JAPANSKA FILOZOFIJA MENADZMENTA

OSTALI SEMINARSKI RADOVI IZ MENADŽMENTA

Još...

1. OSNOVNE KARAKTERISTIKE JAPANA

VELIČINA ZEMLJE → Površina Japana iznosi oko 380.000 kvatratnih kilometara, što predstavlja 1/25 površine SAD, 1/26 Kanade, 1/4 površine zemalja Evropske zajednice i 1/360 površine čitavog sveta. Na tom prostoru živi oko 121 milion stanovnika. To je po broju stanovnika sedma zemlja na svetu, posle – Kine, Indije, SAD, Rusije, Indonezije i Brazila.
PRIRODNI RESURSI → Gustina naseljenosti je vrlo velika – veća je 2 puta od naseljenosti u Evropskoj zajednici, 12 puta od one u SAD, 155 puta od naseljenosti u Kanadi. Japan ima malo prirodnih resursa i gotovo ne proizvodi sirovine koje predstavljaju osnovu za privredni razvoj. Zavisnost u sirovinama od drugih zemalja bila je 1981. Godine sledeća: u uglju – 83.4%, sirova nafta – 99.8%, prirodni gas – 90.9%, gvozdena ruda – 99.6% i bakar – 95.9% Odnos između izvoza ili uvoza i bruto nacionalnog proizvoda iznosi – 13.3% za izvoz i 12.5% za uvoz. Najveći deo prirodnih resursa dolazi iz inostranstva. Značaj spoljne trgovine za privredu je veliki. Japan vrlo efikasno koristi zemljište, sirovine i mašine, i tako je uspeo da se brzo razvija.
ADMINISTRATIVNI APARAT → Troškovi za državni aparat i administrativne službe u privredi i državi Japana nisu veliki. Odnos troškova za državnu upravu prema bruto nacionalnom proizvodu iznosi – u Japanu 30.5%, a u Velikoj Britaniji, Francuskoj i Zapadnoj Nemačkoj iznosi – 40%, u SAD – 34%, dakle, u Japanu je ova stopa najniža. U Japanu na hiljadu stanovnika dolazi – 43 činovnika, a u SAD ta cifra iznosi – 65, u Velikoj Britaniji – 99, u Zapadnoj Nemačkoj – 65, u Francuskoj – 87. Privatni sektor je preovlađujući u odnosu na javni, on je efikasniji i on je najvažniji činilac privrednog razvoja. Javni sektor je počeo da se širi, a da se smanjuje njegova ekonomska vitalnost.
ŠKOLSTVO I INFORMACIJE → Stopa nepismenosti u Japanu iznosi – 0.7% (odnos broja nepismenih prema 100 stanovnika iznad petnaest godina) – što je najniža stopa u slobodnom svetu.
U Japanu se odavno shvatilo da jedan čovek nije najpametniji. Od starih vremena čitanje, pisanje i korišćenje računaljki smatrani su osnovama za svakog građanina. Država i porodica ulažu mnogo u obrazovanje. U Japanu živi jedna rasa naroda i služi se jednakim jezikom.
Osnovno i srednje obrazovanje su obavezni. Višu školu nastavlja u Japanu – 38%, u SAD – 45%, a kod evropskih zemalja to se kreće od 20% do 30%.
Broj dnevnih listova koji se objaljuju u Japanu iznosi – 546 primeraka na hiljadu stanovnika, što je dva puta više nego u SAD, i – najviše na svetu.
Na svake tri osobe dolazi jedan televizor, odnosno svaka porodica ima televizor. U velikim gradovima ima do osam TV kanala, u manjim do pet. Program se emituje od šest ujutro do ponoći. Visak nivo obrazovanja i podjednak pristup svim informacijama mnogo pomaže japanskom menadžmentu, a naročito participativnom upravljanju kompanijama.
VELIKI ZNAČAJ RADA → Japanci više za razliku od Amerikanaca smatraju rad značajnim. Razlozi za to su: 1. Raspoloživo zemljište ograničeno, prirodni izvori mali i retki, a naseljenost velika; 2. male razlike između društvenih klasa u Japanu, pa se može postići položaj, ostvariti dobra plata, ako je čovek sposoban i trudi se da više radi; 3. rad više formira jezgro čitavog društva nego društvene i religiozne aktivnosti. U Japanu je niska stopa odsustvovanja sa posla i ona iznosi – 1.95%. U drugim razvijenim zemljama ova stopa iznosi: u SAD – 3.5%, Zapadna Nemačka – 7.7%, Francuska – 8.3%, Italija – 10.6%, Švedska – 13.8%. U Japanu je daleko najmanja stopa odsustvovanja s posla na svetu. Ovom uspehu Japana doprinosi sledeće: Japanci smatraju da je rad najvažniji – to je ideal; osećanje pripadnosti organizaciji ima kao vrednosna kategorija prioritet u odnosu na pojedinca; u poređenju sa zapadnim zemljama, procenat porodica sa dva lična dohotka – muža i žene – veoma je nizak.
DRUŠTVO JEDNAKOSTI → Po pravilu, u Japanu razlike u platama na hijerarhijskoj lestvici u male. Na primer, razlika u plati između predsednika kompanije i novog radnika bila je 1927. Godine 100:1, ali je već 1980. ona došla na 7.5:1. Ujednačavanje dohotka u kompaniji išlo je veoma brzo, a razlika u dohotku između srednjeg rukovodioca (Bučo i Kačo) i novog radnika je, naravno, mnogo manja.
Japan ima najujednačeniju raspodelu dohotka na setu. Koeficijent nejednakosti u raspodeli dohotka iznosi u Japanu – 0.27, a u SAD – 0.41. Japan je zemlja sa najmanjim klasnim razlikama na svetu.
Japan je društvo jednakih u kome je 90% stanovništva srednji sloj. To u prevodu znači – da dobro žive.
DRUŠTVO KONKURENCIJE → Japan je društvo oštre konkurencije. Stalno se čuje i čita: „borba za prijem na fakultet“, „takmičenje da se dođe do unapređenja“, „konkurencija među kompanijama“. Težnja je da se upiše vodeći univerzitet, da se zaposli u vodećoj kompaniji, traži se put ka društvenoj slavi i velikoj plati. Za sve ovo postoji veliko mtakmičenje. Konkurencija među kompanijama je velika – takmiče se u tehnologiji, na tržištu u profitu. Opšta konkurencija predstavlja izvor vitalnosti u japanskoj privredi.
PRIPADNOST KOMPANIJI → U Japanu najviše rukovodstvo, menadžeri i zaposleni svoju pripadnos kompaniji najčešće izražavaju kroz izraz: „moja kompanija“. Japanski radnik i službenik na pitanje koje je profesije – odgovara – „radim za tu i tu kompaniju“ – i reći će njeno ime. To je izraz visokog osećanja pripadnosti kompaniji. Za Japance kompanija je jedna vrsta zajednice u kojoj se intenzivno živi. Kompanija nije mesto na kome se rad razmenjuje za nadnicu ili platu.
PROMENE INDUSTRIJSKE STRUKTURE → Struktura industrije u Japanu se potpuno promenila. Od primarne, pa sekundarne, sada se prešlo na tercijarne delatnosti. Više od polovine radnika (danas) radi u tercijarnim granama. Cifre novoostvarene vrednosti u raznim industrijama iznosile su 1981. godine: u primarnoj – 3.8%, u sekundarnim industrijama – 43.2%, a u tercijarnim – 53.0%. U strukturi tzv. postindustrijskog društva na tercijarne delatnosti otpada preko 50% udela. Motorna snaga ovakvih promena leži u privatnim kompanijama. U Japanu je 1960. godine bilo 546.000 kompanija, a 1970. Godine ovaj broj se povećao na 900.000, a 1980. na 1.450.000 kompanija. Većina od njih spada u srednje i male kompanije. Prema veličini kompanija slika je 1980. godine izgledala ovako: broj velikih kompanija sa najvećim kapitalom bio je oko 2.300 ili 0.2% od ukupnog broja (prihod preko 1 milijarde jena); kompanija srednje veličine bilo je oko 14.000 ili 0.1% (100 miliona do 1 milijarde dolara); malih kompanija sa kapitalom od 5 do 100 miliona jena bilo je 42.700 ili 32.5%, dok je veoma malih kompanija bilo 962.000 ili 66.3% (ispod 5 miliona jena kapitala). U Japanu se kaže da je došlo doba sopstvenih malih kompanija koje imaju sopstvene tehnologije i proizvode i imaju mogućnosti da učestvuju u oštroj konkurenciji sa velikim kompanijama. Ove kompanije preuzimaju vodeće mesto u privredi Japana.
DRŽAVA I KOMPANIJE → Japasnka vlada ne kontroliše kompanije. Kompanije se usmeravaju više „vizijama“ i „savetodavnim direktivama“ nego kontrolom putem zakona. Japansko Ministarstvo međunarodne trgovine i industrije (poznati MITI) ima 12.000 službenika, dok američko ministarstvo trgovine ima 37.000, ministarstvo energetima ima oko 20.000 službenika, a ukupno – 57.000 (u Japanu – 12.000). Sredstva u budžetu za regulisanje industrije i trgovine iznose u Japanu oko 0.2% od bruto nacionalnog proizvoda (u SAD – oko 0.5%, Velikoj Britaniji – oko 1.8%, Zapadnoj Nemačkoj – oko 0.8%, Francuskoj – oko 1.1%). U privredi Japana živi slobodno tržište. Vlada vodi politiku koja mobiliše kompanije. Odnosi između kompanija i države su usklađeniji nego u zapadnim zemljama.
Japan je jedna od najrazvijenijih zemalja sveta. Ovu reputaciju često prate čuvene priče o japanskoj ekonomiji u čijoj osnovi zapravo leži priča o japanskom menadžmentu koji zauzima počasno mesto među ostalim menadžment konceptima u međunarodnim okvirima. nogo izučavan i predavan na fakultetima i univerzitetima, japanski menadžment je iznedrio nekoliko važnih principa i strategija koji su postali popularni širom sveta i koji su često pokušavani da budu implementirani u poslovnim i radnim organizacijama zapadnih zemalja.

Japanski sistem menadžmenta je pod jakim uticajem japanske kulture i njenih vrednosti. Sama menadžerska kultura u Japanu koja je tako poznata na zapadu uglavnom se praktikuje u velikim kompanijama i korporacijama. Ovakve organizacije su poznate po dobrim uslovima rada, raznim beneficijama i povlasticama, tako da uglavnom predstavljaju san većine mladih ljudi koji izlaze sa fakulteta u Japanu. Kvalitet obrazovanja i što je još važnije reputacija fakulteta igraju izuzetno važnu ulogu u karijeri jedne osobe, a zaposlenje u najboljim firmama očekuje samo određenu grupu studenata koji završe jedan od trideset najprestižnijih univerziteta u zemlji. Jedna od najpoznatijih osobina japanskog menadžmenta je stalno, doživotno zaposlenje (shushin koyo) koje praktikuju najveće i najznačajnije kompanije i koje svake godine u isto vreme regrutuju sa prestižnih univerziteta nove radnike koji ne poseduju specifične kvalifikacije ili iskustvo. Ono što je kompanijama bitnije od kvalifikacija jesu kategorije individualne inteligencije, prethodno obrazovanje (u smislu određene institucije), stavovi i karakteristike ličnosti koji će biti izučavanje u periodu od šest meseci do godinu dana u radnim procedurama.
Savremeni menadžment ima danas dva dosta jasno izražena i uobličena stila koji su svojstveni dvema najrazvijenijim zemljama, japanski i američki stil menadžmenta. U opštem izrazu, ako bi se mogla davati određena ocena o vrednosti ovih stilova, uz određenu ogradu i uz određene uslove, može se reći da takozvani japanski menadžment postiže bolje rezultate i ima veću efikasnost. Zbog činjenice da ovaj stil menadžmenta unosi potpuno nove ideje upravljanja i odlučivanja i da uslovljava efikasnost najvišeg nivoa, to je razlog što se danas vrlo široko izučava.

2. OSNOVNI PRINCIPI I KARAKTERISTIKE JAPANSKOG MENADŽMENTA

Najvažniji princip japanskog menadžmenta je sakupljati mudrost od ljudi koji rade u samoj kompaniji i koristeći to sakupljeno, graditi snagu kompanije. Da bi se ta prikupljena i akumulirana mudrost na poslu upotrebila, svi zaposleni moraju da imaju odgovarajuće sposobnosti da primene svoju pamet, nove ideje, a sistem mora da bude tako koncipiran da radnika motiviše da izvlači na površinu i zatim koristi tu pamet iskazanu kroz nove predloge, poboljšanja rada i uslova u celini. Kod prikupljanja predloga i ideja od strane zaposlenih stvoren je ceo sistem sređivanja i korišćenja tih predloga poznat kao “krug kontrole kvaliteta – QC”, uz postojanje i drugih vidova prakse koji su usmereni na prikupljanje i korišćenje ove kolektivne pameti. Opšti cilj japanskog menadžmenta je da se stvori poverenje između rada i menadžmenta, što predstavlja jedan od ključeva preduzimljivosti radnika i izgrađivanje dobrih odnosa između njih i uprava kompanija. Najopštije bi se moglo reći da su japanski radnici visoko kvalifikovani, stručni, preduzimljivi i vredni. Kada kompanija postiže dobre rezultate onda se svi plodovi tog uspeha dele sa radnicima. Kada je pak kompanija u poslovnom smislu u teškoćama onda se maksimalno izbegava otpuštanje radnika i svi od predsednika kompanije do radnika prihvataju smanjenje plata. Želja i volja zaposlenih da vredno rade i doprinose uspehu kompanije zasniva se na njihovom uverenju da “kompanija pripada onima koji u njoj rade,” jer im uglavnom obezbeđuje doživotno zaposlenje. Pored toga, kod japanskog menadžmenta postoji tendencija da se dobrobit zaposlenih uzima pre interesa samih akcionara, pri čemu ovo bukvalno podrazumeva da je odvojeno vlasništvo od kontrole nad kompanijom.
Pored gore navedenog, postoji još nekoliko principa koji su karakteristični za japanski menadžment. To su, pre svega, princip prihvatanja svih saveta, zatim prinicp poverenje u sistemu: rad – menadžment, promene i menadžment kao i princip organizacija i menadžment.

2.1. Prihvatanje svih saveta

Najvažniji princip japanskog menadžmenta je sakupljati mudrost od ljudi koji rade u samoj kompaniji i, koristeći to sakupljeno, graditi snagu kompanije. Kao primer za ovo navodi se čuvena kompanija Toyota čije zaposleno osoblje podnese godišnje oko 1.650.000 predloga za unapređenje, a od toga se prihvati čak 95%.
Korišćenje kolektivne pameti i mudrosti nije ograničeno samo na proizvodnju, već se to primenjuje i u drugim sektorima – prodaji, istraživanju i razvoju. Na ovaj način se u kompaniji sakuplja sve što zaposleni predlažu, tako da proces i napori ka povećanju produktivnosti i povećanju kvaliteta stalno traju.
Značajno je pomenuti i to da se tzv. "prikupljanje pameti” sprovodi na sva tri nivoa menadžmenta i da je osnovni motiv za ovakav pristup upravo činjenica da će se dolaziti do boljih odluka i da će se one delotvornije primenjivati ako u njima učestvuju svi oni koji su na direktan ili indirektan način povezani sa njima.
Da bi se ta prikupljena i akumulirana mudrost na poslu upotrebila, svi zaposleni moraju da imaju odgovarajuće sposobnosti da primene svoju pamet i nove ideje, a sam sistem mora da bude tako koncipiran da radnike motiviše, da izvlači na površinu i zatim koristi tu pamet iskazanu kroz nove predloge poboljšanja rada i uslova u celini.
Na osnovu gore navedenog moglo bi se reći da su japanski radnici visoko kvalifikovani, stručni, preduzimljivi i vredni. U Japanu rad ne predstavlja nešto što treba izdržati niti je to način da se zaradi novac neophodan za život. Oni čvrsto veruju da je rad nešto više i da on predstavlja nezaobilazni deo života.

2.2. Poverenje u sistemu: rad – menadžment

Opšti cilj japanskog menadžmenta je da se stvori poverenje između rada i menadžmenta. Cilj je da se na neki način izrazi odnos između zaposlenih i funkcije menadžmenta, odnosno upravljanja. S tim u vezi se može zaključiti da je jedan od ključeva za podsticanje preduzimljivosti radnika i izgrađivanje dobrih odnosa i poverenja između radnika i uprava kompanija. Ti odnosi se ne izgrađuju ni brzo ni lako, ali zato kada se uspostave imaju svoju vrednost i svrha njihovog postojanja je od neprocenjive vrednosti za kompaniju.
Kada kompanija postiže dobre rezultate, onda se svi plodovi tog uspeha dele sa radnicima. Kad je, pak, kompanija u poslovnom smislu u teškoćama onda se maksimalno izbegava otpuštanje radnika, i svi od predsednika kompanije do radnika početnika prihvataju smanjenje plate ili nadnica. Ako kompanija dođe u težak položaj onda se to na određeni način objašnjava svima u kompaniji. Po pravilu, uprava se savetuje sa radnicima i traži njihovo mišljenje o poslovnoj politici kompanije, a obećanja data radničkom sindikatu verno se ispunjavaju.
Želja i volja zaposlenih da vredno i marljivo rade i doprinose uspehu kompanije zasniva se na njihovom uverenju da “kompanija pripada onima koji u njoj rade”. Pored toga, kod japanskog menadžmenta postoji tendencija da se dobrobit zaposlenih uzima pre interesa samih akcionara, pri čemu ovo podrazumeva da je bukvalno odvojeno vlasništvo od kontrole nad kompanijom.

2.3. Promene i menadžment

Sredina u kojoj rade japanske kompanije je izložena brzim i intenzivnim promenama i u skladu sa njima menja se i japanski menadžment.
Prvi izazov je prelazak na ekonomiju niskog rasta. Sa ostvarenjem te promene postaje sve teže pridržavati se principa “doživotnog” zaposlenja, principa seniorskog sistema nagrađivanja, kao i principa unapređivanja iz redova radnika u kompaniji. Čvrsta je pretpostavka ako se i dalje drži do prva dva principa, onda dolazi do povećanja troškova. A isto tako, sa porastom prosečnog životnog veka, mora se produžavati i radni staž potreban za penzije. Sve ovo otežava opstanak tradicionalnih pravila kod zapošljavanja i radnih odnosa uopšte. Problem postaje složeniji i zbog toga što kod niskog rasta može da dođe do stagnacije rukovodećih položaja na koje bi se zaposleni mogli unapređivati. Zbog svega toga suočavanje sa ovim teškoćama bez gubljenja poverenja zaposlenih predstavlja prvi izazov japanskog menadžmenta.
Drugi izazov je internacionalizacija biznisa, naročito aktivnosti vezanih za proizvodnju. Japanske kompanije ubrzano, pa često i agresivno, internacionalizuju svoje operacije, a kod tog posla mora se modifikovati japanski sistem menadžmenta, kako bi se on prilagodio prilikama svake zemlje posebno. Činjenica je da je japanski sistem nastao u japanskim društvenim i ekonomskim uslovima i teško ga je direktno upotrebiti u inostranstvu. S druge strane, radi ostvarivanja što bolje konkurencije na stranom tržištu potrebno je prenositi postojeće metode upravljanja i poslovanja, koje predstavljaju izvor posebne konkurentske sposobnosti japanske privrede. Zbog toga, iznalaženje pravih metoda primene japanskog menadžmenta tako da on odgovara međunarodnom sistemu poslovanja, predstavlja drugi izazov sa kojim se suočavaju japanske kompanije i privreda u celini.
Treći izazov je konkurencija u oblasti tehnologije i tehnoloških inovacija. Ta se konkurencija posebno intenzivira u razvoju novih tehnologija. Ovaj izazov pokazao je da je sada potrebno, više nego ikad, mnogo mašte i stvaralačkog rada. Tradicionalna praksa upravljanja u Japanu, koja se odlikovala sakupljanjem kolektivne pameti, pogodna je, po pravilu, za metodično i uporno akumuliranje manjih poboljšanja. Ali, činjenica je, da ona nije ni praktična ni odgovarajuća za skok u razvoju i stvaralaštvu za koji je pojedinac sposoban. Smatra se da će u budućnosti japanske kompanije morati da stvaraju takve sisteme upravljanja i poslovanja, pa i tehnološkog razvoja, koji će kreativnim pojedincima omogućiti da čine mnogo veće stvaralačke podvige u svom radu.
Uzimajući u obzir sve ove izazove, sasvim je izvesno da će tradicionalni metodi menadžmenta japanskih kompanija morati da se menjaju, pri čemu treba reći da se oni već sada nalaze u fazi transformacije.

2.4. Organizacija i menadžment

Dobro je već poznato da su rukovodioci na svim nivoima kompanije izgradili pravila ponašanja i svoju organizaciju posla tako da se može reći da organizacija kao sistem rada i menadžmenta ima u Japanu svoju specifičnost i izgrađen stil. Stil organizacije rada i stil menadžmenta kao upravljanja izgrađeni su na principima japanske kulture rada, odanosti radu i kompaniji i širokog shvatanja uloge pojedinca u sistemu rada.
Principi organizacije i menadžmenta su se praksom pretočili u određena pravila kojih se pridržavaju japanski rukovodioci u svom radu. S tim u vezi razlikujemo pravila koja se odnose na organizovanog i neorganizovanog rukovodioca.
Rukovodioci na svim nivoima kompanije izgradili su pravila ponašanja i svoju organizaciju posla kroz specifičan stil.
1.Fleksibilan način završavanja poslova i upravljanja. - Pored toga što postoje opisi poslova i radnih mesta i priručnici za obavljanje istih, ipak su oni apstraktni prilikom donošenja odluka u praksi. Zbog toga oni koji odlučuju ponašaju se elastično jer nisu ograničeni pravilima i pravilnicima.
2. U japanskom menadžmentu veliki značaj pridaje se razmeni vrednosti sudova i informacija. - Prihvaćene vrednosti i razmena informacija motiviše ljude i izvlači psihološku energiju koja se sigurno ne bi mogla ispoljiti putem formalnih naredbi ili primenom pravila.
3.Procena menadžera - Procena menadžera i drugog zaposlenog osoblja vrši se na osnovu ispoljavanja sposobnosti u dugoročnom periodu uzimajući u obzir potencijalne sposobnosti pojedinca.
4. Sistem – rotacija radnih mesta - Efikasno funkcionisanje omogućeno je kroz – sistem rotacija radnih mesta čime se omogućava povećana razmena informacija, sticanje novih znanja kao i razvijanje novih veština značajnih za menadžment.
5. Odlučivanje - Kod fleksibilnog menadžmenta kakav je japanski može doći do nesporazuma kod donošenja odluka, pa da bi se to otklonilo vrši se proces širokog konsultovanja i razmene informacija pre samog odlučivanja ili se informacije razmenjuju u pisanom obliku uz ostavljanje mogućnosti zaposlenima da daju saglasnost na buduću odluku.
6. Strategija - Usvojena strategija japanskih menadžera je orijentacija na intenzivni razvoj, kako bi održali doživotno zaposlenje i unapređenje u okviru kompanije, kao i omogućavanje zapošljavanja tek diplomiranih studenata. Većina japanskih kompanija je orijentisana na rast i razvoj, pre nego na sticanje kratkoročnog profita.
7. Tehnologija proizvodnje - Mnoge kompanije kao svoju strategiju ističu tehnologiju proizvodnje. Suštinu ove strategije čine poboljšanja u efikasnosti proizvodnih potencijala i u opremi kojom se štedi na radnoj snazi kao i ulaganje u racionalizaciju logističkih sistema. Stanje na tržištu zahteva stalno poboljšanje kvaliteta, manje cene i troškove, što je rezultiralo neprestanim usavršavanjem tehnologije i tehnike.
8. Strategija znanja - Japanci plaćaju ogromna novčana sredstva samo da imaju pristup znanju kroz ulaganja u razne naučno-istraživačke i razvojne poduhvate na različitim univerzitetima. Danas svaka veća industrijska grupa u Japanu ima svoj istraživači institut čija je glavna funkcija “istraživanje u znanju” i obaveštavanje o svakoj novini u znanju iz oblasti tehnologije, upravljanja, organizacije, marketinga, finansija – postignutoj bilo gde u svetu.
9. Fleksibilni pristup proizvodnji i marketing - Fleksibilni pristup proizvodnji i marketingu podrazumeva stalno i fino usaglašavanje tržišnih uslova sa proizvodnjom kako bi se kompanija prilagodila promenama na tržištu i prevazišla konkurenciju.

ZAKLJUČAK

Svet je zadivljen činjenicom da je japanski menadžment i po filozofiji i po primeni jednostavan i efikasan u smislu postizanja optimalnih rezultata. Filozofska utemeljenost i ekonomska logika s jedne, kao fascinantna jednostavnost metoda menadzmenta s druge strane, deluju na svet zbunjujuće. Jednostavnost, koja se ponekad graniči sa trivijalnošću, kombinovana sa ekonomskom promišljenošću i holističkim pristupom rešavanju problema, daju u japanskim preduzećima gotovo neverovatne rezultate: višestruko povećanje rentabilnosti poslovanja, enormno povećanje produktivnosi rada, apsolutno eliminisanje škarta u proizvodnji, fantastično smanjenje vremena pripreme, eliminisanje skladišta i zaliha, skraćenje protočnog vremena itd.
Japanski menadžment je poznat u svetu kao vrhunski od kad su japanska preduzeća uspela da održe pozitivno poslovanje uprkos teškim ekonomskim krizama i teskoćama. Japansko upravljanje je zemlju iz duboke recesije dovelo do zemlje koja predstavlja vrhunac uspeha u industriji i privredi u celini. Današnji visoko razvijeni Japan je dokaz da svako preduzeće može da posluje rentabilno i da ostvaruje visoku dobit, bez obzira na otežane uslove poslovanja, pod pretpostavkom da je ukupna delatnost orijentisana na zadovoljavanje potreba kupaca i da se poslovanje zasniva na odgovarajućoj proizvodnoj filozofiji. Prema japanskoj proizvodnoj filozofiji i kulturi rada za ispunjenje ova dva uslova neophodni su znanje, volja i vera da je svaki poslovni problem moguće rešiti sopstvenim kreativnim snagama.
Japanski menadzment i način upravljanja uopšte, postali su predmet izučavanja i istraživanja u celom svetu. Razlog tome je činjenica da japanski menadžment predstavlja metode upravljanja u širem smislu koji daje uspešne rezultate i doprinosi ostvarivanju optimalnih ciljeva. Japan je zemlja velikog napretka i uspešnog menadžmenta, Japan je zemlja promena. I upravo promene daju osnovno obeležje japanskog razvoja i "privrednog čuda" u pozitivnom smislu.

LITERATURA

preuzmi seminarski rad u wordu » » »