POSLOVNO ODLUČIVANJE

Poslovno odlučivanje je veština, kao i svaka druga, koja se usavršava vremenom i samim iskustvom, jer svako od nas svakodnevno donosi odluke, i to na desetine njih. Za razliku od odluka u privatnom životu koje se donose uglavnom intuitivno i obuhvataju samo manji broj osoba, odluke u poslovnom životu ne mogu se oslanjati samo na instituiciju, jer zavisno od nivoa na kojoj se odluke donose, obuhvataju manji ili veći broj zaposlenih ljudi. Ukoliko ste predsednik države ili premijer, o vašim odlukama zavisiće sudbina možda i svih građana jedne zemlje.
Poslovno odlučivanje zahteva više sistematičnosti nego odlučivanje u privatnom životu zato što ono obuhvata veći broj ljudi, odnosno članova same organizacije. Šta je nivo odlučivanja viša, to je i samo odlučivanje važnije jer se tiče većeg broja članova organizacije, pa pogrešna odluka može imati katastrofalne posledice za oganizaciju kao celinu.
Potreba za odlučivanjem postoji u svim vrstama poslova iu svim organizacijama. To znači da nema ni jednog radnog mesta na kojem se ne donose odluke. Razlika između pojedinih radnih mesta ogleda se u tome kolika je važnost (značenje) donesenih odluka. Tako razlikujemo strateške i izvršne odluke, zavisno o radnom mestu. Kod izvršnih radnih mesta, u strukturi radnog vremena dominiraju izvršne odluke, za razliku od menadžerskih radnih mesta, kod kojih dominiraju strateške odluke nad izvršnim. Udeo strateških odluka zavisi o nivou managementa unutar organizacione strukture, pa što je radno mesto menadžera su bliže organizacionom vrhu, udeo trateških odluka će biti veći.

1. Vrste odluka

Programirane i neprogramirane odluke

Kakve odluke donose menadžeri zavisi pre svega od prirode problema koji su strukturisani i često se ponavljaju donose se programirane odluke koje sistemski rešavaju postojeći problem. Ove odluke se referiraju na postojeće propise i procedure i donošenje ovih odluka često podrazumeva prenošenje ingerencija za sprovođenje propisane odluke na niže stupnjeve koji kasnije implementiraju istu na slične problemske situacije.
Sa druge strane kada su u pitanju problemi koji se prvi put javljaju, i na koje postojeći sistem ne može odgovoriti, donose se tzv. neprogramirane odluke. Ove odluke predstavljaju jednokratno rešenje koje nije aplikabilno za druge situacije, već je svaki put potrebno iznova donositi odluke. Neprogramirane odluke uglavnom donosi viši menadžment i one po prirodi stvari zahtevaju kreativnost u prosuđivanju i izlistavanju potencijalnih rešenja. Ove odluke su, na pimer, odluke o investiranju, odluke o pokretanju nove proizvodne linije itd.

Očekivane i neočekivane odluke

Odlučivanje zahteva dobro prioritiziranje, to jest sposobnost razdvajanja hitnog od nevažnog. Ovo je potrebno kako bi se predupredilo gubljenje vremena na rešavanje nevažnih problema ali i situacije propuštanja hitnih i važnih problema na koje je neophodno reagovati. Dugoročne odluke zahtevaju sigurnost u konačni ishod, cilj. Kada vam svrha bude jasna, moći ćete odlučiti šta treba raditi. Pritom je presudno odlučiti da se nešto učini, a ne dopustiti da se stvari događaju same od sebe, zbog oklevanja ili nedelovanja. Odluke koje menadžeri donose svakodnevno mogu biti dvojake prirode: očekivane odluke i neočekivanje odluke.
Očekivane odluke su uglavnom odluke vezane za preporuke za zapošljavanje novog kandidata, odluke o nagrađivanju, preporuke za napredovanje, odobravanje zahteva za godišnjim odmorom, podela redovnih zadataka podređenima, različite odluke na sastancima i sl. Neočekivane odluke mogu biti na primer: iznenadni zahtevi zaposlenih za slobodne dane, zahtevi za premještajem onih zaposlenih koji se ne slažu s nekime u organizacijskoj jedinici u kojoj rade, iznenadni kvarovi opreme koja se koristi u procesu proizvodnje, odluke vezane uz suzbijanje straha zaposlenih od novih tehnologija, novih strojeva i sl. (uopšteno strah od promjena), iznenadna bolest ključnih radnika i sl. Iako se čini da menadžeri lakše donose očekivane odluke jer imaju više vremena razmisliti o njima, to ne znači da svi menadžeri njih lakše donose. Tako je na primer odluka koga zaposliti, iako očekivana, za mnoge menadžere teška.

