ORGANIZACIJA KOJA UČI

Šta je Organizacija koja uči?

Prije svega htjela bih početi sa definisanjem pojmova Učenje i Oganizacija.

Učenje:
• otkrivanje nesklada između očekivanog i ostvarenog
• relativno stalne promjene u ponašanju, koje se mogu mjeriti, a pojavljuju se kao rezultat iskustva;
• stjecanje znanja, vještina ili promjene u ponašanju; prikupljanje informacija
Znanje:
• suma svega što znamo - istine, principi i informacije
• posebne informacije kojima se razvijaju vještine i stavovi u cilju efektivnog obavljanja posla, dužnosti i zadataka
Organizacija:
Organizacijska teorija predstavlja tvrdnju ili set tvrdnji koje objašnjavaju ili predviđaju ponašanje grupa i pojedinaca u promjenljivim organizacijskim aranžmanima.
Organizacija podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili položaja.

2. ZAŠTO TREBAMO ORGANIZACIJU KOJA UČI

Ne postoji jasan propis za kreiranje organizacije koja uči. Postoji malo sumnje da ovaj način razmišljanja u organizaciji zahtjeva znatne promjene. Snaga da se prisili organizacija da učini ove promjene u perspektivi uključuje promjene u organizaciji, promjene prirode posla, promjene u poslovnoj snazi i promjene u tome kako ljudi uče.

2.1. Promjene u organizaciji

Organizacije su shvatile da one neće preživjeti ukoliko se ne promjene. Rezultat ove potrebe za promjenom je kontinuirani pritisak neprekitnog učenja za neprekidno poboljšanje. Neki od uticaja promjene organizacije uključuju:
- Promjene u tehnologiji koje zahtjevaju učenje novih načina razmišljanja i rada u potpunom redu korištenjem kompjutera i drugih tipova nove tehnologije.
- Usluga orjentacije koja poziva na učenje razumjevanja i zadovoljenja klijentovih potreba, ko god i gdje god da je klijenat.
- Spašavanje vremena, koje je sada nagovješteno od mnogih kao ključ komparativne prednosti. Kako kompanije skračuju vrijeme to uzima na izgradnji i proizvodnji dobara ili servisa, oni takođe trebaju da smanje program vremena učenja.

2.2. Mijenjanje prirode posla

Živimo u vremenu dva kontradiktorna trenda. S jedne strane, mnoge organizacije su „gluhonjemi“ poslovi – to znači da oni zahtjevaju smanjene vještine edukacije zaposlenog koje u nekom slučaju mogu značiti malo više nego osnovnovno poznavanje čitanja, pisanja i računanja. Sa druge strane Hudson institucija za učenje sugeriše da broj poslova koji zahtjevaju veču edukaciju i vještine će porasti, dok će opasti broj poslova sa manjim vještinama.

2.3. Promjene u poslovnoj snazi i kako ljudi uče

Poslovna snaga je takođe promjenjena na način da zahtjeva kontinuirano i kolektivno učenje. Organizacija koja uči se zasniva na spremnosti zaposlenih da uče dok su živi. U prošlosti, model učenja je bio jedan od faza u formalnom smislu i dostavljenom edukativnom sistemu: predškolski, manje od 12 godina školovanja, onda srednja škola i fakultet. Poslije fakulteta dolazi posao u kojem edukacija dobija na važnosti i eventualno penzionisanje. Model učenja danas je jedan od životnih učenja, u velikoj mjeri zbog brzih promjena u nauci potrebnih u svakom polju. Na radnike to također ima uticaj zbog pritiska na njihov lični život i na to gdje i kako oni uče.
Potreba za doživotnim učenjem je jasno evidentna u mnogim ljudskim poslovima. Informacija da ljudi treba da izvrše efektivne promjene što je to prije moguće. Inteligentna tehnologija na kojima su mnogi poslovi bazirani zahtjeva bolje razumjevanje elementarnih matematičkih i naučnih metoda. [1]

3. POJAM I DEFINISANJE KONCEPTA „ ORGANIZACIJA KOJA UČI „

U uslovima kada su stalne smo promjene i kada je jedina moguća stabilnost, stabilnost u kretanju, eminentni Peter Druker s pravom ističe da znanje danas postaje jedini značajni resurs. Tradicionalni „ faktori proizvodnje „ – zemlja ( odnosno prirodni resursi ), radna snaga i kapital – nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može najbolje da se primjeni da bi se dobili rezultati – jeste, u suštini, ono što se podrazumjeva pod menadžmentom.
Organizacije svoju konkurentsku prednost sve više zasnivaju na neopipljivijoj imovini. Neopipljivu aktivnu organizaciju čini: iskustvo, informacije i sposobnost njihove obrade, know-how, sposobnost menadžmenta, marka, imidž, reptacija, organizaciona kultura, lojalnost potrošača, povjerenje, preferencije potrošača, i sl.
Učenje, u uslovima visokog nivoa turbulencije i ubrzanja promjena, sve više postaje osnovna pretpostavka da organizacije razvijaju suštinu svoje kompetentnosti i na taj način uspjevaju da odgovore novim izazovima. Nije dovoljno samo da se uči, već i da se uči brže od konkurentskih preduzeća.
Polovinom XX vijeka na menadžere se gledalo kao na osobe koje su odgovorne za rad podređenih. Menadžer je bio „ Bos “, „Gazda“, „Šef“, a menadžement ja značio nivo i moć, vlast. Menadžeri su bili, dakle odgovorni za izvođačko praktično djelovanje ljudi. Druker, dobro uočava da je danas to poimanje preusko. Menadžer je danas onaj ko „odgovara za primjenu i praktičnu izvođačku stranu znanja“.
Suštinu kompetentnosti preduzeća čine vještine, tehnologije, učenje i njihova sinergija. Kompetencija može biti centralna i periferna. Periferna kompetencija je mlada pozicija, koja se postepeno razvija u „jezgro“ kompetencije. Organizacija predstavlja portfolio kompetencija jezgra i periferije zajedno. Oni čine profil kompetencije.
Radikalne promjene zahtjevaju generalno učenje, što znači i napuštanje starih i uvođenje novih kompetencija. Iako je kompetencija – suština i kvalitet, koja treba da postoji na svim nivoim a organizacije, najčešće se ističe kritična uloga top menadžmenta u stvaranju kompetencije. Tako, El-Namaki, ističe, da postoje brojni parametri koji utiču na kompetencije, a koji su vezani za funkcije top menadžmenta.

Oni uključuju:
1. Lične osobine pojedinca
2. Njegov strategijski obrazac ponašanja i
3. Njegov poduzetnički stav

1. Lične osobine:
- Slidno prethodno poznavanje funkcija
- Kontinuirana edukacija, permanentno školovanje
- Živjeti imidžom heroja
- Dobar izgled, lična privlačnost
- Preventivan „burn-out“ menadžment

2. Strategijsko ponašanje:
- Osmišljavanje, komunikacija i operacionalizacija vizije
- Izgradnja kompetencije ljudskih resursa
- Evolutivno v.s. transakciono liderstvo
- Kontinuirana spremnost na restruktuiranja

3. Preduzetnički stav:
- Sagledavanje stvari iz različitih uglova
- Živjeti statusom heroja
- Inkorporiranje inovacija u svakodnevnom menadžmentu
- Postaviti sopstveni „benchmarks“
- Preduzetnički duh

U teoriji i praksi menadžmenta na kraju XX i početkom XXI vijeka, kao imperativ nameće se zahtjev manadžerima da sve više moraju biti fleksibilni, proaktivni ( orjentisani na budučnost ) i u svemu fokusirani na inovaciju i kvalitet. „Era“ učenja je sve više na djelu. Organizacije uče jedne od drugih. Svijet sve više postaje svijet alijansi i dobar način da se dođe do novih znanja i ostvari konkurentska prednost.
Preduzeće, odnosno organizacija u širem smislu, može se adaptirati promjenama i inicirati promjene u svojoj sredini, ukoliko je sposobna da uči. Tako, Piter Senga, autor za čije ime se najčešće vezuje koncept „organizacije koja uči“, kaže: „Organizacija koja uči postiče kontinuirano učenje i generisanje znanja na svim nivoima.
Ima procesa koji omogučavaju jednostavan protok znanja u organizaciji, tamo gdje je neoophodno, i mogu znanje brzo da transformišu u promjene – na način koji omogućuje njeno funkcionisanje, i interno i eksterno“.
Grupa autora ističe da „organizacija koja uči“ ima sposobnost učenja svih njenih članova i svijesne njihove transformacije u tom konteksu. Autori posebno naglašavaju da je to svijesni proces transformacije učenja, koja se odvija kontinuirano.
„Organizacija koja uči“ je ona koja je sposobana da stvara, pribavlja, vrši transfer znanja i modifikuje svoje ponašanje na način koji reflektuje nova znanaja. Iznijeto je mišljenje da se učenje u organizaciji odvija u tri etape. Prva je kongnitivna – zapsleni se izlažu novim saznanjima i potrebi da misle različito. Druga etapa je ponašanje – zaposleni prihvataju nova saznanja i mijenjaju ponašanje. U trećoj etapi uočavaju se pozitivne promjene u preformansama.[2]

4. PETER SANGE: PET „DISCIPLINA UČENJA“

Peter Sange (1990. godine) je sastavio pet „učećih disciplina“ (learning disciplines), koje bi svaka organizacija morala da razvija, ukoliko želi da postane i ima obilježja „Organizacije koja uči“. Tu spadaju: osobno usavršavanje, prepoznavanje mentalnih modela, timsko učenje, zajedničku viziju i sistemsko mišljenje. Radi se o doživotnom programu učenja i prakse i suštini koncepta „organizacije koja uči“. Ove su ideje međutim utkane i u rad mnogih praktičara kao što su Chris Argyris, Juanita Brown, Charles Handy i ostali. Zajednička im je vjera u sposobnost ljudi i organizacija da se mijenjaju i postanu efektivniji, a ta promjena zahtijeva otvorenu komunikaciju i osnaživanje članova zajednice kao i kulturu surađivanja. To su ujedno i karakteristike učeće organizacije.

4.1. Osobno usavršavanje (personal mastery)

Peter Senge opisuje osobno usavršavanje kao jednu od osnovnih disciplina potrebnih u građenju učeće organizacije. Odnosi se na individualno učenje - Senge smatra da organizacija ne može učiti sve dok njeni članovi ne počnu učiti. Sastoji se od dvije komponente:

1) netko mora definirati koji cilj želi postići
2) mora točno znati koliko je blizu cilja

Dakle u „organizaciji koja uči“, svi zaposleni su odgovorni za lično usavršavanje i da učeći proširuju lične sposobnosti za kreiranje najpoželjnijih rezultata svoje organizacije. Svi članovi organizacije moraju se usavršaati i razvijati. Učenjem se povećava znanje koje je pretpostavka za efektivnu i efikasnu akciju. Organizacje treba da žude i raduju se promjenama, a ne da ih se plaše i izbjegvaju. Organizacije i zaposleni razmatraju uspijehe i neuspijehe – da bi iz njih učili na najbolji način. Tamo, gdje se usavršavaju i razvijaju ljudi (zaposleni), po pravilu razvijau se i organizacije. Informacije su bitni imputi u procesu učenja organizacije kao cijeline. Potrebno je da organizacija i pojedinci u njima razvijaju mehanizme za čuvanje i vraćanje podataka ili informacija.
Razlika između onoga gdje se trenutno nalazimo i onoga što želimo postići naziva se "kreativnom tenzijom". Kada smo tako nezadovoljni trenutnom situacijom da nas to potakne na promjenu, rezultat je kreativnost. Drugi aspekt osobnog usavršavanja je da osoba ima jasan koncept tekuće stvarnosti. Naglasak je na riječi "jasan". Osoba mora biti sposobna jasno sagledati stvarnost, bez predrasuda i krivih koncepata. Ukoliko netko ima točnu sliku stvarnosti, može vidjeti postojeća ograničenja. Kreativni individualac može čak ograničenja iskoristiti kao nečiju prednost.

4.2. Mentalni modeli (mental models)

Mentalni model je način gledanja na svijet, okvir za kognitivne procese našeg razuma. Drugim riječima, on određuje kako razmišljamo i kako se ponašamo, djelujemo. Mentalni modeli su lične paradigme i „slike“ kako svijet funkcioniše, uključujući eksplicitna i implicitna razumijevanja i pretpostavke, u potrazi za utvrđivanjem naših odluka i akcija. Učenje se odigrava kada ljudi mjenjaju svoj mentalni model ili mentalnu mapu. „Organizacija koja uči“ mora obezbijediti prevazilaženje „odbrambene rutine“ i kreirati različite mentalne modele, koji će doprinjeti poboljšanju njene konkurentske pozicije.

4.3. Zajednička vizija (shared vision)

Vizija, kao jedinstven ideal i pogled na budućnost, predstavlja osnovu za okupljanje ljudi i (re)usmjeravanje organizacije. Zajedničkom vizijom se postiže integrisanost zaposlenih. Vizija dobiva sve značajniju ulogu u uslovima većeg nivoa turbulencije, kompleksnosti i neodređene sredine u kojoj organizacije ostvaruju svoju misiju i ciljeve. Vizija kao putokaz („ono što može biti“) usmjerava, organizuje, kontroliše i integriše zaposlene. Zajedničkom vizijom se gradi smisao posvećenosti, tj. privrženosti članova grupi. Dobro je da menadžeri povremeno provjere da li su zaposleni prihvatili i razumjeli viziju.

4.4. Timsko učenje (team learnig)

Ljudi moraju da uče kako da rade zajedno da bi postigli zajednički cilj. Timsko učenje postoji kada dvije ili više individua uče iz istog iskustva ili aktivnosti. Učenjem u timu poboljšava se konverzacija i vještina razmišljanja, tako da se ljudi u grupi mogu pouzdanije i svestranije razvijati i poboljšati sposobnosti, nego u slučaju proste šeme individualnih talenata članova tima. Novi manadžment izazovi zahtjevaju da se učenje transformiše od individualnog ka grupi (timu) i organizaciji kao cjelini. Timovi i timski rad, kako predviđa Tom Piters, koga mogi smatraju nasljednikom Petra Druckera, biće dominantan oblik organizacije u XXI vijeku, zamjenjujući hijerarhiju.
Timovi i timsko učenje, posebno su pogodni u dobu informacione tehnologije i globalizacije u poslovanju.
Lynch navodi tri prednosti procesa učenja u organizaciji:

1. To će obezbjediti sviježe ideje i uvid u preformanse organizacije kroz posvećenost učenju.
2. Adaptiranje kroz podmlađivnje (obnovu) će biti unaprijeđeno tako da organizacije neće raditi „osakaćeno“.
3. To će unaprijediti otvorenost širom svijeta tako da se može odgoavarati događajima – na primjer, krupne promjene cijene nafte ili brzi razvoj tržišta mobilnih telefona u Evropi.

Da bi ostvarili timsko učenje, organizacije treba da gaje kulturu i klimu koja će ohrabrivati komunikaciju i podsticati osamostaljivanje i razvoj kako pojedinca, tako i timova i organizacije kao cijeline.
Organizacija se može adaptirati promjenama i inicirati promjene u svojoj sredini ukoliko je sposobna da uči i da učenje bude unakrsno-funkcionalno (cross-funkcional).

4.5. Sistemsko razmišljanje (systems thinking)

Senge je u područje organizacijskog razvoja uveo originalnu i moćnu paradigmu nazvanu "sistemsko mišljenje" - antiteza tradicionalnoj evoluciji koncepta učenja u zapadnim kulturama. Sistemsko razmišljanje predstavlja sistemski proces istraživanja, korištenja i komuniciranja, opisujući i razumjevajući snage i interne odnose u ponašanju sistema kao cijeline. „Organizacija koja uči“ posjeduje: stručnost sistemskog riješavanja problema, učenja na sopstvenom iskustvu i najboljoj praksi drugih, kao i brzom transferu znanja. Sistemsko razmišljanje nam pomaže da vidimo kako izmijeniti organizaciju efektivnije i efikasnije u skladu sa ekonomskim, tehnološkim i drugim menadžment izazovima u sve više globaliziranom svijetu. „Organizacije koje uče“, ugrađuju u svoj sistem – sistemsko razmišljanje o adaptiranju promjena i iniciranju promjena u svojoj sredini. One su u svemu fokusirane na potrošače, inovaciju i kvalitete i učenje sa sistematskim pogledom na svijet.[3],[4]

5. EVOLUCIJA „ORGANIZACIJE KOJA UČI“

Nedostaje jasno razumijevanje kako uistinu opisati i izmjeriti timsko učenje. Senge konstatira:
“Dok ne budemo mogli pojavu timskog učenja bolje opisati, ono će ostati misteriozno. Dok ne budemo imali teoriju o tome što se dešava kada tim uči (kao suprotnost individualcima u timskom učenju), nećemo biti u stanju razlikovati grupnu inteligenciju od "grupnog mišljenja", kada individualci podliježu pritisku grupe zbog konformiteta. Dok ne bude pouzdanih metoda za izgradnju timova koji mogu učiti zajedno, njihov nastanak će ostati proizvod okolnosti.”
Inteligencija je sposobnost rješavanja problema, svladavanja izazova ili stvaranja vrijednih proizvoda. Organizacijska inteligencija predstavlja tu sposobnost. Definiše se i kao "sposobnost organizacije da obrađuje, tumači, manipulira i pristupa informacijama na usmjeren način, kako bi mogla povećati svoj prilagođeni potencijal u okolini u kojoj djeluje." Sama organizacija je "pametna" onoliko koliko je pravovremena i prikladna raspodjela i obrada različitih informacija.
Organizacije su "mreže sudjelovanja". Ključ za uspješno djelovanje uposlenih jeste uspostava entuzijazma i predanosti - kolektivna razina emocionalne inteligencije u organizaciji određuje stepen u kojem se ostvaruje intelektualni kapital organizacije (a time i njen ukupni uspjeh).
Polazeći od pet navedenih „učećih disciplina“, koje predstavljaju doživotni program učenja i prakse i ključnih pitanja za upravljanje promjenama, John Thompson je, razvio slijedeću matricu.[5]
Prisutna je podjela evolucije „organizacije koja uči“ u tri faze:[6]

FAZA 1. Preživljavanje.Preduzeća koja razvijaju bazične navike i procese i suočavaju se sa problemima kako oni nailaze na osnovi „vatrogasaca“(fire fighting).
FAZA 2. Adaptiranje.Preduzeća koja konstantno prilagođavaju svoje navike u skladu sa tečnim „čitanjem“ i predviđanjem promjena u svojoj sredini.
FAZA 3. Održavanje.Preduzeća koja kreiraju svoje kontekse tako da su oni kreirani za dostizanje održive pozicije, kroz adaptivnost, u simbioskoj povezanosti sa njihovim okruženjem.


ZAKLJUČAK

Kao što smo mogli vidjeti u seminarskom radu, novi pristup menadžmentu, koji se razvija da bi se moglo suočavati s ovim novim spektrom problema, može se nazvati pristupom učeće organizacije. Učeća organizacija je organizacija koja ima uspjeha u kreiranju, zahtijevanju i prenošenju znanja te u mijenjaju ponašanja da bi se odrazilo novo znanje.
Učeća organizacija ističe sistemsko rješavanje problema, eksperimentiranje s novim idejama, učenje iz iskustva i povijesti, učenje iz tuđih iskustava te brzi prijenos znanja kroz organizaciju. U iskušenju stvaranja učeće organizacije, menadžeri moraju stvoriti okolinu pogodnu za učenje, te ohrabriti razmjenu informacija među svim članovima organizacije.
Učeća organizacija predstavlja specifičan, nov obrazac menadžmenta, ili fundamentalni način gledanja na menadžment i razmatranja menadžmenta. Prema Peteru M. Sengu, stvaranje učeće organizacije sadrži stvaranje pet obilježja unutar organizacije:

1. Osobno usavršavanje – svi su članovi organizacije predani dostizanju dubokog i bogatog razumijevanja svog posla. Takvo razumijevanje će pomoći organizacijama da pobijede izazove s kojima se suočavaju
2. Mentalni modeli – članovi organizacije redovito izazivaju/prigovaraju način vođenja poslovanja i proces razmišljanja kojeg ljudi koriste da bi riješili organizacijske probleme
3. Zajednička vizija – svi članovi organizacije imaju zajednički pogled na svrhu organizacije i ozbiljnu obvezu za ostvarivanje te svrhe
4. Timsko učenje – članovi organizacije zajedno rade, zajedno stvaraju rješenja za nove probleme te ih zajedno primjenjuju. Prije će rad u timovima, nego individualan rad, pomoći organizacijama da skupe kolektivnu snagu za postizanje organizacijskih ciljeva.
5. Sistemsko razmišljanje - svaki član organizacije razumije svoj posao te načine na koje se poslovi nadopunjuju da bi proizveli finalne proizvode klijentima.

LITERATURA

1. Dr.Branislav Mašić i Dr.Ranko Lončarević; Menadžment - škole i novi pristupi; Banja Luka, 2000.
2. Karen E. Watkins and Victoria J. Marsick: Sclupting the learning organization; San Francisco, 1993.
3. Peter M. Sange; Peta disciplina-Principi i praksa učeće organizacije; Mozaik knjiga, 2001.
4. http://www.google.ba - Peter M. Sange
5. http:// www.radiostudent.si/projekti/ngo/teksti/Raos.html

Reference:
[1] Karen E. Watkins and Victoria J. Marsick: Sclupting the learning organization; San Francisco, 1993;
str.3-7
[2] Dr.Branislav Mašić i Dr.Ranko Lončarević;Menadžment-škole i novi pristupi;Banja Luka, 2000;str.120-123;
[3] Peter M. Sange;Peta disciplina-Principi i praksa učeće organizacije;Mozaik knjiga, 2001
[4] http://www.google.ba - Peter M. Sange
[5] http://www.radiostudent.si/projekti/ngo/teksti/Raos.html
[6] Dr.Branislav Mašić i Dr.Ranko Lončarević;Menadžment-škole i novi pristupi;Banja Luka 2000;str.125-127

PROČITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠĆU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITIČKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RAČUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD