili stalnim prigovaranjem njihovih slabosti.
Poverenje u podredene. Nadredeni treba da veruje svojim podredenima- delegiranje podrazumeva stav uzajamnog poverenja. Ponekad je teško doci do tog poverenja. Nadredeni može otezati s delegiranjem zbog toga što misli da podredeni još nisu dovoljno iskusni, da se ne snalaze s ljudima, da još nisu razvili sposobnost samostalnog rasudivanja ili da nisu u stanju da imaju u vidu sve cinjenice prisutne u nekoj situaciji. Ponekad su takve brige opravdane ali bi nadredeni onda trebao ili da obuci podredene ili odabere druge koji su pripremljeni za preuzimanje odgovornosti. Medutim, šefovi cesto ne veruju svojim podredenima jer ne žele da se odreknu ovlašcenja, osecaju se ugroženim uspesima podredenih, jer ne delegiraju mudro ili ne znaju kako bi uspostavili kontrolu radi osiguranja pravilnog korišcenja ovlašcenja.
Spremnost da se uspostavi i koristi opšta kontrola. S obzirom da nadredeni ne mogu da delegiraju odgovornost za obavljanje posla, ne bi trebali da delegiraju ni ovlašcenja ako nisu spremni da pronadu nacin da dobiju povratnu informaciju; drugim recima, trebaju da se uvere da korišcenje tih ovlašcenja doprinosi ostvarenju ciljeva i planova preduzeca ili odelenja. Ocigledno je da kontrolu ne može da uspostavi i sprovede bez korišcenja ciljeva, politika i planova kao osnovnih standarda za ocenjivanje aktivnosti podredenih. Do nespremnosti da se delegira i veruje podredenima najcešce dolazi zbog neadekvatnog planiranja od strane nadredenog i njegovog razumnog straha da ce izgubiti kontrolu.

18 SMERNICE ZA PREVAZILAŽENJE SLABOG DELEGIRANJA

Sledeci prakticni saveti ce olakšati uspešno delegiranje:
1. Odredite dodeljena zaduženja i delegirajte ovlašcenja potrebna za postizanje željenih rezultata. Drugim recima, dajte onoliko ovlašcenja koliko je dovoljno da postizanje zadanih ciljeva bude moguce.
2. Odaberite osobu sposobnu za posao koji treba da obavi. Iako ce dobar organizator pristupiti delegiranju prvenstveno sa shvatanja zadatka koji treba da se obave, ne može se u krajnjoj analizi zanemariti kadrovsko popunjavanje organizacije kao deo ukupnog sistema delegiranja.
3. Održavajte otvorene komunikacione linije. S obzirom da nadredeni ne delegira sva ovlašcenja i ne odrice se odgovornosti, pa prema tome ne postoji nezavisnost menedžera, decentralizacija ne bi smela da dovede do izolacije. Izmedu nadredenog i podredenog bi trebao da postoji slobodan tok informacija koji podredenog snabdeva informacijama potrebnim za donošenje odluka i pravilno tumacenje delegiranih ovlašcenja. Delegiranje, prema tome, zavisi od situacije.
4. Uspostavite pravilnu kontrolu. S obzirom da menedžer ne može da se odrekne odgovornosti, delegiranje mora da bude praceno tehnikama kojima se osigurava pravilno korišcenje ovlašcenja. Da bi kontrola povecala delegiranje ona mora da bude relativno uspešna, oblikovana tako da pokaže odstupanja od planova a ne da se uplice u rutinske aktivnosti podredenih.
5. Nagradite uspešno delegiranje i uspešno preuzimanje ovlašcenja. Menedžeri bi trebali stalno da traže sredstva kojima ce se nagraditi i uspešno delegiranje i uspešno preuzimanje ovlašcenja. Iako su mnoge takve nagrade novcane, dodeljivanje vece slobode odlucivanja i povecavanje ugleda - kako na trenutnom položaju tako i postavljanjem na viši položaj - cesto je još veci podsticaj.

19 CINIOCI KOJI ODREÐUJU STEPEN DECENTRALIZACIJE OVLAŠCENJA

Menadžeri po pravilu ne mogu da budu za ili protiv decentralizacije ovlašcenja. Oni mogu da bude skloniji delegiranju ovlašcenja ili pak radije da sami donose sve odluke.
Iako temperament pojedinih menadžera utice na meru u kojoj se delegiraju ovlašcenja, na nju uticu i drugi cinioci. Vecina njih je izvan kontrole pojedinih menadžera. Menadžeri se mogu opirati njihovom uticaju ali uspešan ih menadžer ne može zanemariti.

19.1 Troškovi odluke

Možda je, kao i u drugim aspektima poslovne politike, najvažniji cinilac koji odreduje meru decentralizacije - njeno koštanje. Opšte je pravilo: što je akcija skuplja to je verovatnije da ce se odluka o njoj doneti na višim nivoima upravljanja. Troškovi se mogu racunati direktno u dinarima i parama ili u neopipljivim dobrima kao što su ugled kompanije, njen konkurentski položaj ili moral zaposlenih. Tako ce se u slucaju avio prevoznika odluka o kupovini aviona donositi na najvišim nivoima, dok se odluka o kupovini kancelarijskih stolova može doneti u drugom ili trecem sloju operativnog nivoa. Kontrola kvaliteta ce u fabrici lekova, gde bi greška mogla ugroziti živote, a da i ne govorimo o ugledu kompanije, po pravilu direktno ce izveštavati neki visoki nivo, dok inspekciju kvaliteta u proizvodnji neke manje važne stvarcice može izveštavati mnogo niži nivo.
Cinjenica da troškovi greške uticu na decentralizaciju ne zasniva se obavezno na pretpostavci da vrhovni menadžeri greše rede nego podredeni. Oni ce verovatno manje grešiti jer su po pravilu bolje obuceni i raspolažu sa više podataka, ali razlog kontroli je teret njihove odgovornosti. Delegiranje ovlašcenja nije delegiranje odgovornosti; nadredeni su i dalje odgovorni za organizacione aktivnosti svojih podredenih. Zbog toga menadžeri redovno nisu skloni delegiranju ovlašcenja za donošenje kljucnih odluka.
Potreba za vrhovnom kontrolom zavisi od podrucja odlucivanja. U tipicnoj velikoj kompaniji, vrhovni menadžer ce sa razlogom smatrati da ne mogu da delegiraju ovlašcenja za kapitalne izdatke. Finansijski aspekti operacija General Motorsa su centralizovani kod izvršnog potpredsednika odbora direktora, a ne predsednika kompanije. Ovo je primer o važnosti centralizacije u podrucju finansija.

19.2 Želja za ujednacenom primenom poslovne politike

Oni kojima je iznad svega do doslednosti u primeni poslovne politike redovno su skloni centralizovanju ovlašcenja jer je ono najlakši put do tog cilja. Njihova je želja da se, na primer, sa svojim kupcima postupa jednako s obzirom na kvalitet, cenu, kredit, dostavu i uslugu, da se pri poslovanju s dobavljacima provodi jedna te ista poslovna politika i da se standardizuje politika odnosa sa javnošcu.
Jedinstvena poslovna politika i kompletne unutrašnje prednosti. Na primer, standardizovani racunovodstveni, statisticki i finansijski izveštaji olakšavaju uporedivanje relativnih efikasnosti odeljenja i snižavaju troškove. Ujednacenja politika nadnica, unapredenja, godišnjih odmora, otpuštanja i slicnih pitanja olakšava izvršenje kolektivnog ugovora sa sindikatom. Porezi i državna regulacija dovode do manje briga i manje prilika za greške ukoliko postoji ujednacena politika.
Medutim mnoga preduzeca se narocito trude da neke politike ne budu sasvim izjednacene. Ona podsticu raznolikost u svim pitanjima osim glavnih, nadajuci se da ce iz takve raznolikosti proizaci menadžerska inovacija, napredak, konkurencija izmedu organizacionih jedinica, poboljšanje morala i efikasnosti kao i povecanje broja menadžera podobnih za unapredenje.

19.3 Velicina i vrsta organizacije

Što je organizacija veca to se više mora odlucivati, a što je više mesta na kojima se odlucuje to je teže koordinirati odluke. Te složenosti organizacije mogu iziskivati da se pitanja poslovne politike prosleduju prema gore i rasprave ne samo s menadžerima u lancu vec i s mnogim menadžerima na svakom nivou jer horizontalna saglasnost može da bude jednako neophodna kao i vertikalno dopuštenje.
Spore odluke - spore zbog broja strucnjaka i menadžera s kojima se mora posavetovati - su skupe. Ovlašcenja bi, radi minimizacije toga troška, trebalo da se decentralizuju gde god je to moguce. Svakako, veliki poduhvat koji se prenosi pravom vrstom decentralizacije može se znatno razlikovati od kompanije do kompanije što zavisi pretežno od kvaliteta menadžmenta.
Troškovi povezani s velicinom preduzeca mogli bi da se smanje njegovim organizovanjem u nekoliko posebnih jedinica, na primer na osnovu proizvoda ili teritorija. Može se povecati efikasnost ako se jedinica napravi dovoljno malom da njeni vrhovni rukovodioci budu blizu tacaka gde se donose odluke. To omogucuje brže odlucivanje, štedi vreme koje bi rukovodioci inace utrošili na koordinaciju svojih odluka s drugima, smanjuje administrativne poslove i poboljšava kvalitet odluka time što ih svodi na realne razmere.
Kod utvrdivanja velicine važne su i oznake jedinice. Da bi decentralizacija bila sasvim uspešna, jedinica mora da bude do odredene mere ekonomski i menadžerski samodovoljna. Funkcionalna odeljenja, kao što su prodaja, proizvodnja ili konstrukcija, ne mogu da budu samostalne jedinice, a odeljenja iste velicine koja se zasnivaju na proizvodu ili teritoriji mogu, jer obuhvataju gotovo sve funkcije preduzeca. Iz toga proizilazi da je, žele li se smanjiti neekonomicni aspekti velicine, bolje je izvršiti podelu na osnovu proizvoda, teritorije ili kanala distribucije.
Ne bi valjalo, od silne želje da se uklone male velicine smanjenjem jedinice odlucivanja, prevideti odredene loše strane decentralizacije ovlašcenja: može da izostane ujednacenost primene poslovne politike i koordinacija. Ogranak preduzeca, njegov poseban deo zasnovan na proizvodu ili neka druga samodovoljna jedinica mogli bi da budu toliko zaokupljena svojim ciljevima da izgubi iz vida ciljeve preduzeca kao celine.

19.4 Istorija i kultura preduzeca

Ford Motor Company je bila, pod vodstvom svog osnivaca, poseban slucaj centralizovanih ovlašcenja; Henry Ford, stariji, hvalio se da nema nikakva organizaciona imena u vrhovnoj upravi osim onih predsednika i generalnog menadžera, pa je insistirao, koliko god je mogao, da sam donese svaku glavnu odluku u toj golemoj kompaniji.
S druge strane, preduzeca koja nastaju fuzijama i konsolidacijama obicno pokazuju, barem u prvi mah, sasvim odredenu tendenciju zadržavanja decentralizovanih ovlašcenja, pogotovo ako pripojena jedinica vec posluje profitabilno. Naravno, ta težnja da se ne remeti postojece mogla bi da bude pre podstaknuta poslovnom politikom nego zasnovana na razlozima upravljanja. Želja za samostalnošcu nekad samostalnih jedinica narocito je snažna i morace možda mnogo godina da prode pre nego što se glavni rukovodilac udružene kompanije usudi da bitno smanji stepen decentralizacije.
U nekim slucajevima prvi odraz fuzije ili akvizicije može da bude težnja ka pojacanoj centralizaciji. Ako grupa koja ima kontrolu želi da postavi svoju upravu ili odmah iskoristiti ekonomske prednosti zajednickog poslovanja, zahtevi ujednacene politike i brzog delovanja mogu da teže ka centralizaciji.

19.5 Filozofija vrhovnih rukovodilaca

Osobine i filozofija vrhovnih rukovodilaca ima važan uticaj na meru decentralizacije ovlašcenja. Vrhovni menadžeri ponekad se ponašaju despotski pa ne trpe mešanje u ovlašcenja koja ljubomorno povecavaju. Ponekad opet vrhovni menadžeri zadržavaju ovlašcenja ne samo zato da bi zadovoljili svoju želju za statusom ili moci nego i zbog toga što jednostavno ne mogu da se odreknu aktivnosti i ovlašcenja koja su imali pre nego što su došli na vrh ili pre nego što se preduzece u kome je vlasnik ujedno bio i menadžer proširilo do sadašnjih razmera.
U mnogim slucajevima, vrhovni menadžeri vide decentralizaciju kao nacin organizacionog života koji koristi prednosti urodene želje ljudi da stvaraju, da budu slobodni i da imaju status. Mnogi uspešni vrhovni menadžeri vide u decentralizaciji sredstvo napredovanja želje za slobodom na ekonomsku efikasnost kao što je sistem slobodnog preduzetništva zaslužan za veliki industrijski napredak SAD-a i Japana
Najveci problem organizacija posebno velikih je kako da ocuvaju efikasnost i disciplinu, a istovremeno da dopuste ljudima da se izraze, pokažu inicijativu i da imaju odredeni uticaj na poslovanje organizacije.

19.6 Želja za nezavisnošcu

Pojedinci i grupe cesto žele da imaju odredeni stepen nezavisnosti u odnosu na šefove koji su daleko. Nije ni malo cudno što su u kompanijama ciji je centar u Beogradu njihove podružnice ili posebni delovi u Nišu ili Zrenjaninu pomalo neprijateljski raspoloženi prema naredenjima menadžera iz centra koji, veruje se, ne poznaju uslove u pomenutim gradovima.
Pojedinci mogu postati frustrirani kašnjenjem odluka, dugim linijama komunikacija i velikom igrom prebacivanja odgovornosti na druge. Ta frustracija može dovesti do opasnog gubitka dobrih ljudi, do veštog manevrisanja službenika politikanata i do stava "ne menjaj ništa" kod onih koji su manje sposobni, a teže ka sigurnosti.

19.7 Potreban broj menadžera

Stvarna nestašica menadžera ogranicila bi decentralizaciju ovlašcenja jer nadredeni, da bi mogli da delegiraju ovlašcenja, moraju da imaju kvalifikovane menadžere kojima ce ih dati. Medutim, nedostatak dobrih menadžera isuviše se cesto koristi kao izgovor za centralizaciju ovlašcenja; rukovodioci koji se žale da nemaju kome da delegiraju ovlašcenja, tako pokušavaju da uvecaju svoju vrednost preduzecu.
Postoje i rukovodioci koji veruju da bi preduzece trebalo da centralizuje ovlašcenja, jer bi tada bilo potrebno vrlo malo dobrih menadžera. Jedna od poteškoca je što preduzece koje tako centralizuje ovlašcenja možda tada preduzece nece da bude u stanju da obuci menadžere da preuzmu dužnosti vrhovnih rukovodilaca pa ce se morati da se oslone na spoljnje izvore kako bi pribavili potrebne zamene.
Kljuc za pouzdanu decentralizaciju je odgovarajuca obuka menadžera. Iz istih razloga je decentralizacija možda najvažniji kljuc obuke. Mnoga velika preduzeca u kojima je zbog velicine neophodna decentralizacija, svesno pomeraju donošenje odluka prema nižim nivoima u organizovanju kako bi se razvijali menadžeri; u tim preduzecema veruje se da je iskustvo najbolja obuka. S obzirom da ta politika obicno nosi mogucnost grešaka koje bi pocetnici napravili, dobra je praksa, bar u pocetku, da se ogranici važnost delegiranih odluka.

19.8 Tehnicke kontrole

Još jedan cinilac koji utice na meru decentralizacije je stepen razvijenosti tehnika kontrole. Dobar menadžer na bilo kojem nivou organizacije ne može da delegira ovlašcenje ako ne postoji nacin da sazna da li ce da se koristiti to pravilno. Neki menadžeri ne znaju kako bi da ostvare kontrolu, pa zato ne žele da delegiraju ovlašcenja. Verovatno misle: da im treba više vremena da isprave greške nego da sami obave posao.
Poboljšanja statistickih metoda, racunovodstvena kontrola, korišcenje racunara i druge tehnike dovele su do toga da je postao moguc današnji trend prema velikoj decentralizaciji upravljanja. Teško da bi cak i najvatreniji zagovornici decentralizacije, kao što su General Motors, Du Pont i Sears, zauzeli takav stav da nema odgovarajucih tehnika pomocu kojih bi menadžeri, od vrha do dna, mogu da vide da li se radi u skladu sa planovima. Decentralizacija nije gubljenje kontrole, a premeštanje odlucivanja naniže u organizaciji nije napuštanje odgovornosti.

19.9 Decentralizovano poslovanje

Decentralizacija poslovanja oznaka je situacije u kojoj su menadžeri preduzeca smešteni na raznim tackama nekog geografskog podrucja. Razlog decentralizovanog obavljanja posla je zapravo tehnicki. Rec je o ciniocima kao što su ekonomija podele rada, mogucnosti korišcenja mašina, priroda posla (poslovi železnice su neophodno teritorijalno rasprostranjeni) i mesta na kojima se nalaze sirovine, ponuda rada i kupci. Ova teritorijalna decentralizacija utice na stepen decentralizacije ovlašcenja.
Kad je poslovanje decentralizovano, obicno se decentralizuju i ovlašcenja, ako ni zbog cega drugog a ono zbog toga što odsutni menadžer nije u stanju da upravlja. Ipak, postoje izuzeci. Na primer, neka od preduzeca s velikim lancima robnih kuca su vrlo decentralizovanog poslovanja ali lokalni menadžer robne kuce ima možda vrlo malo ili uopšte nema ovlašcenja nad odredivanjem cena, metodama reklamiranja i plasiranja robe, zalihama i nabavkom kao i proizvodnom linijom; sve to verovatno kontroliše centralna ili regionalna uprava. Ovlašcenja rukovodioca lokalnog proizvodnog pogona neke velike organizacije možda se svode na pravo zapošljavanja i otpuštanja, a cak mu i u tom delovanju biva ograniceno kompanijskom politikom i procedurom ovlašcena centralizovanog kadrovskog odeljenja. Istovremeno, decentralizacija poslovanja ogranicava mogucnost centralizovanja ovlašcenja. Krajnje diktatorski nastrojen vrhovni menadžer organizacije sa sedištem u Beogradu ne može da nadgleda njen pogon u Zrenjaninu onako budno kako bi ga nadgledao da je u blizini centralne kancelarije.
Iz ovog, medutim, ne proizilazi da sa centralizovanim poslovanjem i ovlašcenja moraju da budu centralizovana. Naici cete na kompaniju koja je sva na jednom mestu a ovlašcenja su znatno decentralizovana zbog povoljnog stava vrhovnog rukovodioca prema delegiranju. Ipak, lakše je centralizovati ovlašcenja u kompaniji koja se sastoji od jednog pogona nego u onoj s mnogo pogona na udaljenim lokacijama.

19.10 Dinamika preduzeca: brzina primene

Na stepen decentralizacije ovlašcenja utice brzina kojom se preduzece menja. Ako preduzece brzo raste i nailazi na složene probleme ekspanzije, njegovi menadžeri, posebno oni odgovorni za vrhovnu politiku, mogu da budu prisiljeni da donose veliki deo odluka. Medutim, ista ta dinamika može da prisili te menadžere na delegiranje ovlašcenja i na prihvacanje proracunskog rizika troškova grešaka. Ta se dilema uglavnom rešava u prilog delegiranju, a da bi se izbeglo davanje ovlašcenja podredenima koji su još nedovoljno obuceni, posvecuje se velika pažnja brzom stvaranju poslovne politike i ubrzanoj obuci u upravljanju. Druga je mogucnost, koja se cesto prihvata, usporiti promene, pa i njihov uzrok, ekspanziju. Mnogi su vrhovni menadžeri ustanovili da je nedostatak obucenog osoblja kojem bi se moglo delegirati ovlašcenja onaj presudan cinilac koji ogranicava njihovu sposobnost da se nose s promenama i prošire preduzece ili neki drugi organizovani poduhvat.
U starim ili dobro uhodanim preduzecima ili u onima koja napreduju polako, postoji prirodna tendencija centralizovanja ili ponovnog centralizovanja ovlašcenja. Kad se mora donositi samo mali broj važnih odluka, prednost jedinstvene politike i uštede do kojih bi došlo tako što bi svega nekoliko vrlo kvalifikovanih osoba donosilo te odluke što uslovljava centralizaciju ovlašcenja. U preduzecama koja polako napreduju, previše bi centralizacije moglo da bude opasno. Nova otkrica, žestoka konkurencija iz neocekivanih izvora i politicke promene, samo su neki od faktora koji bi mogli stvoriti uslove u kojima su promene neizbežne.

19.11 Uticaji okruženja

Cinioci koji se odražavaju na stepen decentralizacije koje smo do sada razmotrili uglavnom su cinioci u okviru preduzeca. Medutim, ekonomija decentralizacije poslovanja i karakter promena sadrže elemente koji su sasvim izvan kontrole menadžera preduzeca.
Regulisanje mnogih aspekata poslovne politike otežava, a ponekad i onemogucuje decentralizaciju. Menadžeri prodaje ne mogu da imaju mnogo stvarne slobode pri odredivanju cena ako su one regulisane od strane preduzeca. Menadžeri nabavke i menadžeri pogona ne mogu da kupe i da koriste onoliko sirovina koliko bi želeli ako ih se alocira u ogranicenim kolicinama.. Menadžer posebnog dela preduzeca ne može slobodno da odreduje radne sate i dnevnice ako postoji ogranicenje broja radnih sati a placanje je unapred odredeno.
Ni vrhovna uprava više nema ovlašcenja nad mnogim aspektima politike, pa stoga ne može da delegira ovlašcenja koja sama nema. Mnoga ovlašcenja u podrucjima pod kontrolom preduzeca još uvek bi se mogla decentralizovati ali se menadžeri cesto ne usuduju da podredenima povere tumacenje propisa preduzeca, narocito zato što su u slucaju kršenja zakona oštre kazne i javna kritika i zato što je tumacenje vecine zakona posao specijalizovanih strucnjaka.

20 POTREBA DA SVI RAZUMEJU ORGANIZOVANJE

Potrebno je da svi pripadnici preduzeca razumu strukturu svoje organizacije kako bi ona funkcionisala. To zahteva obuku. S obzirom da formalnu organizaciju dopunjava neformalna, pripadnici preduzeca moraju osim for¬malne da razumu i opšte delovanje neformalne organizacije.

20.1 Obucavanje o prirodi organizovanja

Mnogi dobro zasnovani organizacioni planovi ne uspevaju jer ih pripadnici organizacije ne shvataju. Dobro napisan organizacioni prirucnik - u kojem je navedena filozofija organizacije, programi, grafikoni i kratki pregled opisa radnih mesta - u velikoj meri doprinosi razumevanju organizovanja. Veci su izgledi da ce organizaciona struktura biti jasna ako se izrazi u pisanom obliku i grafikonima. Medutim, s obzirom da ni najbolje napisane reci i grafikoni ne donose uvek svakom citaocu isto znacenje, uspešni menadžeri ne mogu da se zadovolje pisanim objašnjenjem. Oni moraju ljude u svom delokrugu da obuce o znacenju organizacione strukture, o njihovom položaju u organizaciji i odnosima koje ona sadrži.
Menadžeri to mogu da cine pojedinacnom obukom, dodatnim sastancima osoblja ili posebnim sastancima ili jednostavno pracenjem funkcionisanja strukture. Ako podredeni prosleduju na gore odluke koje bi trebali da donose sami, menadžeri mogu iskoristiti tu priliku da razjasne ovlašcenja. Slicno tome, ako je komuniciranje medu pripadnicima grupe neadekvatno, menadžeri mogu da traže uzroke u loše zasnovanoj ili u loše shvacenoj organizacionoj strukturi. Previše sastanaka grupe ili previše rada odbora siguran je znak menadžerima da izvrše istraživanje. Prema tome, menadžeri moraju neprekidno da obucavaju osnove organizovanja, jer ce u protivnom njihovo preduzece ili organizaciona jedinica verovatno doživeti neuspeh.

20.2 Vodenje racuna o važnosti neformalne organizacije

Još jedan nacin postizanja efikasnog funkcioniranja formalne organizacije je prepoznavanje i potpuno iskorišcavanje neformalne organizacije. Prirodu neformalnih organizacija i njihovo razlikovanje od formalnih organizacija razmotrili smo ranije. Mnoge neformalne organizacije proizlaze iz formalne organizacije u kojoj deluju. To su medusobni odnosi koji se obicno ne nalaze na grafikonu, na primer nepisana pravila ponašanja u okviru organizacije, putevi saznavanja ko "vuce konce", koji ljudi u preduzecu imaju moc koja ne proizlazi iz njihovog položaja u organizaciji. Jedan od najpoznatijih primera važne neformalne organizacije koji, izgleda, postoji u svakom odelenju i organizaciji su glasine.
Glasine. Neformalna organizacija obicno postoji kad se pripadnici formalne organizacije (recimo dela kompanije) dovoljno dobro poznaju da prenose jedni drugima informacije - ponekad samo traceve - na neki nacin povezane s preduzecem. U tipicnom preduzecu - ciji pripadnici svakodnevno provedu mnogo casova pribavljajuci na osnovu neformalnih informacija ne samo za¬dovoljstvo druženja nego i materijalnu sigurnost i status - želja za in¬formacijama o preduzecu i zaposlenima dovoljno je jaka da takve informacije brzo prenose medu ljudima koji se poznaju i uživaju medusobno poverenje.
Glasine se sigurno dopunjavaju informacijama koje nisu otvoreno dostupne celoj grupi bilo zbog toga što se smatraju poverljivim ili zbog toga što su formalne linije komunikacije neadekvatne za njihovo prenošenje ili zato što se, kao što je slucaj kod vecine traceva, ne bi nikad formalno objavili. Cak ni menadžeri koji savesno informišu zaposlene putem kompanijskih biltena ili novina nikad se ne objave sve informacije koje mogu da zanimaju zaposlene ili potpuno tako da neformalno prenošenje informacija postaje lišeno svrhe. Buduci da svi oblici neformalne organizovanosti služe bitnim ljudskim komu¬nikacionim potrebama, glasine su neizbežne i vredne. Inteligentan menadžer verovatno ce biti dovoljno mudar da ih dopuni tacnim in¬formacijama jer su vrlo efikasne za brzu komunikaciju. Menadžer ce dobro da ucini ako ih osigura sebi - licno ili putem pripadnika službe u koju ima poverenja.
¬Prednosti. Neformalna organizacija pruža formalnoj organizaciji odredenu unutrašnju povezanost. Ona clanovima formalne organizacije daje osecaj pripadnosti, statusa, samopoštovanja i zadovoljstva. Shvatajuci tu cinjenicu mnogi menadžeri svesno koriste neformalna organizovanja kao kanale komuniciranja i sredstva za uticaj na moral zaposlenih.

21 NAPREDOVANJE ZAVISI OD ORGANIZACIONE KULTURE

“Efikasnost organizacije zavisi i od organizacione kulture, koja utice na obavljanje menadžerskih funkcija planiranja, organizovanja, kadrovskog popunjavanja, vodenja i kontrolisanja.” Ilustracija organizacione kulture je navedena u tabeli.
Kad bi imali mogucnost izbora, vecina ljudi bi verovatno više želela da radi u organizaciji koja ima okruženje B: u njemu pojedinac može ucestvovati u procesu odlucivanja; ocenjuju ga na osnovu kriterijuma radne uspešnosti, a ne na osnovu prijateljstva; komunikacioni kanali su mu otvoreni u svim pravcima; pružena mu je prilika da u velikoj meri sam sebe kon¬troliše. “Thomas Peters i Robert Waterman, autori bestselera o menadžmentu, u svom proucavanju vrsnih kompanija utvrdili su da u njima prevladava skladna organizaciona kultura.”

Medutim, razumevanje važnosti organizacione kulture uopšte nije nova pojava (iako nas neki gurui menadžmenta žele uveriti u to). Pre više od 2000 godina, 431. godine pre nove ere, Perikle je u staroj Grckoj uveravao Atinjane, u ratu sa Spartancima, da se drže vrednosti poput onih koje su inherentne demokratiji: neformalnost u komunikaciji, važnost dosto¬janstva pojedinca i napredovanje na osnovu uspešnosti. Perikle je shvatio da bi od tih vrednosti mogli da zavisi pobeda ili poraz. Nije velika razlika izmedu tih vrednosti i onih koje su usvojile mnoge uspešne kompanije.

21.1 Definisanje organizacione kulture

Kultura je, kad je rec o organizacijama, opšti obrazac ponašanja, zajednickih uverenja i vrednosti njihovih pripadnika. O njoj može da se zakljucuje iz onoga što ljudi govore, cine i misle u okviru organizacionog ambijenta. Ona ukljucuje ucenje i prenošenje znanja, uverenja i obrazaca ponašanja tokom nekog razdoblja, što znaci da je organizaciona kultura prilicno stabilna i da se ne menja brzo. Ona cesto odreduje ton kompanije i uspostavlja podrazume¬vana pravila ponašanja ljudi. Mnoge parole daju opštu predstavu cemu teže kompanije. Evo nekoliko primera:

Za General Electric, "Napredak je naš najvažniji proizvod."
American Telephone & Telegraph Company se ponosi svojom ''svestranom uslu¬gom".
Delta Airlines opisuje svoju unutrašnju klimu parolom "osecaj porodice Delta".
Du Pont pravi "hemijom bolje stvari za bolji život".
“KLM Royal Dutch Airlines želi da bude poznat kao "pouzdana vazduhoplovna kompanija". Predsednik KLM-a, Jan F.A. de Soet, jednom je rekao da KLM nije raskošna vazduhoplovna kompanija. Umesto toga, organizaciona kultura u njoj je odraz nesklonosti Holandana razmetanju.”

Slicno tome, IBM želi da bude poznat po svojoj usluzi, Sears po kvalitetu i ceni, Caterplillar po svojoj 24-satnoj isporuci delova, Polaroid po inovaciji, Maytag po pouzdatosti itd. Orijentacija ovih kompanija, izražena parolama, doista je cesto doprinela uspešnom vodenju njihovih poslova.

21.2 Uticaj vode na organizacionu kulturu

Menadžeri, narocito top menadžeri, stvaraju klimu u preduzecu. Njihove vrednosti uticu na usmerenost preduzeca. Iako se izraz vrednost razlicito koristi, nju možemo definisati kao prilicno trajno uverenje šta je ispravno a šta nije, uverenje koje usmerava akcije i ponašanje zaposlenih pri postizanju ciljeva organizacije. Može se reci da vrednosti stvaraju ideologiju koja prožima svakodnevno donošenje odluka.
U mnogim uspešnim kompanijama, vode kompanija koji se rukovode vrednostima služe kao model svojih uloga, postavljaju standarde performanse, motivišu zaposlene, cine kompaniju posebnom i simbol su za spoljašnje okruženje. Edwin Land, osnivac Polaroida, stvorio je povoljno organi¬zaciono okruženje za istraživanje i inovaciju. Jimu Treybigu iz Tandema, u Silicon Valley blizu San Francisca, bilo je kljucno da se naglasi stav da je svaka osoba ljudsko bice i da se prema njoj treba tako i odnositi. Williams Cooper Procter iz Procter & Gamble vodio je kompaniju geslom: "Cinite što je dobro." Theodore Vail iz AT&T išao je u susret potrebama kupaca naglašavajuci uslugu. Glavni izvršni službenik Du Ponta, Woolard, pokrenuo je program "Usvojiti kupca" kojim je podsticao radnike da jednom mesecno posete svoje kupce kako bi saznali njihove potrebe i brige. Organizaciona kultura koju stvaraju vode korporacije može u potpunosti promeniti nacine izvršavanja menadžerskih funkcija.
Iako glavni izvršni službenik mora da odredi smer, neki tvrde da promene moraju da dodu s dna organizacije. U pogonu kompanije Du Pont u mestu Towanda (u Pennsylvaniji) ljudi su organizovani u timove koji sami sobom upravljaju. Zaposleni su u velikoj meri slobodni da sami planiraju izvršenje svojih radnih zadataka, rešavaju svoje probleme pa cak sudeluju u izboru svojih saradnika. Znacajno je za tu kulturu to da se menadžeri zovu olakšavateljem a ne nadredenim.
Menjanje kulture može da traje dugo, cak 5 do 10 godina. Menjanje organizacione kulture zahteva menjanje vrednosti, simbola, mitova i ponašanja. Potrebno je prvo da se razume stara kultura, prepoznati poželjnu potkulturu u organizaciji i nagraditi one koji je sprovode u život. Nagrade ne moraju da budu finansijske. U Sharpovoj fabrici u Japanu, najbolji radnici se nagraduju tako što postaju clanovi tima "zlatna znacka" koji je direktno podreden predsedniku. U svakom slucaju, glavni izvršni službenici moraju da simbolišu kulturu koju žele da unaprede.
Jasna vizija zajednicke svrhe stvara predatost. Osim toga, kad ljudi ucestvuju u procesu odlucivanja i tada sami sebe usmeravaju i kontrolišu, privrženi su vlastitim planovima. Medutim, prihvacene vrednosti moraju da se pojacaju nagradama i podsticajima, svecanostima, kompanijskim legendama i simbolicnim delima.

ZAKLJUCAK

Funkcija organizovanja predstavlja aktivnost svojstvenu preduzecu kao dinamickom poslovnom sistemu. Organozacioni sistem preduzeca deluje svojom unutrašnjom snagom, koja se podstice ciljevima njegovog poslovanja, a potice od ljudskog elementa u njegovoj strukturi. Preduzecu je svojstveno da stalno usavršava i razvija svoje poslovanje. Organizovanje se ispoljava i kao svesna priprema aktivnosti preduzeca i njena uloga dolazi do izražaja neposredno po utvrdjivanju ciljeva poslovanja. A posto se ciljevi poslovanja preduzeca utvrduju u procesu planiranja, ove dve funkcije menadžmenta medjusobno se dopunjuju. Tako, posle planski utvrdjenih ciljeva, menadžment pristupa obezbedjenju uslova za skladno povezivanje ljudskih potencijala sa materijalnim elementima proizvodnje. To podrazumeva i aktivnosti na angažovanju potrebnih kadrova, na nabavci sredstava za proizvodnju, kao i na obezbedenju što povoljnije pozicije preduzeca na tržištu. Dobro organizovano preduzece uspešno posluje i stice što veci profit na ulozeni kapital. Menadžment preduzeca koristi organizovanje da što efikasnije kombinuje ljudske i materijalne resurse, prilagodavajuci se uslovima u okruženju preduzeca. Pri tome narocito dolazi do izrazaja nastojanje menadžmenta da dobrim organizovanjem obezbedi što povoljniji položaj preduzeca na tržistu, jer se tek u tržisnoj razmeni proverava opravdavost ukupnog poslovanja, pa time i organizovanja. Organizovanje, kao element menadžmenta, ispoljava se preko organizacione strukture i organozacionog oblika kao odgovarajuceg ostvarenja aktivnosti skladnog povezivanja delova u celinu poslovnog sistema preduzeca.

STRANICA CITIRANIH DELA

1. Ž. Radosavljevic i R. Tomic:
2007 “Menažment u modernom biznisu” Privedna akademija Novi Sad.

2. D. P. Hanna
1998. “Designig Organizations For High Performance” Anderson- Wesley

3. M. Kord
1992. “Moc”, dosije Salijeri Beograd

4. Z. Sajfert
1999.“Menadžment proizvodnje i poslovanja,” Tehnicki Fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin

5. Jerome Wilkenfeld
1996. “Managing Staff Functions In A Large Company”, Management Review Jun

6. Charles D. Pringle
1986. “Sven reasons why managers don?t delegate”, Management Solutions novembar

7. Tajlor Cox, jr
1991. “The Multicultural Organisation”, Academy of Managment Executive maj

8. Thomas Peters & Robert Waterman
1996. “U potrazi za vrhunskim,” Global, Novi Sad

9. Susan Carey,
1989. “Quiet KLM: Agile, Agresive, Profitable”, The Wall Street Journal, 14. jula

PROCITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠCU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITICKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RACUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

preuzmi seminarski rad u wordu » » »   

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD