OSTALI SEMINARSKI RADOVI
IZ MENADŽMENTA |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Implementacija strategije
Menadžment, između ostalog, možemo definisati kao proces izvođenja planiranja, organiziranja, vođenja i kontrole svih organizacijskih resursa s namjerom dostizanja postavljenih ciljeva preduzeća. Činioci okruženja kao npr. globalizacija tržišta, sve brži znanstveno-tehnološki razvoj i kompleksnost u velikoj mjeri otežavaju proces planiranja poslovanja preduzeća. Sve je više nepoznanica pri opredjeljivanju budućih pravaca razvoja preduzeća.
Kao posljedica opisanih teškoća menadžera razvilo se strateško planiranje koje se bavi povezivanjem preduzeća i okruženja. Sadržaj razvoja strateškog palniranja usmjeren je ka oblikovanju metoda i tehnika analiziranja i praćenja sve kompleksnijeg okruženja. Kao sastavni dio strateškog palniranja je u savremenom menadžmentu sve više u središtu razmišljanje o oblikovanju vizije i misije preuzeća. Zadaće menadžera sadašnjosti su: postavljenje i oblikovanje višegodišnjih prognoza poslovanja, i dugogodišnja projekcija razvoja preduzeća.
Uz pomoć strateškog plana verificira se stanje u kojem se nakon periodičnog vremena, nalazi sistem preduzeća za koji je donesena odluka. Pri tome se ispituje veza tekućih i planiranih strategija, razmatraju se i druge strategije, njihov nedostatak u oblastima koje su od značaja za planirani razvoj preduzeća.
U prvom i drugom dijelu rada prikazano je šta je strategija i strateški menadžment, čemu služe, odnosno koji im je cilj. U trećem dijelu se govori o implementaciji strategije kao jednom od dijelova procesa strateškog menadžmenta bez čije realizacije ni analiza ni oblikovanje strategije nemaju svoju svrhu. Implementiranje strategije je proces pretvaranja plana u akciju.
1. OPĆENITO O STRATEGIJI
Riječ strategija potiče od grčke riječi strategos “umijeće generala”. Strategija predstavlja "plan igre" preduzeća. Iako ona ne daje precizan plan svih budućih alociranja (ljudi, mašina, finansija i materijala), ipak obezbjeđuje okvir za menadžerske odluke.
Strategija odražava svjesnost preduzeća kako treba da konkuriše, protiv koga, kada, gdje i zašto. Najjednostavnije rečeno, strategija predstavlja ukupnu misiju odredjenog preduzeća i set sredstava za korišćenje resursa u cilju ostvarenja misije. “U suštini strategija predstavlja set pravila vezanih za donošenje odluka potrebnih za usmjeravanje ponašanja preduzeća.”
Definirana strategija predstavlja oslonac i okvir menadžeru za odlučivanje.
Naravno, nisu sve odluke koje menadžeri svakodnevno prihvataju i strateške
odluke.
U ovom smislu, strategija predstavlja okvirni rad koji usmjerava menadžere
pri postavljanju prioriteta i poduzimanju aktivnosti na postizanju ciljeva.
Termin strategija, u obliku u kojem se obično koristi, odnosi se na krajeve-ukupnog
cilja ili misije i sredstava pomoću kojih se dolazi do kraja.
Glueck/Jauch smatraju da je strategija opsežan i integriran plan koji se odnosi na strateške mogućnosti preduzeća s obzirom na prilike u okolini. Strategija se u preduzeću formira sa svrhom da se ostvare osnovni ciljevi preduzeća. Proces stvaranja strategije može biti veoma formalan, a ponekad veoma neformalan.
2. OPĆENITO O STRATEŠKOM MENADŽMENTU
Strateški menadžment je trajan proces prilagođivanja preduzeća okolini i njegovog utjecaja na okolinu u skladu sa svrhama i ciljevima tog sistema, kojim se povećava spremnost i sposobnost preduzeća da se pravovremeno i na pravi način odazove događanju u okolini. “Time se u preduzeću smanjuje, odnosno potpuno odstranjuje i otpor prema promjenama u okolini, koji je često uzrokovao povećanje razlika između njegovih kapaciteta i zahtjeva njegove okoline.”
Strateški menadžment je definisan kao komplet mjera i akcija koje rezultiraju u formulisanju i sprovodjenju strategije izradjene za postizanje ciljeva koje je pred sebe stavila odredjena organizacija.
Pod pojmom strategije menadžeri podrazumjevaju sveobuhvatne planove vezane
za budućnost koji služe za uzajamno djelovanje prema konkurentskoj sredini
sa ciljem da se postignu optimalni uslovi za postizanje ciljeva organizacije.
Wheelen i Hunger razmatraju strateško planiranje drugčije, i to kao “skup
upravljačkih odluka i akcija kojima određuje dugoročno djelovanje preduzeća”.
Strateški menadžment, koji uključuje formuliranje strategije, njeno izvođenje, ocjenu izvedbe i kontrolu, omogućuje proučavanje i ocjenu šansi i prijetnji u okolini preduzeća, uzimajući u obzir vlastite kapacitete i slabosti.
Na osnovu pomenutih definicija i karakteristika strateškog menadžmenta može se konstatovati da se radi o konceptu koji osigurava pogodno ponašanje preduzeća na promjene u okolini.
Strateški menadžment se sastoji od serije koraka, i to:
1. provođenje analize okoline i preduzeća,
2. uspostavljanje smjernica preduzeća,
3. formuliranje strategije preduzeća,
4. implementiranje strategije i
5. praćenje provođenja radi prilagođavanja nastalim promjenama koje se
obavljaju u okviru procesa strateške kontrole.
Koraci 1, 2 i 3 spadaju u fazu oblikovanja, odnosno formuliranja strategije,
a koraci 4 i 5 u fazu sprovođenja, odnosno implementiranja strategije.
Koraci od kojih se sastoji strateški menadžment se ciklično ponavljaju
– propetljavaju, što znači da se do strateških odluka obično dođe nakon
probe ili greške.
Sl.1 Model strateškog menadžmenta
3. OSTVARIVANJE - IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Strategija mora biti prevedena u konkretnu akciju i ta akcija mora biti pažljivo sprovedena (implementirana). Implementacija se uspješno započinje u tri međusobno zavisne faze:
1. Identifikacija mjerljivih zajednički određenih godišnjih ciljeva.
2. Razvijanje posebnih funkcionalnih strategija.
3. Razvijanje i uvezivanje konciznih politika za donošenje odluka.
3.1. GODIŠNJI CILJEVI
Godišnji ciljevi predstavljaju konkretne, mjerljive (dogledne) planove onoga šta jedna organizaciona podjedinica treba da uradi da bi doprinijela ispunjavanju glavne poslovne strategije. Godišnji ciljevi usmjeravaju implementaciju kroz pretvaranje dugoročnih ciljeva u konkretne i kratkoročne. Dok takvi ciljevi razjašnjavaju dugoročnu svrhu (ciljeve) glavne strategije i osnovu za procjenu uspješnosti iste, dotle su oni manje korisni za usmjeravanje operativnih strategija i momentalnih djelovanja (akcija) potrebnih za implementaciju glavne strategije.
Jedan godišnji cilj mora biti jasno povezan za jedan ili više dugoročnih ciljeva glavne poslovne strategije. Da bi se ovo postiglo od velike je važnosti da se shvati kako napraviti razliku između dva tipa ciljeva. 4 osnovne dimenzije prave razliku između godišnjih i dugoročnih ciljeva:
1. Vremenski rok - dugoročni ciljevi se obično prave za period od 5 ili više godina. Godišnji ciljevi su neposredniji, i obično se prave za period od 1 godine.
2. Usredsređenost - Dugoročni ciljevi su usredsređeni na buduću poziciju firme u njenoj konkurentskoj sredini. Godišnji ciljevi određuju konkretna zadatke kompanije, područja djelovanja ili drugih podjedinica u sledećoj godini.
3. Konkretnost - Dugoročni ciljevi su siroko definisani (nisu toliko konkretni), dok su godišnji ciljevi veoma konkretni i direktno vezani za kompaniju, određeno područje djelovanja ili drugu podjedinicu.
4. Značaj- Dok su i dugoročni i godišnji ciljevi kvantitativno određeni, dugoročni ciljevi se izraženi u širokim, relativnim izrazima; npr udio tržišta iznosi 20 %. Godišnji ciljevi su izraženi u apsolutnim terminima, npr povećanje prodaje za 15% u sledećoj godini.
Implementiranje glavne strategije zahtjeva koordinirane intergrirane ciljeve. Uspješna implementacija strategije zavisi od koordinacije i integrisanja operativnih jedinica. Ovo se pospješuje kroz izradu kratkoročnih (godišnjih) ciljeva.
Takođe, implementiranje strategije zahtijeva konzistentnost godišnjih
ciljeva. Godišnji ciljevi su konzistentniji ukoliko je za svaki cilj jasno
zacrtano šta se treba uraditi, kada se to treba uraditi, i kako da se
ocjeni ono sto je urađeno. Ciljevi se tada mogu koristiti za praćenje
efektivnosti jedne operativne jedinice i, kolektivno, napretka prema poslovnim
dugoročnim ciljevima.
Uspješna implementacija zahtjeva mjerljivost godišnjih ciljeva. Ovo se
obično sprovede tako sto se na početku pažnja stavlja na mjerljive aktivnosti,
a nakon toga se određuju prihvatljivi i mjerljivi rezultati.
Druga važna kvaliteta godišnjih ciljeva je vezana za potrebu da se odrede prioritetni kratkoročni ciljevi. Zbog uzimanja u razmatranje pitanje vremena i odnosnih uticaja na uspjeh strategije tako i godišnji ciljevi imaju relativne prioritete. Pitanje vremena obično zahtjeva da se počne ili završi jedna aktivnost prije nego što se započne sa slijedećom. Svi godišnji ciljevi su važni, ali neki zaslužuju dodatnu pažnju zbog njihovog posebnog uticaja na uspjeh strategije. Ukoliko ovi ciljevi nisu naznačeni može doći do toga da se zbog konfliktinih pretpostavki vezanih za relativnu važnost godišnjih ciljeva ugrozi napredak prema strateškoj efektivnosti.
Sistematski razrađivanje godišnjih ciljeva omogućuje menadžerima da prevedu dugoročne ciljeve i glavnu strategiju u konkretne aktivnosti. Godišnji ciljevi omogućuju operativnim menadžerima i osoblju da bolje shvate svoje uloge u okviru poslovnog zadatka. Druga prednost uključuje proces koji je potreban da se izvedu godišnji ciljevi. Ukoliko su ovi ciljevi rađeni uz učešće menadžera odgovornih za njihovo sprovođenje, onda isti daju jednu “objektivnu” osnovu za odnosne sukobljene političke poslove koji mogu smetati efektivnosti strategije. Efektivni godišnji ciljevi postaju esencijalna veza između strateških namjera i operativne realnosti. Dobro postavljeni godišnji ciljevi obezbjeđuju još jednu važnu stvar: osnovu za kontrolu strategije.
3.2. FUNKCIONALNA STRATEGIJA
Funkcionalna strategija je kratkoročni plan vezan za ključna polja djelovanja određene kompanije. Takve strategije pojasnjuju glavnu strategiju tako što daju više konkretnih detalja o tome kako treba raditi u ključnim poljima djelovanja u blizoj budućnosti. Strategije djelovanja se moraju izraditi za ključna polja marketinga, finansija, proizvodnje, istraživanja i razvoja, i osoblja. Moraju biti konzistentne sa dugoročnim ciljevima i glavnom strategijom. One pomažu implementaciju glavne strategije putem organizovanja i aktiviranja konkretnih podjedinica kompanije (marketing, finansije, proizvodnja, itd) da bi se pratila poslovna strategija vezano za dnevne aktivnosti.
3.3. PLANOVI DJELOVANJA
Planovi djelovanja su direktive koje su izradjene sa ciljem usmjeravanja mišljenja, odluka i aktivnosti menadžera i njihovih podređenih radi implementacije strategije jedne organizacije. Planovi djelovanja (aktivnosti) obezbjeđuju smjernice za uspostavljanje i kontrolu tekućih operacija na način koji je konzistentan sa strateškim ciljevima firme. Planovi djelovanja služe za povećanje efikasnosti menadžera putem standardizovanja mnogih rutinskih odluka i kontrole razboritosti menadžera i njihovih podređenih pri provođenju operativnih strategija.
Planovi djelovanja pružaju menadžerima jedan mehanizam za izbjegavanje brzopletih ili loše začetih odluka vezanih za promjene koje se trebaju uraditi kod nekih aktivnosti. Planovi djelovanja mogu biti zvanični i u pismenoj formi ili usmeni i nezvanični. Razlozi za neformalne (nezvanične) i usmene planove djelovanja su obično vezani za strategijsku potrebu za tajnošću u odnosu na konkurente. U nekim slučajevima nepisani neformalni planovi djelovanja mogu biti u suprotnosti sa dugoročnim uspjehom strategije. Ipak menadžeri i zaposleni obično vole slobodu (širinu) koja se dobije kada su planovi djelovanja neformalni i nepisani.
4. PROCES SPROVOĐENJA STRATEGIJE PREDUZEĆA
Proces sprovođenja strategije preduzeća obuhvata međusobno usklađivanje
strategije i organizacijske strukture, oblikovanje primjerenog sistema
vođenja i time odgovarajuće organizacijske kulture.
Tri organizaciona faktora koji obezbjeđuju osnovna i dugoročna sredstva
za institucionalizaciju strategije preduzeća su: struktura preduzeća,
vođstvo i ključni menadžeri i kultura preduzeća.
U sklop oblikovanja uslova za uspješnu izvedbu spada oblikovanje organizacijske strukture, organizacijske kulture i kontrola oblikovanja i realizacije strategije preduzeća.
4.1. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I PROCESA
Organizaciona struktura se izrađuje sa ciljem osiguranja da se zadaci, tehnologije i ljudi koriste na najefikasniji način u cilju ostvarenja misije organizacije. Struktura obezbjeđjuje menadžerima način za balansiranje sa dvije sukobljavajuće stvari:
1. potrebom podjele zadataka u logične grupe i
2. potrebe da se ove grupe integrišu u cilju obezbjeđenja efikasnosti
i efektivnosti organizacije.
Struktura određuje izvršnu. menadžersku i administrativnu organizaciju
firme, označavajući odgovornosti i hijerarhiju. To utiče na tok informacija
kao i na kontekst i prirodu interakcije medju ljudima. Struktura organizacije
se obično opisuje u smislu njenih dimenzija: centralizacije, formalizacije
i kompleksnosti. Kompleksnost strukture organizacije se ogleda u:
1. horizontralnoj diferencijaciji tj. razmjeri do koje su zadaci određene
organizacije podijeljeni u homogene grupe
2. vertikalnoj diferencijaciji koja se odnosi na broj nivoa u hijerarhiji
određene organizacije
3. prostornoj disperziji koja odražava razmjeru do koje odredjena organizacija
ima malo ili mnogo lokacija kao i njen ukupni geografski djelokrug.
Formalizacija organizacione strukture odražava razmjeru do koje pravila
i procedure upravljaju aktivnostima u odredjenoj organizaciji. Formalizacija
može biti mač sa dvije oštrice. Dok u jednu ruku to može smanjiti neizvjesnost
i konfuziju vezano za ovlaštenja i odgovornosti na minimum, s druge strane
to može ograničiti individualno rasudjivanje, poduzimanje rizika i inovacije.
Razmjera formalizacije se obično umnogome razlikuje medju funkcionalnim
poljima i medju hijerarhijskim nivoima u jednoj organizaciji
Centralizacija organizacione strukture je razmjera do koje se zadržavaju ovlaštenja za donošenje odluka na višim menadžerskim nivoima u okviru jedne organizacije. Iako to obezbjedjuje važno sredstvo za koordinisanje odlukama, isto može postaviti prekomjerne zahtjeve na izvršne menadžere na vrhu. Zajedno sa rastom organizacije po veličini i djelokrugu, njihove aktivnosti donošenja odluka se moraju decentralizovati.
Glavni tipovi strukture su jednostavna, funkcionalna, odjelska i matrična. Holding kompanije i multinacionalne strukture se mogu smatrati varijacijama odjelske forme. Dimenzije i tipovi strukture su povezani sa strategijom organizacije, a povezani su i medjusobno. Svaki tip strukture je prihvatljiv pod odredjenim uslovima i ima odredjene prednosti i nedostatke..
Oblikovanje organizacijske strukture i procesa teče uz pomoć organizacijskih metoda i pristupa. Upotrebljavamo takođe izradu organizacijskog profila u obliku različitih pregleda. Kod metoda oblikovanja organizacijske strukture i procesa upotrebljavamo metode analiziranja i oblikovanja organizacijskih struktura i procesa.
Postupak oblikovanja ili dopune organizacijske strukture i procesa teče
po sledećim koracima:
• Snimak sadašnjeg stanja
• Analiza sadašnje strukture i procesa
• Oblikovanje novih struktura i procesa
• Implementacija novih struktura i procesa (Steinbuch, 1990.).
Naručilac za oblikovanje promjena u organizacijskim strukturama je menadžment preduzeća. Od stepena zahtjevnosti i obima promjena zavisi da li je to najviši menadžment ili srednji menadžment. U slučaju mijenjanja cjelokupne organizacijske strukture, međusobnih povezanosti pojedinih dijelova u organizacijskoj strukturi to je najviši menadžment. Kod manjih promjena organizacijskih struktura odjeljenja ili službi to je srednji menadžment. U svakom slučaju najviši menadžment mora biti upoznat s promjenom i istu odobriti.
Izvođač oblikovanja nove organizacijske strukture je stručna služba u
preduzeću. Rezultat faze oblikovanja organizacijske strukture i procesa
su promjene organizacijske strukture i procesa koje su usmjerene kao potpora
izvođenju prihvaćene strategije preduzeća.
U procesu strateškog menadžmenta, oblikovanje organizacijske strukture
pojavljuje se na dva nivoa:
1. Prvi je u vezi sa analizom stanja preduzeća. Postojeća organizacijska
struktura je jedan od značajnijih faktora u fazi utvrđivanja naših mogućnosti
i sposobnosti.
2. Drugi je faza oblikovanja organizacijske strukture i procesa povezana
s fazom oblikovanja strategije preduzeća.
Na osnovu prihvaćene strategije preduzeća moramo ustanoviti obuhvatnost organizacijskih promjena za potporu ostvarivanja strategije preduzeća.
4.2. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
Pored organizacijske strukture i procesa za uspješno sprovođenje strategije
preduzeća značajna je i usklađenost između strategije i organizacijske
kulture. Organizacijska kultura predstavlja uzorak temeljnih pretpostavki
sa kojima grupa kroz procese učenja rješava smetnje eksterne adaptacije
i interne integracije preduzeća, te ih prezentira novim članom kao pravi
način u saznavanju i rješavanju navedenih problema.
Pojednostavljeno, organizacijsku kulturu opredjeljujemo i kao cjelovit
sistem normi, vrijednosti, predstava, ubjeđenja i simbola koji određuju
način ponašanja i odazivanja na probleme svih zaposlenih i time oblikuje
pojavni oblik nekog preduzeća.
Pored nabrojanih obuhvatnosti organizacijska kultura ima velik značaj
i pri uključivanju novih saradnika u preduzeće. Svakome koji ulazi u preduzeće
spoznaja organizacijske kulture je pripomoć za lakše uključivanje u posao.
Analiziranje i oblikovanje organizacijske kulture zahtijeva sistematičan
pristup. U većini slučajeva takav pristup se sastoji od:
- analize postojeće organizacijske kulture
- faze ocjenjivanja u kojoj utvrđujemo nesklad između postojeće organizacijske
kulture i strategije preduzeća
- faze oblikovanja preko koje mijenjamo ili podržavamo postojeću organizacijsku
kulturu.
Za analizu postojeće organizacijske kulture upotrebljavamo slično kao i kod analize organizacijske strukture, izradu profila organizacijske kulture. Na osnovu izrađenih profila postojeće i potrebne organizacijske kulture izvodimo ocjenjivanje usklađenosti među postojećom i potrebnom organizacijskom kulturom. Na osnovu međusobnog poređenja oblikujemo potrebne mjere za očuvanje i jačanje postojeće organizacijske kulture ili za promjene i aktivno oblikovanje nove organizacijske kulture.
4.3. PRAĆENJE OBLIKOVANJA I SPROVOĐENJA STRATEGIJE
Kontrolu smo opredjelili kao funkciju menadžmenta i ona je po klasičnom shvatanju zadnja u nizu funkcija koje treba obaviti u upravljačko vođstvenom procesu. Njen zadatak bi bio da poređenjem planiranog i dostignutog provjeri stopu ostvarivanja postavljenih ciljeva.
Certo i Peter pri opredjeljenju kontrole polaze od sledećih pretpostavki. Svaki kontrolni proces kao funkcija menadžmenta sastoji se od tri koraka :
- mjerenje rezultata,
- poređenje rezultata s postavljenim standardima i priprema te
- izvedba mjera za dostizanje postavljenih ciljeva.
Suštinu kontrolnog procesa predstavlja poređenje dostignutih rezultata sa postavljenim ciljevima i oblikovanje mjera za otklanjanje odstupanja.
Kontrolna funkcija procesa strateškog menadžmenta podrazumijeva četiri tipa kontrole: strateški nadzor, kontrolu sprovođenja, kontrolu predviđanja i pojedinačnu specifičnu preventivnu kontrolu.
Kod svakog oblika nadzora nad djelovanjem procesa strateškog menadžmenta
moramo ići sledećim koracima:
- ocjenjivanje rezultata (upotrebljavamao kako kvalitativne tako kvantitativne
metode mjerenja)
- poređenje sa postavljenim ciljevima i zahtjevima
- oblikovanje mjera za uklanjanje odstupanja.
Od oblika cijelog sisitema nadzora zavisi da li izvodimo nadzornu funkciju za svaku fazu procesa strateškog menadžmenta ili za radni proces kao npr. fazu oblikovanja strategije preduzeća zajedno. Pri poređenju dostignutih rezultata upotrebljavamo vrlo razlilčita uporedna izvješća kao što su npr. vladina izvješća, izvješća o privređivanju u granama, itd. Za objektivnost ocjenjivanja rezultata se naslanjamo na stratešku reviziju vanjskih stručnjaka.
LITERATURA
1. Kurtić, Adil: Autorizovano ptredavanje na Postdiplomskom studiju Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Tuzli (I semestar) iz predmeta Menadžment, III modul: Strategija i strateški menadžment, Tuzla, maja 2003.g.
2. Certo, Samuel C.; Peter, Paul J.; Ottensmeyer, Edward: STRATEGIC MANAGEMENT: Concepts and Applications, Third Edition, Austen Press, Richard D. Irwin, Inc, Homewood,IL., 1995.
3. Wheelen, Thomas L.; Hunger, David J.: STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY, 4-th Edition, Addison-Wesley Publishing Company, 1992.
4. Pearce II, John A.; Robinson, Richard B.: STRATEGIC MANAGEMENT: Strategy Formulation and Implementation, Third Edition, R.R. Donnelley $ Sons Company, 1988.
5. Kovač, Jurij: URESNIČEVANJE STRATEGIJE PODJETJA PO PROJEKTNEM NAČINU, EPF, Maribor, 1994. (prevod sa slovenačkog A.K.)
6. Gregory. G. Dess , Alex Miller :STRATEGIC MANAGEMENT, Mc Graw-Hill, 1993.
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski Radovi