Reaktivno i proaktivno odlučivanje

Kao što je navedeno u uvodnim lekcijama, proces donošenja odluka otpočinje ustanovljavanjem potrebe za donošenjem odluka. Situacije potrebe za donošenjem odluke može biti uzrokovana novonastalom situacijom koja zahteva hitnu reakciju ili pak može biti uzrokovana novom potrebom koja je nastala kao rezultat sagledavanja situacije i odluke da se preuzme inicijativa koja će ponuditi novu kvalitetniju situaciju.
Reaktivno odlučivanje je takvo odlučivanje koje predstavlja davanje odgovora na postojeće zahteve, tj. promene u okruženju. Proaktivno odlučivanje podrazumeva donošenje odluka u uslovima anticipiranih spoljnih zahteva i drugih elemenata, koji uslovljavaju donošenje odluka. Ono je znatno složenije nego reaktivno odlučivanje. U procesu proaktivnog odlučivanja, pored za to ovlašćenog menadžera, treba da participiraju i mnogi eksperti raznih specijalnosti, koji će obezbediti široku participativnost i učešće svih.

Sistematično i intuitivno odlučivanje

Sistematično i intuitivno odlučivanje razlikuju se po načinu, modelu sprovođenja procesa donošenja odluke. U zavisnosti od toga koliko je proces sistematičan, baziran na jasno promišljenim unapred isplaniranim koracima ili pak predstavlja intuitivan čin, donošenja odluke, bez preterane brige za činjenično stanje i racionalno analiziranje efekata različitih rešenja, razlikujemo sistematične i intuitivne odluke.
Sistematično odlučivanje podrazumeva obavljanje svih aktivnosti procesa odlučivanja po modelu kortak po korak, uz pažljivo vođenje računa o svim podacima i informacijama koje su potrebne za donošenje kvalitetnih odluka. Dok intuitivno odlučivanje predstavlja neorganizovano obavljanje procesa odlučivanja, tj. kada se odluke donose bez dovoljno pouzdanih podataka, informacija. Intuitivno odlučivanje ne može dati efekte koje može dati sistematično odlučivanje i podrazumeva određenu vrstu rizika. Ipak nekada je ova vrsta odlučivanja jedina moguća opcija.

Individualno i grupnog odlučivanje

Odluke se mogu donositi individualno i grupno u zavisnosti od broja osoba koje preuzimaju odgovornost za donošenje odluka. Ova podela, uslovljena je situacijom jer neke odluke po prirodi stvari moraju biti grupne, kao što su statuti, propisi i sl.
Individualno odlučivanje u organizacijama podrazumeva donošenje odluka u kojem sudeluje samo jedno lice-menadžer, shodno svojim ovlašćenjima i odgovornostima. Kod grupnog odlučivanja, vlada princip da više ljudi više zna i istovremeno, na pozitivnim karakteristikama grupnog mišljenja.
Pojedinci u preduzećima donose odluke, bez obzira radilo se o odlukama na vrhu, ili odlukama u okviru pojedinog radnog mesta. Tako je svaki pojedinac redovno uključen u odlučivanje, tj. pojedinac pravi izbore između jedne ili više mogućnosti. Nedvosmisleno je da su mnogi od ovih izbora, nesvesne radnje koje se preduzimaju bez mnogo razmišljanja.
Grupu ili skupinu čine dva ili više interaktivnih međuzavisnih pojedinaca koji su se udružili kako bi postigli određene ciljeva. Komunikacijske interakcije u grupnoj odluci mogu povećati ili smanjiti kvalitet odluke u poređenju sa odlukom koju bi doneo pojedinac. Zato treba obratiti pažnju na učinkovitost i efikasnost odluke koja je donešena.

2. Tehnike donošenja odluka

Menadžeri koji svakodnevno odlučuju zapravo utvrđuju i biruju one načine rešavanja problema s kojim su suočeni, koji će biti u skladu s postavljenim ciljevima organizacije, ali uvažavajući i okolnosti u kojima se poslovanje odvija. Tom prilikom, menadžeri se koriste svim raspoloživim izvorima informacija i kvalitetno obrađenim podacima o problemu ili uslovima u kojima ga treba rešavati, dok se u nedostatku potrebnih informacija oslanjaju na instituiciju i iskustvo.

U donošenju odluka trebaju imati na umu i računati na sledeće tri ključne pretpostavke:

- složenost problemskih situacija
- vremenski okvir
- različitost stilova odlučivanja.

Odlučivanje je danas vrlo zahtevno i često se moraju uvažavati mnogi, uzajamno suprotstavljeni ciljevi. To je posledica uticaja složenosti tržišnih odnosa na menadžment, slojevitost problemskih situacija, kao i sveopšta isprepletenost i međuuslovljenost kulturnih, moralnih, vrednosnih, tehnoloških ili političkih činilaca. U procesu odlučivanja teži se balansiranju između, sa jedne ostvarenja kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, a sa druge strane, neophodnosti brzog reagovanja koje je uslov uspešnog poslovanja. U krajnjoj liniji, dovoljno je veliki i izazov opstajanja u dinamičnim i promenjivim uslovima poslovanja, u dinamičnim tehnološkim promenama i izazovima konkurencije. Osim toga, poslovno je okruženje neizvesno i nesigurno, pa se pojavljuju tri tipične situacije koje treba uvažavati prilikom donošenja odluka.
Hipotetička situacija kada su jasni elementi problemske situacije i kada neće doći do neželjenih i nepoželjnih posledica donesenih odluka naziva se situacija pune izvesnosti. Ova je situacija zapravo hipotetska i teoretska, budući da se nikada sa sigurnošću ne može predvideti, pa s time u praksi ne treba niti računati (hoće li se, kada i s kakvim posledicama pojaviti negativni i nepoželjni obrti, a samim time i neočekivani tokovi realizacije planiranih poslovnih aktivnosti).
Situacija poznatog rizika prisutna je kada se sa izvesnim stepenom verovatnoće mogu opisati elementi problemske situacije ili pak posledice donešenih odluka. Nikada nije moguće precizno planirati, kako i na koji način će se realizirati poslovne aktivnosti, ali zato je moguće bazirajući se na rezultatima ostvarenim u proteklim godinama aproksimativno postaviti relativno ostvarljive ciljeve u sledećem periodu. Menadžeri se tokom poslovanja mogu susresti i sa situacijom koja je puna neizvesnosti, a uzrokovana je nedostatkom informacija, iskustva i indikatora na čemu bi se trebala temeljiti poslovna odluka te menadžeri, koristeći se jedino intuicijom, deluju u velikoj neizvesnosti i mogućnosti rizika.
Svaka donešena odluka predstavlja proces prosuđivanja, nikada jednokratni čin.
Kada govorimo o neprogramiranim odlukama, onim koje nisu unapred definisane pravilima i procedurama koje olakšavaju posao, možemo razlikovati tri pristupa tehnike odlučivanja:

1. Model racionalnog odlučivanja
2. Model donošenja zadovoljavajuće odluke
3. Model intuitivnog odlučivanja

2.1. Model racionalnog odlučivanja

Model racionalnog odlučivanja predstavlja klasičan model odlučivanja. Ovaj model predstavlja logičan niz sledećih postupaka:

- identifikacija problema;
- izlistavanje mogućih rešenja;
- ocena alternativnih rešenja;
- izbor najboljeg rešenja i primena i ocena efekata date odluke.

Identifikovanje problema je inicijalna faza procesa raciuonalnog odlučivanja. Problem je stanje neželjene situacije i predstavlja početni korak u kreiranju plana za ostvarenje novog, željenog stanja. Takođe, identifikacija problema podrazumeva i rešenost da se njime pozabavimo, jer se u suprotnom neće ništa promeniti.
Stvaranje alternativnih rešenja počinje sa trenutkom pravilnog jasnog identifikovanja rešenja. Ovo praktično znači listu mogućih rešenja koja će rešiti problem. Ovo je jednostavno za većinu programskih odluka, ali u slučaju neprogramskih odluka, ovo može biti jako teško. U situaciji neprogramskih odluka, javlja se problem pribavljanja relevantnih informacija i procene eventualnog rizika. U ovoj fazi ptrebno je analizirati interno i eksterno okruženja i napraviti procenu rizika i što preciznije proračunati efekte donešene odluke. Za ovu fazu od presudnog je značaja kreativnost i inovativnost donosioca odluka u kreiranju novih rešenja.
Po izlistavanju potencijalnih rešenja pristupa se njihovoj proceni. Najčešće postoje unapred definisani kriterijumi, neka vrsta check liste, kojoj podležu sve alternative. Ti kriterijumi mogu biti: praktičnost, ekonomičnost, etičnost, legalnost itd.
Po detaljnom ocenjivanju svih alternativa, donosilac odluke ima pred sobom jasnu sliku koja od alternativa predstavlja najbolje rešenje. Time se dolazi do suštine procesa odlučivanja.
Poslednja faza u procesu odlučivanja odnosi se na implementaciju izabranog rešenja. Kako bi naredno odlučivanje bilo još efikasnije i efektivnije, potrebno je praćenje relizacije izabranog rešenja, kao i izvođenje zaključka i preporuka za buduće situacije.

2.2. Model donošenja zadovoljavajuće odluke

Model donošenja zadovoljavajuće odluke primenjuje se u situacijama kada model racionalnog odlučivanja nije moguće primeniti, jer kontekst ne dozvoljava usvajanje optimalne odluke. Tada se pribegava donošenju najbolje moguće odluke, koja nije optimalna, ali je zadovoljavajuća.

2.3. Model intuitivnog odlučivanja

Model intuitivnog odlučivanja je odlučivanje na osnovu iskustva, osećanja i stečene sposobnosti rasuđivanja o datim problemima. Ipak, ne može se u potpunosti reći da ovaj model predstavlja model za sebe. On je visoko inkorporiran u prethodno navedene modele i predstavlja njihov neodvojiv deo. Intuitivno odlučivanje zasniva se na uprošćavanju strategija iz razloga nedostatka vremena za analiziranje svih potencijalnih rešenja i njihovom procenjivanju.
Donošenje odluka na osnovu intuicije, podrazumeva oslanjanje na iskustva koja su dostupna u memoriji. Ove odluke mogu biti i visoko pogrešne jer su često pod uticajem irelevantnih faktora koji pojednica čini subjektivnim i umanjuje objektivnost koja je presudna za kvalitetnu odluku.
Intitivno odlučivanje, a u krajnjoj liniji svako odlučivanje, visoko je uslovljeno individualnim karakteristikama pojedinca pa su stavovi pojedinca, uverenje, vrednosti, interesi visoko ugrađeni u izbor koji pravi. Ove smernice koje su inače neophodne jer nam zapravo pomažu u donošenju odluka, često mogu biti i remetilački faktor i otežati jasno sagledavanje situacije.
Važna lična karakteristika donosioca odluka i stav prema riziku, tačnije spremnost ili nespremnost na rizik. Poznato je da je jedna od ključnih karakteristika menadžera spremnost da preuzme rizik, pa i odgovorost za donetu odluku.

3. Odluke

„Teže je promeniti odluku nego je doneti“ (Anon)

Menadžeri stalno donose odluke, neke su rutinske, a neke složene. Oni prave planove koji uključuju donošenje odluka. I pravljenje rasporeda godišnjih odmora zahteva donošenje odluke ko može a ko ne da ide na odmor u određenom periodu. Planiranje velikih projekata zahteva više vremena.
U donošenju jednostavnih, rutinskih odluka gotovo se i ne razmišlja. Tako o zatvaranju vrata od stana prilikom ulaska u njega i podizanju slušalice kada telefon zazvoni i ne razmišljamo kao o odlukama, a one to jesu jer sadrže „izbor". Ovakve jednostavne, rutinske odluke nazivaju se programiranim jer prilikom njihovog donošenja o njima i ne razmišljamo. Ostale vrste odluka - one složenije nazivaju se neprogramiranim jer nisu poznate, teške su i ne donose se po ustaljenom postupku.

Situacije koje obično zahtevaju uglavnom programirane odluke su:

- priprema narudžbi
- sazivanje sastanaka
- raspodela poslova
- priprema mesečnog izveštaja...
Situacije koje obično zahtevaju uglavnom neprogramirane odluke su:
- lansiranje novog proizvoda ili usluge
- primanje novog osoblja,
- otpuštanje zaposlenih,
- promene u načinu obavljanja poslova...
Treba imati u vidu da ono što je za jednog menadžera programirana odluka za drugog nije tj. za onog ko nije upoznat sa situacijom nije.

4. Proces odlučivanja

Za razliku od Sajmona drugi američki autor Oldcorn definiše da proces donošenja odluka čine sledeće faze:
1. identifikovati problem koji treba rešiti
2. otkriti činjenice i ustanoviti uzrok
3. razraditi neke od mogućih rešenja problema
4. suziti izbor alternativnih pravaca delovanja
5. doneti odluku
6. sprovesti donešenu odluku
7. analizirati posledice tog rešenja.

4.1. Identifikacija problema

Prvo što treba uraditi kada se dobije neka informacija je da se otkrije da li je zaista u pitanju problem ili ne. Zatim se postavlja pitanje: Da li je to zaista moj problem? Vrlo često se menadžeri nađu u situaciji da rešavaju probleme koji su u nadležnosti drugih. Uzroci su različiti ali jedan od najčešćih je da podređeni iako ima sva ovlašćenja (a verovatno i zna rešenje) prenositi problem na svog šefa. Prebacivanje odgovornosti je uobičajena pojava u velikim organizacijama. Dobar menadžer zna kako da podstakne svoje podređene da sami reše svoje probleme i međusobne nesuglasice.

4.2. Dijagnoza uzroka

Ustanoviti problem i identifikovati osnovne uzroke nastajanja su dve različite stvari. Ova faza je važna jer pogrešna dijagnoza može dovesti do pogrešne odluke. Kao rezultat razmišljanja u ovoj fazi je dvostruki problem:
- kako rešiti aktuelni problem - odmah i
- pobrinuti se da se isti problem više ne ponovi.
Da bi se na pravi način objasnio problem i da bi se na efikasan način došlo do rešenja potrebno je:
- zapisati ga
- pisati razumljivim jezikom
- predočiti ga u obliku brojeva, ako je moguće - u obliku grafikona
- izbegavati mišljenja koja nisu u skladu sa činjenicama
- razviti dobar sistem informisanja
- izbegavati preranu klasifikaciju problema
- menadžer treba da se zapita: šta je dovelo do toga da se to i to dogodi tj. Zašto se dogodilo i koji su razlozi nastanka problema?

4.3. Razrada mogućih rešenja problema

Ova faza uključuje intelektualni rad. Opšteprihvaćeno je mišljenje da radi rešavanja problema nakon prikupljanja informacija i utvrđivanja šta treba uraditi, nastupa tzv. „inkubacija" koja podrazumeva kreativnost. U toj fazi čovek se „igra" sa informacijama koje ima, pokušavajući da nađe rešenje problema.

5. Donošenje odluka

Onaj koji donosi dobre odluke istovremeno je i hrabar. U uslovima velike neizvesnosti, kada određena odluka utiče na veliki broj ljudi, od suštinskog je značaja da se hrabro deluje. Neodlučnost se javlja ne samo iz nesposobnosti prilikom donošenja odluka čiji se ishod može dobro predvideti već i iz straha od posledica. Važno je zapamtiti da nije moguće sve ljude zadovoljiti. Ponekada nekoliko ljudi treba da ispašta da bi većina uživala u beneficijama koje neka odluka donosi.

5.1. Implementacija odluke

U ovoj fazi odluke koje donosi, menadžer sprovodi sam ili drugima nalaže da ih sprovedu. Kada se odluka donese, menadžer može da je sprovede istog trenutka, ako je nešto hitno u pitanju - ili, može da je neko vreme zadrži za sebe. Dopuštanje izvesnog vremenskog razmaka između odluke o nekom događaju i samog početka tog događaja je osnovni element procesa planiranja. Pravilo bi trebalo da bude: što je neki događaj složeniji, vremenski period potreban za planiranje je duži.

5.2. Analiza posledica donetih odluka

Nakon implementacije odluke, vrši se merenje učinka datog rešenja u odnosu na očekivani razultat. Ovom analizom može se doći do zaključaka da je:

- doneta odluka dala očekivani rezultat ili
- doneta odluka nije dala očekivani rezultat.

Ako odluka nije dala očekivani rezultat treba izvršiti analizu uzroka koji su doveli do toga i zatim ponoviti ciklus donošenja nove odluke koja treba da „popravi stvar".

6. Pristupi procesu odlučivanja

Smatra se da postoje dva različita pristupa procesu donošenja odluka. Prvi ili klasični podrazumeva da ljudi u procesu odlučivanja ispoljavaju sledeće karakteristike:

- potpuna racionalnost
- savršeno poznavanje problema
- jasno definisani ciljevi
- jasan pregled alternativa i
- traženje prihvatljivog rešenja

Drugi pristup je bihejvioristički po kojem menadžer rešava probleme, na koje nailazi na manje idealizovan način, često uz kompromis, ponekad i posle niza neuspeha a nekad i ne razmišlja o dugoročnim planovima.
Veliki broj odluka donosi se na iracionalan način zbog toga što je menadžer „u žurbi" i nema dovoljno vremena da razmisli o problemu. Ovakve situacije se mogu smanjiti dobrim planiranjem, uspostavljanjem pravila odlučivanja i razmišljanjem unapred.
Čester Barnard jedan od prvih teoretičara menadžmenta napisao je još 1938. godine da prilikom donošenja odluka treba izbegavati:

- ne odlučivati o pitanjima koja nisu važna
- ne donositi odluku prerano
- ne donositi beskorisnu odluku
- ne donositi odluku koju bi trebalo da donese neko drugi.

6.1. Alati odlučivanja

Da bi se prethodne faze procesa odlučivanja savladale, razvijene su brojne tehnike. Među njima se ističu: operaciona istraživanja, brainstorming i delphi metoda.
Operaciona istraživanja se sastoje iz mnoštva tehnika za primenu naučnih metoda u rešavanju složenih problema u preduzeću. Koriste se za primenu naučnih metoda i modela za postavljanje realne situacije. Ova metodologija pomaže u donošenju odluka. U upravljanju složenim problemima u poslednje vreme se sve više koriste metode modeliranja.

6.2. Brainstorming

Brainstorming je moderna tehnika odlučivanja u kojoj učestvuje većina ljudi. Brain odnosno mozak i storming odnosno oluja označavaju moždanu oluju, ipak bolji prevod bi bio borba mišljenja ili borba ideja. Ova metoda ima nekoliko varijanti i važna je za podsticanje i generisanje velikog broja ideja u kratko vreme radi dobijanja predloga za prevazilaženje problema. Da bi ova metoda bila uspešna potrebno je da učesnici budu opušteni, da mogu slobodno da razmenjuju ideje i mišljenja.

6.3. Informacioni sistemi kao podrška odlučivanju

Nagli razvoj informacionih sistema i računarske tehnike uvodi na velika vrata tzv. višekriterijumsko odlučivanje tj. donošenje odluka u prisustvu većeg broja i to najčešće konfliktnih kriterijuma. Specifičnim pristupom primene informacionih sistema u odlučivanju nametnuli su se sistem za podršku odlučivanju koji zajedno sa ekspertskim sistemima obezbeđuje podršku odlučivanju.

7. Mali saveti za donošenje odluka

"Ako želite da se neka odluka ne donese, vi izaberite komisiju od sedam članova!"- Vinston Čerčil
• Ako u preduzeću postoje dva saradnika sa uvek identičnim mišljenjima, jedan je suvišan.
• Donosite najmanji mogući broj odluka
• Donosite odluke pravovremeno
• Donosite odluke koje su zasnovane na mišljenju
• Izbegavajte impulsivne odluke
"Misli mnogo, kaži malo i ne potpisuj ništa"- Dž.P. Morgan

Kako donositi odluke:
• Odluka je obično izbor jedne od alternativa,i što se neko nalazi više na hijerarhijskoj lestvici upravljanja, izbor "za" i "protiv" kada je reč o alternativnim tokovima akcije o kojoj treba doneti odluku, postaju gotovo jednako izbalansirani. Zato je teško doneti odluku, jer za oba toka akcije postoje značajna opravdanja. Potrebno je zato saslušati što je moguće više različitih mišljenja i zatim, na osnovu tih mišljenja, doneti odluku.
• Odluke bi trebalo da se zasnivaju na mišljenjima a ne na činjenicama, jer u mnogim slučajevima činjenica može dovesti u zabludu ako nije u pravom kontekstu. Osim toga vrlo često se mogu pronaći činjenice koje mogu opravdati nečiji stav čak iako taj stav nije ispravan. Efikasan rukovodilac rado prima različita mišljenja, zatim donosi odluku zasnovanu na svojoj proceni tih različitih mišljenja.
• Poverite drugima donošenje odluka - Donošenje odluka se često mora delegirati odnosno poveriti ljudima na samom polju akcije. Organizacija nije efikasna ako se rukovodioci sa nižeg nivoa stalno moraju obraćati "nadredjenima" da bi doneli odluku. Osobi koja je na polju akcije i koja poznaje sve činjenice trebalo bi dati punu slobodu i ovlašćenja za donošenje odluka. Uopšte nije važno ukoliko njegove odluke povremeno budu pogrešne, takva će osoba postati efikasnija bude li učila na vlastitim greškama. Donošenje odluka najbolji je mogući trening za razvoj rukovodjenja.
• Izbegavajte krizne odluke- Krizne odluke ili odluke u poslednjem trenutku, često dovode do toga da svaki rad jednostavno prestaje. To dovodi do konfuzije, jer se svi trude da u kratkom vremenu nadoknade zaostatke, a rezultat je da se sve odvija u brzini i često veoma loše.
• Ne previše odluka-Ako se mora donositi mnogo odluka, postoji rizik da će te odluke biti pogrešne. Potreba da se donosi previše odluka prevelikom brzinom govori o lošoj organizaciji. Potrebno je malo odluka ali zato strateških.
• Donosite strateške odluke - Ispravan pristup u donošenju odluka sastoji se u pronalaženju osnovnih uzroka svake pojedinačne situacije. Bude li se to činilo, pojaviće se odredjeni konstantni faktori i zatim će se stići do strateških odluka koje će pokrivati sve te situacije. Takve strateške odluke ne rešavaju sve specifične, individualne probleme. One zahvataju stvari na najvišem konceptualnom nivou razumevanja i ne mogu se prilagoditi trenutnim potrebama.
• Krenite dalje od procene podataka - Odluka koja se zasniva na procenama često može dovesti do pogrešnih rezultata. To se može ilustrovati jednim vojnim primerom. Naime, u vojci od stotinu hiljada pojedinačnih predmeta inventara samo je oko 6% značajno s obzirom na vrednost i važnost. Preostala 94% čak i uzeta zajedno, imaju malu vrednost. Zato je uvek potrebno i važno krenuti dalje od prosečnih brojeva.
• Da li je neka odluka nužna?-U procesu donošenja odluka jedna od alternativa jeste- ništa ne učiniti. Dobar hirurg neće operisati ukoliko to nije neophodno ili nije sa visokim procentom siguran u uspeh operacije. To važi i za donošenje odluka. Zašto uopšte donositi odluku ako ona neće ništa popraviti? Brojni su slučajevi kada su odluke, menjajući srazmerno nevažne stvari, stvorile kod svih uzbunu i prouzrokovale poprilične štete. Bilo bi mnogo bolje da se ništa nije ni preduzimalo.

ZAKLJUČAK

Menadžeri donose različite odluke u različitim situacijama. Različite odluke zahtevaju različit nivo istraživanja. Pri tome nivo raspoloživih informacija varira u zavisnosti od karaktera odluke. Odsustvo iskustva (informacija o prošlosti), odluke čini mnogo manje izvesnim. Na primer, odluka o ulasku na novo tržište zahteva mnogo više vremena nego odluka o nastavku operacija na penetriranom tržištu.
Za klasifikovanje odluka obično se koriste dva kriterijuma. Prvi kriterijum je nivo predvidivosti odluke. Prema ovom kriterijumu odluke se dele na: programirane i neprogramirane. Drugi kriterijum je karakter statističke sredine. Prema ovom kriterijumu odluke se dele na: odluke u uslovima izvesnosti, odluke u uslovima rizika i odluke u uslovima neizvesnosti. Programirane odluke su odluke koje se formulišu u skladu sa određenim običajima, pravilima ili postupcima. Svaka organizacija ima eksplicitno ili implicitno formulisane politike koje olakšavaju donošenje odluka u ponavljajućim okolnostima ograničavajući ili eliminišući određene alternative. Programirane odluke ograničavaju slobodu izbora pošto organizacija, umesto pojedinca, odlučuje o tome šta treba da se uradi. Međutim, programirane odluke oslobađaju vreme za neprogramirane odluke. Politike, pravila ili postupci na osnovu kojih se donose programirane odluke oslobađaju vreme za rešavanje drugih (i važnijih) problema.
Upravljačka tehnologija kao splet metoda i postupaka treba svesno da omogući uticaj na događaje u preduzeću i njegovom okruženju. Zadatak odlučivanja je da u promenama očuva red, a u redu promene. Pri ovome, osnovno je, da upravljačka tehnologija svojom koncepcijom nastoji da pretvori zahteve okruženja u ciljeve preduzeća.

LITERATURA

1. Dr Dragan Djuričin, dr Stevo Janošević: Menadžment i strategija, Beograd, 2006.
2. Zoran Babić: Poslovno odlučivanje, Web EF
3. Sikavica, P., B. Bebek, H. Skoko, D. Tipuric: Poslovno odlucivanje, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999.

PROČITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠĆU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITIČKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RAČUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD