JAPANSKI MENADŽMENT

JAPAN – LIČNA KARTA

Japan je zemlja sa preko hiljadu ostrva, mnogo jezera, šuma i vulkana. Površina Japana iznosi oko 370.000 km2 što predstavlja 1/25 površine SAD ili 1/4,5 površine Evropske zajednice. Na toj površini živi preko 150 miliona stanovnika zbog čega Japan ima najveću gustinu naseljenosti na svetu, gotovo 2 puta veću od naseljenosti u Evropskoj uniji ili 12 puta veću od one u SAD.
Japan ima malo prirodnih resursa i gotovo uopšte ne proizvodi sirovine koje predstavljaju osnovu za privredni razvoj te je prinudjen da uvozi od 80-99% procenata svih neophodnih sirovina (ugalj, nafta, prirodni gas, gvozdena ruda, bakar . . ). Velike površine su pod šumama i ime svega 17% obradivog zemljišta te je primoran i da uvozi poljoprivredno-prehrambene proizvode.
Troškovi za državni aparat i administraciju kako u privredi tako i u državi nisu veliki i značajno su manji nego recimo u zemljama Evrope ili SAD.
Osnovno i srednje obrazovanje u Japanu su obavezni. U Japanu su još od starih vremena shvatili značaj obrazovanja i oduvek su smatrali čitanje, pisanje i korišćenje računaljki osnovama obrazovanja svakog građanina, tako da Japan danas drži rekord najniže stope nepismenosti – svega 0.7%.
Okolnosti u kojima se nalaze: mala zemlja, mala obradiva površina, veliki broj stanovnika, ogromna prenaseljenost i izolovanost teraju Japance da budu maksimalno racionalni i da se maksimalno zalažu, misle, rade i štede. Zato Japan sa jedne strane uvozi isključivo ono što ne može da proizvede a izvozi svoju robu sa maksimalnim stepenom obrade. Sa druge strane Japanci smatraju da je rad najvažniji – to je ideal sam za sebe. Dok u ostalim zemljama rade da bi živeli, Japanci žive da bi radili i pravi su "radoholičari". Oni rad definišu kao odnos u kome standard pojedinca zavisi od napretka kompanije, te stoga osećaj pripadnosti organizaciji ima prioritet u odnosu na pojedinca. Kompanija je za Japance jedna vrsta zajednice u kojoj se živi a ne mesto na kome se rad razmenjuje za nadnicu ili platu. Kada radnik stupa u preduzeće, zna da će mu ono biti verno do smrti i da će mu pružiti pomoć u svakoj nevolji. Zato, od najvišeg rukovodstva kompanije, preko menadžera i ostalih zaposlenih, svi svoju pripadnost kompaniji najčešće izražavaju kroz izraz "moja kompanija".
Osnovna ideologija Japana je konfučijanizam koji se zasniva na čovekoljublju, znanju, pravičnosti, obožavanju kulta predaka i prirode. Generalno ona zagovara apsolutno poštovanje autoriteta, prilagodjavanje datim prirodnim okolnostima i stvaranje onoga što je potrebno sopstvenim radom. Na ličnom i emotivnom planu poštuju porodicu i ukazuju izuzetno poštovanje starijm ljudima.
Japan poštuje svoju prošlost ali je maksimalno okrenut budućnosti i maksimalno ulažu u razvoj obrazovanja, nauke, tehnike, robotike i pronalazaštva. Ipak, kako je Japan bio zemlja samuraja i šoguna, zemlja bušida i kamikaza i jedina zemlja na čiju su teritoriju bačene čak dve nuklearne bombe, nijedan Japanac ni u jednom trenutku ne gubi svest o svojoj prošlosti. U Japanu se smatra da onaj ko u potpunosti izgubi vezu sa svojim korenima i svojom prošlošću i istorijom neće moći da dobro razume ni sadašnjost a samim tim izgubiće i vezu sa sopstvenom budućnošću.
Japan je društvo jednakih i u njemu 90% stanovništva pripada srednjem sloju. Razlike u platama na hijerarhijskoj lestvici su male. Takođe Japan ima najudnačeniju raspodelu dohotka na svetu sa najmanjim klasnim razlikama te se, ukoliko je osoba sposobna i trudi se, radom uvek može ostvariti bolji položaj i dobra plata.
U Japanu takođe vlada i oštra konkurencija na svim nivoima: borba za prijem na fakultet , borba za zapošljenje u boljoj kompaniji, takmičenje da se dođe do unapređenja, i sl. Takođe prisutna je i velika konkurencija između samih kompanija, Kompanije se takmiče u tehnologiji, na tržištu i u profitu. Takođe i japanska vlada ne kontroliše kompanije već zagovara politiku slobodnog tržišta. Smatra se da opšta konkurencija predstavlja stalni izvor vitalnosti u japanskoj privredi.
Takođe, Japan je veoma malo troši na dugotrajna fundamentalna naučna istraživanja a mnogo investira u inovacije. Iza svakoh japanskog proizvoda stoji napredna nauka i tehnološki procesi. Zato na svetskom tržištu važi slogan da su tuđi pronalasci u japanskoj varijanti najjeftini.
Na kraju ovog uvodnog dela možemo rezimirati da se čini da je Japan uspešno izbegao dva glavna problema: kapitalizam i socijalizam. U kapitalizmu se kao problem javljaju izražene klasne razlike i klasni konflikti a u socijalizam odlikuje ekonomska neefikasnost. U ovakvom društvenom ambijentu stvarao se i razvijao japanski menadžment sa nizom svojih specifičnosti.

KOMPARATIVNI MENADŽMENTI

Kada govorimo o menadžmentu razvijenih zemalja možemo da kažemo da se u globalu razlikuju tri osnovna sistema menadžmenta a to su američki, evropski i japanski. Oni imaju kako dosta sličnosti tako i dosta razlike uslovljenih brojnim faktorima. Jedan od najvažnijih faktora su različite nacionalne kulture. Najveći broj teorija menadžmenta stvaran je i razvijan najpre u Americi i Evropi. Zapravo Amerika je zemlja u kojoj je inicijalno nastao najveći broj teorija koje su se prvo prenela u Evropu a potom i u druge zemlje sveta. Međutim odmah u početku se pokazalo da prosto preuzimanje i pokušaj primene nastalih teorija u drugim zemljama bez izmena i prilagođavanja nije dalo očekivane rezultate.
Japanci su u tome bili izuzetak i najuspešniji primer preuzimanja i kreativne primene postojećih, pre svega američkih, teorija i iskustava. Oni su to tako uspešno radili da su ta saznanja toliko unapredili u svom specifičnom okruženju, da su ona delovala kao njihova originalna, sasvim nova. Tako je i nastao specifičan japanski sistem menadžmenta.
Osnovna karakteristika nosioca funkcija menadžmenta u svakom od pomenutih sistema je profesionalizam. On je u apsolutnoj suprotnosti sa improvizacijama i bilo kojom vrstom amaterizma u poslu. On podrazumeva visoku posvećenost poslu, profesiji i struci, kao i visok stepen znanja, veština i odgovornosti. Ta znanja i veštine stiču se kako kroz izgrađen sistem obrazovanja tako i kroz praksu. Postojeća saznanja se stalno dopunjuju i aktuelizuju i kroz proces permanentnog obrazovanja i kroz stručnu literaturu, seminare i časopise, a u zadnje vreme sve češće i primenom novih informativnih tehnologija tzv. "virtuelnom učenju". Takođe pojedini američki, a u zadnje vreme sve više i evropski, univerziteti otvaraju mogućnost "studiranja na daljinu". Sve to dovodi do maksimalnog sticanja znanja i do super profesionalizacije.
Druga opšta karakteristika koja važi za nosioce funkcije menadžmenta u svim pomenutim sistemima je da su to izuzetno značajne i cenjene osobe u svojim sredinama. Od njihovog uspešnog rada ne zavisi samo uspeh firme u kojoj rade, već samim tim i sudbina zaposlenih u tim firmama i članova njihovih porodica, a često i razvoj pojedinih regiona, grana pa i privrede u celini. Zbog svoga značaja kao i zbog činjenice da je njihov položaj trajan (a ne privremen i smenljiv kao kod političkih funkcija), društveni status i ugled generalnih menadžera velikih firmi često ima veći rejting u društvu i od pojedinih ministara.

AMERIČKI MENADŽMENT

Menadžment se kao naučna disciplina u SAD počinje da razvija izmedju dva svetska rata a veliku afirmaciju stiče sredinom šezdestih godina prošlog veka. Prvo je uveden na Harvard Business School, da bi kasnije bio uveden i na Massachusetts Insstitute of Tehnology - MIT. Početkom sedamdesetih menadžment je uveden kao obavezan predme u osnovne i postdiplomske studije.
Za buduće menadžere se biraju mladi još u ranim fazama školovanja. Prvo se procenjuje uspeh u prethodnom školovanju, zatim preporuke jednog do dva profesora koji su pratili rad kandidata a na kraju se, kroz niz raznih testova znanja i ličnosti, direktno ispituju njiha znanja, sposobnost memorije, apstraktnog mišljenja, svestranog sagledavanja problema, snalaženja u različitim situacijama i zdravstvena i psihofizička sposobnost.
U SAD i razvijenim zemljama Evrope uobičajeno je da studenti koji završe određene fakultete rade nekoliko godina u struci da bi stekli određeno iskustvo. Potom se upisuju na određene visoke specijalizovane poslovne škole koje po pravilu traju dve godine. Kada završe dobijaju najčešće zvanje "Master of Business Administration" ili skraćeno MBA, što predstavlja bitan uslov za osvajanje visokih menadžerskih položaja u velikim firmama.
Programi obrazovanja menadžera u SAD se mogu grupisati u šest grupa:

1. Informativni menadžment programi – koji imaju cilj informisanja i promocije "ozbiljnijih" programa.
2. Bazični menadžment programi – čiji je cilj davanje osnovnih znanja informacija i veština o pojedinim oblastima menadžmenta.
3. Menadžment obuka uz rad – programi koji su usmereni prema zaposlenima koji uz rad usavršavaju znanja i veštine.
4. Programi za razvoj menadžera – odnose se na program obuke radi proširivanje znanja i veština nižih i srednjih nivoa menadžera.
5. Poslediplomske studije menadžmenta (MBA) – namenjene dodatnom produbljivanju znanja zaposlenih menadžera.
6. Programi razvoja lidera – vezani za obuku najviših nivoa menadžera.

Tako školovani menadžeri svoje funkcije obavljaju oslanjajući se kako na postignuti stepen saznanja, nauke i struke, tako i na iskustvo koje im pomaže da uz sopstvenu imaginaciju i hrabrost mogu da ostvare dobru procenu isplativosti rizika.
Kada se govori o američkom stilu menadžmenta onda treba odmah istaći da je osnovna determinanta uspeha američkih firmi menadžment a ne društvo ili kultura. Uspešne američke kompanije u svom poslovnaju u potpunosti koriste svih tzv. "sedam faktora" (cilj, strategija, stuktura, sistemi, veštine, stil i kadar), s'tim što se veća pažnja poklanja tzv. "lakšim faktorima" (veština, stil, kadrovi i osnovni ciljevi). Najbolje kompanije posvećuju dosta pažnje sofisticiranju ovih "lakših faktira" i na taj način vezuju svoje ciljeve za ljudske vrednosti i ekonomske mere, kao što su profit i efikasnost.
Balansiranje svih "sedam faktora" iziskuje dodatna sredstva i još više menadžment veština, mudrosti i napora. Ovakvi menadžeri se ne stvaraju na brzinu. Oni moraju u potpunosti da shvate da je potrebno vreme, upornost i posvećenost posli da bi se ojačale slabosti u organizacionom razvoju kompanije. Takođe ne postoji sigurna formula za uspeh te svaka kompanija mora sama da razvije sopstveni sistem postizanja uspeha u svih "sedam faktora".
Američki stil menadžmenta nije po svojoj osnovnoj ideji i koncepciji čist stil upravljanja, nego je mešavina više metoda i ideja te zato za njega kažemo da je u pitanju "hibridni menadžment". Zasniva se na korišćenju strukturalnih razvoja organizacije i usmeren je na povećanje produktivnosti i zadovoljstva radnika. Koncept ovog menadžmenta bazira se na kratkoročnom planiranju, individiualnom odlučivanju i velikoj lojalnosti menadžerima i njihovoj profesiji.
Američki menadžeri se ne odliku lojalnošću prema kompaniji, već prema samom sebi, te stoga češće menjaju posao zbog boljih uslova ili plate, zbog čega imaju veliko iskustvo (vrlo često i internacionalno). Ova nelojalnost delimično proističe iz neobezbeđenja sigurnosti radnika i menadžera u stalnost posla ili platu.
Zbog svega navedenog američki menadžeri mogu da imaju ozbiljne probleme. Oni se u svom radu oslanjaju na sopstveno znanje i sposobnost pri čemu se problemi javljaju i ako firma raste i ako je u recesiji, te je položaj američkog menadžera u celini neizvestan.

JAPANSKI MENADŽMENT

Japanski menadžment ima određene sličnosti sa američkim menadžmentom i menadžmentom razvijenih evropskih zemalja. Međutim, sobzirom na svoje različitosti u odnosu na druge kulture Japan ima i ogromne specifičnosti koje ga bitno razlikuju od pomenutih sistema menadžmenta.
Japan kao zemlja i Japanci kao narod su, zbog tih svojih specifičnosti, čudni gotovo čitavom svetu, baš kao što je i skoro sav ostali svet čudan njima.
Kao što smo naveli u uvodu Japan, ili "zemlja izlazećeg sunca" kako ga još zovu, ima veliki broj specifičnosti: istoriju, gegorafiju, kulturu, umetnost, tradiciju, običaje, privrednu i demografsku strukturu. Te i takve osobenosti direktno su uticale na specifičnost japanskog menadžmenta.
Smatra se da je Japanska država nastala u osmom veku pre naše ere i to kao robovlasnicka država sa carem na čelu. Od svoga mnogo većeg suseda Kine je postepeno preuzeo budizam kao religiju.
U devetnaestom veku Japan je ukinuo feudalizam, posle čega si izvedene brojne reforme.
Krajem devetnaestog i početkom dvadesetog veka Japan je nastavio sa osvajačkim ratovima. Takođe je bio učesnik, kako Prvog svetskog rata na strani saveznika, tako i Drugog svetskog rata na strani sila osovine. Posle gubitka u Drugom svetskom ratu bio je prinuđen da vrati sve osvojene teritorije i plati ratne reparacije. Japan je bio prva i do sada jedina zemlja na koju su 1945 godine bačene dve atomske bombe – na Hirošimu 6. avgusta i Nagasaki 9. avgusta.
Iako negativna, iskustva iz istorije ratovanja su pomogla Japanu da razbije iluzije o svojoj vojnoj moći. Shvatili su da ne mogu dugo da budu srećne one države i narodi koji svoju sreću grade na tuđoj nesreći i porobljavanjem i pljačkom drugih naroda.

Specifičnosti japanskog menadžmenta

Organizaciona struktura japanskog menadžmenta ima tri osnovna nivoa.
Na vrhu piramide nalazi se strategijski menadžment koji se obično sastoji od: predsednika ili generalnog direktora, operativnog direktora, direktora i odbora direktora. Pravno gledano odbor direktora je najviša instanca u procesu odlučivanja, mada se u praksi stvarne odluke češće donose u manjem odboru operativnih direktora ili u posebnim komitetima sa malim brojem članova na visokim položajima. U japanskim korporacijama najveći broj članova odbora direktora se imenuje iz redova kompanija. Skupština akcionara (osnivača) je po zakonu ovlašćena da imenuje i razrešava direktore i rukovodioce ali stvarnu vlast u tom pogledu imaju generalni direktor ili predsednik kompanije. Obično se kaže da je teško objasniti kakva je tačna funkcija rukovodeće strukture u japanskim kompanijama. Njegova generalna uloga je u tome da opštim linijama usmerava strategiju i viziju kompanije. Ovaj menadžment se trudi da svoje odluke prosleđuje nižim organizacionim nivoima u obliku preporuke, sugestije ili informacije, a retko u obliku zaključka, naredbi, naloga ili instrukcija kojih bi se oni obavezno morali pridržavati.
Unutar strateškog menadžmenta spada i telo za totalnu kontrolu kvaliteta (TQC – "Total Quality Control"). Kontrola kvaliteta je tehnika koju je Japan usvojio od Amerike i, kao i sve drugo, usavršio je i razvio TQM ("Total Quality Management"). Ovde je osnovni princip da svi od najvišeg rukovodstva, pa do radnika u proizvodnji posmatraju i proizvod i kvalitet isključivo sa gledišta interesa potrošača. Koliko pažnje japanci poklanjanju ovoj oblasti govori i to da je po pravilu sam predsednik kompanije aktivni učesnik na svim sednicama tela za totalnu kontrolu kvaliteta.
Drugi nivo čini tzv. srednji menadžment i on je odgovoran za jedinicu kojom rukovodi. Ovaj sloj kadra čine rukovodioci sektora ("bučo") i rukovodioci odeljenja ("kačo") i to su najčešće ljudi starosti između trideset sedam i pedeset godina koji u kompaniji rade preko petnaest godina. . Srednji medćment izrađuje planove kako bi se realizovali zahtevi koje dolaze odozgo. Njegov posao je i da primeti probleme koji se javljaju, ili se mogu javiti, u raznim organizacionim jedinicama i da ih prosledi naviše. Obaveza srednjeg menadžmenta je da vodi, obrazuje, obučava i trenira potčinjene, motiviše i stimuliše i podstiče stvaralaštvo. Pripadnik ovog nivoa menadžmenta mora da ispoljava inicijativu u odnosu na pretpostavljene, predlaže direktne mere kojima bi se rešavali eventualni problemi ali i preuzme odgovornost za njih. Srednji menadžerski sloj suštinski pomaže strateškom menadžmentu kompanije tako što aktivno učestvuje u postupku formulisanja strategije, izrade planova i samog odlučivanja. Obično se odluka vrha kompanije svodi samo na odobravanje planova koje je uradio srednji sloj menadžera te zato od kvaliteta ovog menadžmenta posebno zavise poslovni rezultati firme.
U srednjem menadžmetu je naročito bitna uloga rukovodioca odeljenja ili kačoa. Njegove osnovne aktivnosti su:

1. Neposredne odgovornosti u operativnom rukovođenju odeljenjem: potpuno ovladavanje politikom pretpostavljenih, prenošenje postavljenih ciljeva osoblju, izdavanje jasnih i preciznih uputstava i lično staranje da se zadaci izvršavaju.
2. Uspešno suočavanje sa promenama u sredini, otkrivanje problema i njihovo rešavanje.
3. Vođenje potčinjenih i unapređivanje efikasnosti pomoću planova.
4. Obrazovanje i profesionalna obuka kako radnika tako i sopstvena.

Analizom aktivnosti kačoa u japanskim kompanijama, posmatrano u proseku, došlo se do podataka da ovaj srednji menadžer od dolaska u kancelariju do njenog napuštanja utroši ukupno 11 sati i 40 minuta. Od toga oko 60% kačo utroši na komuniciranje zarad rešavanja problema u pokretu a svega 35% na sastavljanje i kontrolu dokumenata i akata u kancelariji. Takođe je izračunato da ovom rukovodiocu u proseku treba oko dvadeset minuta za rešavanje jednog pitanja.
Niži menadžment u japanskim firmama čine nadzornici, supervizori, poslovođe, poenteri i sl. Ovaj sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu menadžeri ovog nivoa rukovode sa 10 do 20 ljudi bilo u proizvodnji, prodaji ili administraciji. Osnovni zadatak nižeg menadžmenta je da tako organizuje rad da se poslovanje firme odvija kontinualno i bez smetnji, uz standardan kvalitet. Takođe jedan od veoma važnih zadataka svih menadžera u Japanu, a posebno menadžera ovog nivoa je i da vodi računa o troškovima, kako da se ne povećavaju i ukoliko je moguće da predloži kako da se oni smanje. Važna dužnost ovog menadžmenta je i da srednjim menadžerima dostavljaju informacije sa nivoa neposredne proizvodnje koje čine osnovicu za izradu predloga koji srednji rukovodioci dostavljaju strateškom menadžmentu kompanije.
Operativni menadžment se uglavnom sastoji od dve grupe menadžera: prvu čine mladi ljudi sa fakultetskim diplomama i sa nedovoljno iskustva, a drugu strukturu čine stariji menadžeri (obično preko 50 godina) sa ili bez diploma ali sa mnogo praktičnog iskustva. Iz tog sloja se regrutuju pojedinci za srednji i kasnije top menadžment.
U Japanu se kao "nekvalifikovana" radna snaga obično zapošljavaju oni koji su tek završili školu. U koncepciji "doživotnog" zaposlenja svi se oni profesionalno obučavaju tek na poslu u kompaniji i njihovo obrazovanje je takođe značajna dužnost pripadnika nižeg menadžmenta.

Menadžment i korporativna kultura

Razmena informacija i iskustava o filozofiji menadžmenta kroz poluformalnu komunikacionu mrežu je ključ za integrativne aktivnosti u japanskim kompanijama. U Japanu se poslovna filozofija uglavnom zasniva na doprinosu široj zajednici i državi. Čak i u kompanijama u kojima ne postoji poslovna filozofija izgrađena je jedinstvena korporativna kultura i ona u stvari predstavlja jedinstvo misli, vizija i normi za akciju koje su izgrađivane godinama i predavale su se kao tradicija kompanije. U važna sredsta za sticanje korporativne kulture spadaju kontakti sa predpostavljenim i starijim, obuka, sastanci, grupna stručna osposobljavanja, jutarnji sastanci i sl.
U japanskim industrijskim pogonima i kancelarijama, rutinksi poslovi se retko obavljaju na osnovu detaljno razrađenih dokumenata. Uputstva pretpostavljenih su u većini slučajeva okvirna i uopštena a zahvaljujući tome

što se rukovodioci i osoblje dobro poznaju svako zna šta se od njega očekuje. Najveći broj informacija se prikuplja kroz lične kontakte, znatno više nego kroz pisani materijal ili pomoću specijalnih konsultanata. Zato je od najvećeg značaja odnos između pojedinaca i njihova lična mreža komunikacija sa što više ljudi unutar i izvan kompanije.

Jedna od bitnih osobina japanskog menadžmenta je i odlučivanje koncenzusom. Sam proces tog postizanja naziva se nemavaši a njegov formalni oblik naziva se ringi.
Nemavaši je postupak snabdevanja informacijama onih kojih se one tiču i ugrađivanje njihovih ideja da bi se postigla prethodna saglasnost.
Zahvaljujući ovome japanci u mnogome izbegavaju konfrontacije na formalnim sastancima pa čak i ako su konstruktivne.Takođe, u japanskim organizacijama gde dužnosti i ovlašćenja nisu sasvim razgraničeni, odluke koje bi se donosile bez mišljenja odeljenja kojih se one tiču, mogle bi lako da ostanu bez podrške u postupku sprovođena.

Ringi je postupak donošenja odluka kod koga planove za akciju izrađuje srednje i niže rukovodstvo u obliku dokumenta koji zatim pregledaju odeljenja kojih se akcija tiče, i potom ga jedan za drugim odobravaju pojedini rukovodioci, nakon čega počinje i njegova primena u praksi.

Velika radna prostorija

Prvo što nekog neupućenog stranca začudi kada uđe u prostorije neke japanske kompanije je činjenica da mnogo ljudi radi zajedno u velikoj i prostranoj kancelariji. Tu zajedno rade i šefovi i službenici što im olakšava međusobno komuniciranje i povećava delotvornost. Takođe ako se nešto želi preneti pretpostavljenim ili potčinjenim potrebno je samo malo podignuti glas i informacija će prodreti do svakog od njih. Velika soba je pogodnija i za veću učestalost kontakata među ljudima a samim tim i tačnije informacije o radu i uspehu. Ovo koristi pretpostavljenima pri rukovođenju i ocenjivanju osoblja, osblju da se lakše vrednuje između sebe ali i da lakše procenjuju svoje pretpostavljene. I na kraju, ponašanje starešine koje je vidljivo za sve, predstavlja obrazac za sve ostale koje oni radeći zajedno mnogo lakše usvajaju.

Rotacija na radnim mestima

U mnogim japanskim kompanijama se često praktikuje rotacija na radnim mestima, a to je praksa promene radnih zaduženja zaposlenog osoblja i rukovodilaca svake tri do pet godina i nju inicira personalno odeljenje na osnovu pregleda dosijea pojedinaca i ocene njihovog rada.
Rotacija na radnim mestima ima sledeće funkcije:

- rotacijom se proširuje iskustvo zaposlenih i podiže njihova sposobnost da postanu sposobni za sve zadatke,
- promenom radnog mesta uspostavlja se mreža odnosa sa mnogima,
- pojedinac se upoznaje sa problemima na različitim radnim mestima što ga osposobljava da predlaže mere za rešavanje istih.

Dugoročno ocenjivanje na radu i usporeno unapređivanje su sledeća dva bitna elementa koji su, zajedno sa rotacijom, karakteristični za japanske kompanije. One zapošljavaju mlade diplomce i zatim pokušavaju da razviju njihove sposobnosti kroz praktičan rad. U prvih pet do deset godina ne postoji nekakva velika razlika u plati, dodacima ili brzini napredovanja. Tek kad zaposleni postane minimalno rukovodilac odeljena ili kačo počinje i njegovo brže napredovanje. Na ovaj način se izbegava pogrešna procena sposobnosti pojedinaca na osnovu sporadičnih uspeha ili grešaka u radu.

Radne grupe – "krug kontrole kvaliteta"

U japanskoj organizaciji rada veoma je prisutan rad po grupama koje se formiraju na dobrovoljnoj bazi i čiji je cilj da se poboljša rad u celini.
Ova poboljšanja postižu se na sledeće načine:

1. identifikovanjem problema na radnom mestu;
2. otkrivanjem uzroka problema;
3. predlaganjem odgovarajućih mera za poboljšanje i
4. standardizovanjem postupka kako da se mere sprovode trajno, a problemi se ubuduće isključuju.

Neke od uobičajenih radnih grupa u većini japanskih kompanija su "krug kontrole kvaliteta (QC – Quality Circle) i grupa "aktivnosti za potpuno eliminisanje škarta" (Zero Defect Activities).

Cilj kontrole kvaliteta je da se osigura kvalitet proizvoda ne samo u poizvodnom odeljenju već kroz aktivnosti cele kompanije. Umesto da se rešavaju pojedini problemi u vezi sa kvalitetom, japanske kompanije su usmerene na poboljšavanje kvaliteta rada u celini jer se samo na taj način mogu postići ciljevi kompanije. Rezultati rada ovih grupa su smanjeni troškovi, poboljšan kvalitet a i atmosfera na radnom mestu je postala bolja.
I ova i sve druge radne grupe su dobrovoljne i njihove aktivnosti, poslove i vođu biraju sami članovi grupe.
Prvi razlog zašto se japanski radnici dobrovoljno angažuju u radi ovih grupa leži u organizacinoj klimi koja vlada u privredi tj. zaposleni se trude da prihvate sve izazove koje rukovodstvo postavlja i da na svaki mogući način doprinesu ostvarenju uglavnom zajednički postavljenih ciljeva.
Drugi razlog je stalna potreba za povećanjem tehničkog znanja i veština kroz rad i razvijanje stručnosti kroz proširenje obima rada.
Treći razlog leži u doživotnom zaposlenju u istoj kompaniji, jer čak i ako su rezultati kompanije slabi, ona će uvek ulagati maksimalne napore da ostane sa istim brojem zaposlenih.

STRATEGIJA JAPANSKIH KOMPANIJA

Orijentacija na intenzivni razvoj

Najvažnija osobenost američke strategije je snažna orijentacija na razvoj za razliku od, recimo, američkih kompanija koje mnogo veći značaj pridaju vraćanju uloženog kapitala odnosno zaštiti interesa akcionara.
Osnovni razlog za ovakvu strategiju je taj što japanske kompanije moraju da se šire kako bi održali politiku doživotnog zaposlenja i unapređenja u okviru kompanije. Takođe, jedan od razloga je i taj što rast kompanije po stopi većoj od konkurentske omogućava stalno zapošljavanje novih diplomaca što čini da je starost zaposlenih manja. Treći razlog za ovakvu strategiju leži u tome što je uticaj akcionara na korporativnu strategiju slab a samim tim su i pritisci za kratkoročnim zarađivanjem relativno mali.

Strategija tehnologije proizvodnje

Suštinu ove strategije čine poboljšanja u efikasnosti i opremi kojima se štedi na radnoj snazi, kao i ulaganje u racionalizaciju logističkih sistema.
Kako se Japan uključio u trku i konkurenciju na svetskom tržištu, to mu je omogućilo da sopstveni razvoj otpočne na novim tehnologijama i sa savremenim mašinama. Japanske kompanije su odmah shvatile da, ako žele da budu ravnopravne i pobeđuju utržišnoj utakmici,moraju da odgovore jednakim kvalitetom proizvoda, nižom cenom i preciznim poštovanjem rokova isporuke. Da bi to postigli morali su da redukuju troškove proizvodnje a to se moglo postići pre svega neprestanim usavršavanjem tehnologije proizvodnje.
U posleratnom periodu kada je robe bilo malo, skoro sve japanske kompanije su prešle na masovnu proizvodnju uz maksimalnu primenu automatizacije.
Posle obnove, kada je došlo do zasićenja tržišta robom, kompanije su morale da se orijentišu da zadovolje i male i pojedinačne zahteve tržišta. Kao rešenje ovog problema pojavila se automatizacija proizvodnje malog obima ili takozvani fleksibilni proizvodni sistem (Flexible Manufacturing System – FMS). On se oslanja na uvođenje kompjutera u proces konstrukcije proizvoda (Computer Aided Design – CAD) i u proces pripreme tehnologije proizvodnje (Computer Aided Manufacturing – CAM).

Nova japanska poslovna strategija

Vodeće japanske kompanije zadnjih godina se polako ali sigurno kreću ka novoj radikalnoj poslovnoj teoriji. One smatraju da fizički proizvodni rad predstavlja pogrešno korišćenje resursa i da na duže staze podjednako slabi i kompaniju i celokupnu nacionalnu privredu.
Ove kompanije su došle do zaključka da će pobednik u budućoj svetskoj trci biti oni koji najefikasnije skraćuju život svojih proizvoda odnosno oni koji na najbolji način organizuju sistematsko napuštanje sopstvenih proizvoda.
Japanci trenutno drže oko 30% američkog tržišta automobila, a u narednim godinama se očekuje i povećanje ovog procenta. Oni očekuju da će, zahvaljujući tome što na osnovu nove strategije ulažu velika sredstva u otvaranje pogona u inostranstvu, u roku od narednih pet godina prestati da izvoze automobile proizvedene u Japanu na američko tržište.
Praktično proizvodnja se premešta iz Japana i locira u regione u kojima je potražnja datih proizvoda najveća.
Do ove strategije je došlo pre svega zbog toga što vodeća japanska preduzeća sve više počinju da zauzimaju stav da proizvodnja predstavlja pogrešno korišćenje najskupljeg resursa jedne zemlje tj. ljudi. To proizilazi iz toga što se veliki broj mladih japanaca, zbog unapređenja sistema obrazovanja, posle završene srednje škole odlučuje ili odlazi na fakultet ili počinje da se bavi činovničkim poslom, tako da postepeno dolazi do manjka proizvodne radne snage na japanskom tržištu. I ako se na kraju odluče da se bave proizvodnjom, zemlje je prvo morala da potroši 100 hiljada dolara na njihovo obrazovanje koje je nepotrebno za ova zanimanja, a zatim firma mora da im obezbedi doživotni prihod srednje klase, doživotno osiguranje, penziju i zdravstveno osiguranje, tako da je njihov povraćaj ukupno uloženog kapitala u njih svega 1 – 2%. Zato je mnogo bolje osposobiti japanske mlade kadrove da zadrže kompletnu kontrolu nad nečim što se smatra bitnim – nad snagom intelekta i nad znanjem tj. nad intelektualnim kapitalom, a fizičku proizvodnju prepustiti drugima.
Ovo stoga što sami japanci kažu da su amerikanci posle rata napravili veliku grešku koji oni neće ponoviti, tako što su kroz zajednička ulaganja, predali svu svoju tehnologiju i veštinu upravljanja njima zarad pristupa na njihovo tržište.

Strategija znanja

Japanci ulažu ogromna sredstva samo da bi imali pristup znanju bilo kroz manjinski deo vlasništva u strnaim kompanijama, bilo kroz ulaganja u različite naučnoistraživačke i razvojne projekte na zapadu, pa čak i kroz finansiranje rada na zapadno evropskim i američkim unverzitetima.
Sve je više japanskih kompanija koje za svoje poslove u inostranstvu zapošljavaju strane stručnjake i otvaraju biroe za razvoj u drugim zemljama, jer svako novo stečeno saznanje na taj način japanci smatraju svojim vlasništvom.
Danas svaka veća japanska kompanija ima svoj istraživački institut čija funkcija nije tehničko istraživanje, već "istraživanje u znanju" tj. obaveštavanje članica kompanije o svakoj novini u znanju u oblasti tehnologije, upravljanja i organizacije, marketinga, finansija ili obuke postignutoj bilo gde na svetu.
Zahvaljujući svim navedenim strategijama, opšte je poznato da Japanci mogu da iznesu na tržište nov proizvod za polovinu kraćeg vremena od američkog konkurenta i za trećinu vremen potrebnog Evropljanima. Međutim, Japanci su već krenuli u novu fazu koja će im omogućiti proizvodnju čak tri nova proizvoda za vreme koje im je bilo potrebno za proizvodnju jednog. Ovo postižu tako što utvrđuju krajnji rok za napuštanje novog proizvoda, koga određuju kao isti dan kada započne njegova prodaja.
Da bi ovo ostvarili, Japanci moraju da rade na tri paralelne trake. Jedna traka, koju Japanci zovu kaizen, predstavlja organizovan rad na unapređenju proizvoda sa posebnim ciljevima i tačno određenim vremenskim rokovima. Na drugoj je organizovano "skakanje", tj. razvijanje novog i sasvim različitog proizvoda iz iz starog, već postojećeg. Na trećoj traci se nalazi pravo inovatorstvo. Sve ove tri trake rade paralelno ali pod vođstvom jednog istog tima, tako da dolazi do istovremene proizvodnje tri nova proizvoda.

Osnove japanske trgovine i štednje

Bez obzira što predstavlja privredno čudo, ipak se svi stručnjaci slažu da Japan od Drugog svetskog rata do danas nije imao ekonomsku već iznuđenu socijalnu politiku da bi se izbegao svaki mogući socijalni rizik.
Ono za čime se sada sve više ukazuje potreba u modernom Japanu jeste stvarna ekonomska politika. Japanci izuzetno mnogo kupuju stranu robu a pogotovu američku. Sa druge strane SAD kupuju više od 40% japanskog izvoza. Po svim ekonomskim teorijama, tačka na kojoj zavisnost jedne nacije od jednog tržišta postaje ekonomski i politički opasna, se kreće oko 25%.
U vezi sa ovim stručnjaci obično citiraju mudru izreku koja kaže, ako banci duguješ 10.000 dolara banka te poseduje a ako banci dugujes 1.000.000 dolara ti poseduješ banku. U ovom smislu bi smo mogli reći da SAD poseduje Japan, ili najblaže rečeno, , Japanci ipak mnogo više zavise od SAD nego što bi to oni želeli.
Jedna od stvari koje idu na ruku Japanu je i cena kapitala. Dok američke i zapadne kompanije plaćaju između 10-15% za novac koji se nalazi u kratkoročnim pozajmicama, fiksnim dugovima ili akcijskom kapitalu, velika japanska firma plaća najviše 5%, što japanskim firmama daje značajnu startnu prednost. Ovo je moguće zbog toga što je stopa štednje u Japanu dva puta veća nego u Americi i najviša je u odnosu na sve razvijene zemlje.

Fleksibilna proizvodnja i marketing

U Japanu je usvojena zajednička strategija pod nazivom: "fleksibilni pristup proizvodnji i marketingu". On podrazumeva stalno i fino usaglašavanje tržišnih uslova sa proizvodnjom kako bi se kompanija prilagodila promenama na tržištu i u konkurenciji.
Da bi utvrdili zahteve i potrebe tržišta, japanske firme eksperimentalno plasiraju na tržište manje količine proizvoda. Kada na tržištu dođe do drastičnijih promena, onda japanske firme pristupaju strategiji "sejanje semena", koja podrazumeva obimno istraživanje i razvoj.

Kadrovski menadžment

Pri formulisanju poslovne strategije, u Japanu se velika pažnja poklanja ljudskom potencijalu – kadrovima, jer se smatra da su oni osnovica kompanije.
Prvi bitan faktor vezan za ljudske resurse jeste politika "doživotnog zapošljavanja" koja se ne izražava kroz ugovore već predstavlja običaj koji je ušao u praksu kao standardni oblik radnog odnosa . Drugi je, stalno ulaganje u obuku i obrazovanje zaposlenog osoblja, koje počinje od momenta zaposlenja i traje do kraja radnog veka.
Običaj doživotnog zapošljavanja ne znači da je zaposlenje apriori obezbeđeno do kraja života, već se radi o prećutnom sporazumu da će zaposleni, ukoliko ne bude nekih posebnih problema u kompaniji ili ako ono samo ne načini neku grubu grešku, ostati u radnom odnosu dok ne navrši godine za penziju.
Zbog ovakve politike teško je menjati broj radnika, pa se zbog toga japanske firme pri zapošljavanju početnika oslanjaju pre svega na dugoročne i srednjeročne prognoze poslovanja kompanije i očekivane stavke odlaska u penziju.
Da se izbegle eventulane zamke politike doživotnog zapošljavanja, kao što su zaostajanje u tehnološko razvoju ili gubljenje radne vitalnosti i interesa, japanske firme vrše stalno podmlađivanje i dopunsko školovanje kadra. Takođe, neke kompanije revitalizuju svoju organizaciju na taj način što povremeno usmeravaju svoju aktivnost u druge oblasti poslovanja u kojima trebe ulagati dosta napora da bi se ostvarili rezultati. Uobičajena je i rotacija na randim mestima kako bi zaposleni stekli iskustva na raznim poslovima.
Sistem doživotnog zaposlenja rezultira lojalnošću zaposlenih i bliskom identifikacijom sa ciljevima kompanije, ali je i veoma riskantno jer u praksi poveća troškove poslovanja pa neke veće japanske kompanije razmišljaju o njegovoj modifikaciji.

Seniorski sistem i plate

U Japanu se obično primenjuje sistem nagrađivanja po kome se plate i nadnice daju i uvećavaju prema dužini radnog staža u kompaniji. Ovak sistem u Japanu nazivaju "seniorski sistem".
Prve plate i dnevnice se po ovom sistemu zasnivaju na školskoj diplomi, i one rastu stalno ali sporo do penzije. Ovaj sistem se takođe primenjuje i kod unapređivanja na više položaje u kompaniji.
Na plate u japanskim kompanijama posebno utiču godine starosti, dužina radnog staža i struktura porodice, ali i vrsta posla, školska sprema i rezultati rada. Plate se povećavaju periodično i to obično jedanput godišnje, a pored plata isplaćuju se i bonusi dva do tri puta godišnje.
U cilju stimulisanja dugoročnog zaposlenja ustanovljen je i penzioni dodatak koji se takođe uvećava sa svakom godinom radnog staža.
Nadnice i plate u Japanu se, po pravilu, uređuju kroz kolektivne ugovore do kojih se dolazi putem pregovora sa sindikatima.

OD KOGA UČITI

Preduzeća u nerazvijenim zemljama trećeg sveta, kao i u zemljama Evrope koje su zahvaćene procesom tranzicije, su u poziciji da moraju da prihvate model tržišne privrede i suoče se sa oštrom konkurencijom i globalnim pravilima poslovnog ponašanja. Postoji mišljenje da ona ne mogu više da biraju od koga će da uče jer se nacionalna tržišta i strategije razvijenih sve više približavaju u ujednačavaju svoju "menadžersku tehnologiju". Na osnovu nekih istraživanja, opisanih u prilogu preuzetom sa Interneta, utvrđeno je da se i mladi visokostručni kadrovi i rukovodioci srednjeg nivoa, rađe odlučuje za tradicionalni zapadni i američki model organizacione kulture sem kada je u pitanju sama orgnizaciona struktura. Umesto tradicionalne hijerarhijske strukture, većina je procenila da bi bolje rezultate dala grupna, funkcionalno povezana, timska struktura. Ljudi se, znači, ipak zalažu za neku kombinaciju obe ove varijante koja bi uz to bila, koliko je to moguće, prilagođena domaćem mentalitetu. Očigledno, da bi se došlo do pouzdanije osnove za izgradnju nove organizacione kulture primerene našoj sredini, potrebno je dalje istraživati u ovoj oblasti na većim reprezentativnim uzorcima, uvoditi praktične mere, pratiti efekte i vršiti korekcije. Pri tome se ne sme gubiti iz vida činjenica da svaka organizacija ima svoje specifičnosti koje se u tom procesu moraju uvažavati.

LITERATURA:

1. Menadžment ljudskih resursa, Prof.dr Vlajko Petrović
2. Japanski menadžment, Dr Jovo M. Todorović
3. Internet

PROČITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠĆU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITIČKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RAČUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD