OSTALI SEMINARSKI RADOVI - LJUDSKI RESURSI - |
||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||||||
Мотивација запослених
Управљање
и развој људских ресурса постаје све значајније због новог места и улоге
човека у свим друштвеним процесима и у њиховом управљању. Мотивација запослених
постаје темељ савременог менаџмента људских ресурса јер се једино изградњом
квалитетног мотивацијског система може помоћи организацији да повећа
своју конкурентску способност и вредност. Досадашњи концепт мотивацијских
техника је недовољно флексибила, па је потребно развити и увести нове,
које ће својом разноврсношћу довести до високе мотивисаности и задовољства
запослених чиме ће се истовремено остварити успешно пословање. Применом
научних достигнућа на подручју мотивације може се знатно допринети повећању
мотивације и задовољства запослених. Мотивација запослених није само психолошки
и социолошки проблем рада и радног понашања. Узрок одређеног понашања
човека је унутрашњи психолошки покретач који га тера на неку активност,
па учинак појединца не зависи само од његове способности већ и од његове
мотивације. Задатак менаџера
је да схвати људску сложеност, мотивацијске теорије и да у зависности
од околине изабере и примени материјалне и нематеријалне мотивацијске
технике.
1. Дефинисање појмова
Да би се процес мотивације за рад лакше и обухватније схватио и анализирао потребно је пре свега дефинисати основне појмове : појaм мотива, процеса мотивације и мотивације за рад.
Постоје различита схватања појма мотива, а једно од најчешћих мотиве
дефинише као унутрашњу покретачку снагу човека која подстиче и усмерава
његово понашање. Мотиви се често поистовећују са потребама,
ставовима, интересима, циљевима. У основи сваког
мотивисаног понашања стоји потреба које човек постаје свестан и чијем
задовољењу тежи.
Мотивација је процес свесног покретања и усмеравања
активности човека ка остварењу одређеног циља. Сваки процес мотивације
се може објаснити на два начина, у ужем и у ширем смислу. У ужем смислу
то је процес који се остварује између потребе и циља. У ширем смислу то
је процес од почетка спознаје одређене потребе, схватања њене неопходности,
па све до њеног задовољења, чиме се иницира нова потреба. Тако се остварује
мотивациони циклус понашања, који се може схватити као круг који почиње
јављањем неке потребе, а завршава се остварењем циља. Између потребе и
циља се налазе препреке које мотивационим циклусом треба савладати. Код
нижих мотива мотивациони циклус је једноставан, док је код виших мотива
сложен и садржи низ физиолошких и психолошких трансформација.
Пошто је мотив изазван и активност почне да се остварује може доћи до
тога да он буде задовољен и незадовољен. Последице су различите. Стално
задовољавање мотива охрабрује личност, она стиче поверење у себе. Незадовољавање
мотива доводи до незадовољства човека који губи поверење у себе и пасивизира
се.
Може се закључити да су мотиви и циљеви основа сваког мотивисаног
понашања, међусобно су чврсто повезани. Мотивација за рад
представља систем метода, поступака и радњи којима се подстиче,
усмерава и појачава одређено понашање радника у процесу рада у циљу остваривања
повољнијих ефеката. У основи сваке мотивације за рад налазе се мотиви.
Постоји неограничен број мотива, веома разноврсних по свом карактеру,
значају, интензитету, трајности по могућности и начину задовољавања. Због
тога постоје различите поделе и систематизације, а најчешћа је подела
на : биолошке (урођене, примарне, основне или базалне) и друштвене
(стечене, секундарне, изведене).
Биолошки мотиви се заснивају на биолошким потребама (
потреба за храном, водом, сном...). Такође у биолошке мотиве убрајају
се и они који почивају на потреби за одмором, кретањем, избегавањем бола,
затим ту спада и матерински мотив, сексуални мотив и др. Биолошки мотиви
потичу изнутра и постоје код сваког човека. Задовољавање ових мотива је
услов опстанка човека и људске врсте.
Социјални мотиви почивају на социјалним односно психолошким
потребама. То су стечени мотиви који се стварају у процесу социјализације.Карактеристика
социјалних мотива је да се они могу задовољити само у оквиру друштвене
заједнице. Незадовољавање тих мотива не угрожава опстанак човека већ доводи
до стања психичке напетости док њихово задовољавање олкшава развој и прогрес.
Најзначајнији социјални мотиви су : мотив сигурности, мотив
за припадањем и љубављу, мотив за самосталношћу и уживањем,
мотив за самопотврђивањем и др. Неки биолошки мотиви данас су
захваћени процесом социјализације. Остваривање многих биолошких мотива
врши се под утицајем друштвених, културних, историјских и других фактора.
1.1 Мотиватори
Мотиватори су ситуације и средства којима се активирају
или заустављају одређене активности. Они не изазивају неку активност
већ је само активирају и усмере. Дакле, они нису узрочници активности
него њени подстрекачи и охрабривачи. Потребе постоје и без мотиватора,
али је заинтересованост за њихово задовољавање недовољна. Деловање мотиватора
појачава те потребе. Често се не прави довољна разлика између мотива и
мотиватора иако је реч о појмовима различитог значења. Мотиви су потребе,
а мотиватори су средства за задовољење тих потреба.
Мотиватори се називају и стимулатори и подстицаји и деле се на позитивне
и негативне. За разлику од позитивних мотиватора који подстичу одређене
активности, негативни мотиватори их ометају, успоравају, онемогућавају
и отежавају.
За радну мотивацију посебан збачај имају радни мотиватори. Њихово дејство
на запослене је неуједначено и зависи од многих фактора и околности. Због
тога менаџери морају стално да преиспитују домете могућих мотиватора на
мотивацију запослених како би правовремено предузимали потезе који проистичу
из промењених околности и промењеног дејства појединих мотиватора. Што
се тиче хијерархије мотиватора, они своје место на хијерархијској лествици
заузимају у зависности од броја и значаја потреба које се њима могу задовољити.
Мотиватор којим се задовољава већи број потреба заузима више место у односу
на мотиватор којим се задовољава мањи број потреба. Дакле, позиција мотиватора
на хијерархијској лествици зависи од њихове вредности, која је сразмерна
њиховим могућностима да задовоље одређене човекове потребе.
Вредност радних мотиватора зависи и од броја запослених на које се одражавају.
Што је више запослених на које одређени мотиватор утиче већа је и вредност
тог мотиватора.
2. Развој теорије мотивације
Организацијска искуства још од далеке прошлости показују да су рад, борба или други облици понашања припадника организација покретани врло разноврсним мотивима. Велике војсковође разних времена, као и велики предузетници, знали су да њихове следбенке некад покреће страх, а некад нада, некад опипљива материјална корист, а некад саосећање или осећај припадности, једном дубока сумња, а други пут вера у успех или победу. Ипак, у појединим периодима и појединим врстама организација пренаглашавана је вредност једних мотива на рачун других, обично у функцији неке идеолошке оријентације, организацијске доктрине или пословне филозофије. Тако је у првим деценијама 20. века, у оквиру учења о научној организацији рада, преовладавало становиште да је најмљени индустријски радник мотивисан искључиво зарадом, односно, платом. Тај концепт радника као економског човека је сепаратизовао економску мотивацију запослених у радним организацијама од осталих аспеката мотивације, који су се испољавали у њиховом породичном животу и другим приватним сферама.
Оснивач ове, класичне теорије организације, сматра се F.W.Taylor. Класична теорија организације у вези са мотивацијом предвиђа да уколико се радницима понуди материјални стимуланс, онда ће га они изабрати као средство за повећање производње и продуктивности рада.
Истраживања која су извели Elton Mejo, Fric Retlisberger, i Vilijem Dikson у фабрици Hotorn, Western electrick company, близу Чикага у многоме су оспорили класичну теорију организације. Ова теорија носи назив неокласична теорија организације и почела је так ошто је серија Hotorn студија открила мотивациону снагу људских односа. Ове студије су почеле експерименталним истраживањем утицаја радних услова, дужине радног дана, броја и дужине пауза у раду, и сличних чинилаца, на продуктивност. Из резулата овог истраживања произилази да упослени ускалђују свој рад и понашање у организацији пре са социјалном средином него са физичким условима, односно, да мотивација за рад у савременим организацијама зависи чешће од социјалних потреба него од економских.
Стварајући теорију X и теорију Y, McGregor је покушао да избегне недостатке класичне и неокласичне теорије и да их међусобно помири. Теорија X креће од тога да је просечан човек по природи лењ, без амбиција, не воли одговорност, егоцентричан је, равнодушан је у односу на циљеве организације, лаковеран је, не много паметан, супротставља се променама, лако га импресионирају демагози, док по теорији Y људи су мотивисани, имају могућност развоја, способност да преузму одговорност и усмере своје понашање према циљевима организације. Имајући у виду концепт теорије Y и теорије X уочава се исти циљ а то је мотивисање људи на постизање циљева организације. Разлика је што теорија Y то чини на много хуманији начин уз много веће уважавање личности радника, док теорија X постизање циљева врши уз спољну контролу људског понашања и примењује принуду као мотивациону технику. Теорија Y се доста ослања на самосвест, самоконтролу, самокритичност и самоодговорност.
Теорију хијерархије потеба и мотива дао је Abraham Maslov, а касније је из ове теорије изведена Aldeferova ERG теорија. По Маслову, поједини поступци и целина понашања сваког човека мотивисани су његовом тежњом да задовољи неке своје потребе. Мотиви или „покретачи“ људског понашања повезани су са потребама по принципу хомеостазе. То значи да нека љуска потреба не делује увек, већ само онда кад је незадовољена и само у оној меери у којој није задовољена. Важно је уочити да су само незадовољене људске потребе мотиватори, тј. покретачи одговарајућег понашања. Чим је нека потреба задовољена, она губи своју покретачку моћ. Ако је потреба делимично задовољена, одговарајући мотив је делимични ослабљен. У Масловљевом мотивационом моделу, основне људске потребе сврстане су у следеће групе :
• елементарне физичке и физиолошке потребе
• потребе за сигурношћу
• потребе за пријатељством, љубављу и припадању
• потребе за поштовањем и самопоштовањем
• потребе за самопотврђивањем
Ниже потребе – почев од физиолошких и потребе за сигурношћу имају јаче
мотивационо дејство од виших потреба. Мотивационо дејство сваке следеће
више групе потреба долази до изражаја пошто се претходно задовоље ниже
групе потреба.
Емпиријска истраживања нису у потпуности доказала Масловљеву теорију.
Први од разлога је то што је тешко емпириски груписати поједине факторе,
тако да оговара претходној подели. Друго, питање је да ли се ових пет
група потреба могу толико раздвојити или се оне међусобно повезују и преплићу,
а некада их је тешко практично разлучити. Треће, емпиријска истраживања
показују да потреба вишег ранга може утицати на задовољство послом, чак
и када ниже потребе нису задовољене. Наравно, све ово не оспорава логику
Масловљеве теорије и не спречава њену даљу примену.
За менаџера практичара овде је најважније да се уочи однос између мотива заснованих на задовољењу егзистенцијалних потреба (физиолошке и потребе сигурности), мотива заснованих на задовољењу социјалних потреба (мотива поштовања,припадања, пријатељства и љубави) и мотива заснованих на задовољењу развојних ,односно, его потреба (самоактуализације или самопотврђивања). Овакво редуковање Масловљевог модела на само три нивоа представља модификацију коју је направио Алдерфер и која је позната као ERG (Existence, Relateduess, Growth) теорија. Поред смањивања броја нивоа од пет на три, у ERG моделу однос између појединих нивоа није безусловно хијерархијски. У условима незадовољења развојних потреба (G) мотивација се враћа на ниво социјалних потреба, односно, потреба у односима са другима (R), а у случају фрустрираности при покушају задовољења на том нивоу долази до регресије на ниво етзистенцијалних потреба (E). Оваква реверзибилност основне хијерархије не важи на првом нивоу, јер немогућност задовољења егзистенцијалних потреба не доводи до померања мотивације на неки други ниво, већ повећава мотивациону снагу тих истих потреба.
Творац мотивационе теорије два фактора, Hercberg, покушао је
да одговори на питање : „Шта људи желе од свог посла?“. Да би дошао до
одговора приступио је истраживачком пројекту у коме је учествовало више
хиљада запослених. Суштина мотивационе теорије два фактора чини покушај
да се сви релевантни фактори мотивације и задовољстава, односно, незадовољстава
послом, групишу у две групе. У прву групу сврстани су фактори који отклањају
незадовољство , односно, фактори који изазивају задовољство (успех на
послу, постигнути резултати рада, признања, напредовања, оспособљавање
за сложеније и одговорније послове и други).
Одговори испитаника зависили су од тренутног осећања (на послу), утврдио
је анализом Hercberg. Један исти човек у различитим ситуацијама даје различите
одговоре на индентична питања. Пошто је прва група фактора везана за посао,
признања и друге атрибуте везане за рад и човекову потребу за доказивањем,
Hercberg их је назвао мотиваторима. Како другу групу сачињавају углавном
фактори радне средине и окружења, чије се деловање манифестује у превентиви
и спречавању незадовољства, Hеrcberg их је назвао хигијенским или контексуалним
факторима. Уклањање фактора једне групе не доводи увек до активирања фактора
друге групе. Ако се, на пример, неутралишу фактори који изазивају незадовољство,
не мора се по сваку цену повећати задовољство послом и обрнуто.
Неклико сродних мотивационих теорија насталих током шездесетих и током седамдесетих, означава се заједничим именом теорије размене. Заснивају се на принципу социјалне размене, по коме појединац са организацијом, упрошћено речено размењује свој рад за зараду, односно, новчану накнаду. Упослени појединац је при том мотивисан да постигне и одржи такву размену која ће се одвијати у његову корист, а не на његову штету. Мотивација по принципу социјалне размене је слична мотивацији по концепцији економског човека у класичној теорији мотивације, али се разликује од ње по томе што уважава околност да појединац у организацији опажа свој рад и своју зараду не на основу објективно утврђених чињеница, већ кроз социјалну интеракцију са другим особама и користећи се њиховим, такође, субјективним опажањима. Вероватно најзначајнија међу теоријама размене је теорија праведности , коју је развио J.Stacy Adams. Teoрија правичности подразумева подједнак однос према члановима организације. То значи да појединци за исти рад очекују исту плату. J.Stacy Adams је установио да у околностима када менаџер не третира запослене на исти начин долази до тога да ће појединац или променити посао или улагати мање напора да га обави. Садржаји размене у овој теорији су улагања или инвестирања и добијања , добитак или исходи. Ако су добијања, исходи или награде праведни у односу на улагања, онда појединац то доживљава као поштен однос организације према њему. Мотивација у овом моделу произилази из задовољења, односно, незадовољења потребе појединца да у својој организацији буде поштено третиран. Ситуација праведности или доживљавање поштеног третмана јавља се када је :
сопствена добит =
добит друге особе
сопствено улагање улагање друге
особе
Случајеви у којима нема овакве једнакости, иста особа ће доживљавати као ситуацију неправедности, па ће тада бити мотивисан на понашања која би могла успоставити једнакост датих релација. У принципу има шест метода разрешења неправедности или шест алтернативних поступака мотивисаних ситуацијама неправедности :
1. промена улагања;
2. мењање добијања;
3. искривљиваље опажања улагања или добијања;
4. бекство из поља;
5. ангажовање усмерено на промену улагања или добијања друге особе са
којом је прављено поређење;
6. замену особе са којом се прави поређење;
У случају да компарација резултира доживљајем неправедности, особа чију мотивацију посматрамо биће мотивисана за једну од шест наведених понашања, зависно од ситуације и у складу са принципом да максимизира своју зараду уз минимизирање напора којим се плаћа.
Правичност је основ постојаних односа и поверења међу запосленима. Она је основ за ефикасну мотивисаност и више економске перформансе за организациону културу у којој се рад вреднује и награђује сходно његовим ефектима. Она „производи“ адекватну сатисфакцију и очекивано понашање појединаца. Супротно, уочена неправда „производи“ незадовољство и изазива понашање које је усмерено на њено отклањање. Она погодује колизијама и притисцима, апатији, индиферентности и социјалним интеракцијама које нису у функцији рационалног рада и ефикасности.
Дихотома организациона структура, са привилегованим и фаворизованим појединцима, пати од тзв.компаративног синдрома и „деструктивних вредности“, које директно утичу на ефикасност и пребацивање одговорности са једних на друге. Систем двојаких стандарда и процена може временом да се институционализује, да постане пракса, па је неопходно да се уведе арбитража од стране виших менаџерских нивоа, како би се „пеглале“ примећене неправичности и успоставила равнотежа рад-награда. Извори неправичности могу да буду различити, али су пре свега последица дефектности у опису посла и процени обима и тежине захтева које посао поставља извршиоцу. Објективизирање захтева посла и његовог места у односу на друге послове корисно је за самеравање учинака и правилно плаћање.
Goal setting теоријa мотивацијe првенствено се заснива на постављању специфичних циљева који морају бити јасни и изазовни али и достижни. Полазни модел мотивације постављањем циљева укључивао је само два најбитнија обележја циља : тежина циља и специфичност циља. Та два обележја циља су мерљиве ( или проценљиве ) варијабле , које према бројним истраживањима пресудно утичу на мотивисаност у радном понашању, односно, на његов исход тј. учинак. Оба ова фактора задржала су своју доминантност и у касније развијеном сложенијем моделу мотивације постављањем циљева. Мотивациони смисао фактора тежине циља сродан је смислу нивоа аспирације, мада се у случају аспирације ради о субјективној варијабли, док је тежина циља ситуациона варијабла. Тежина циља (задатка) као и ниво аспирације, није у линеарној колерацији са јачином мотива. Као што сувише ниске и сувише високе аспирације подједнако демотивишу, тако и сувише лаки подједнако са сувише тешким задацима такође демотивишу. Позитивна линеарна колерација између тежине циља и јачине мотива постоји само између тих крајности : тежи задатак мобилише и подстиче на већа залагања. Специфичност циља представља степен његове конкретизованости која мотивише повећано залагање за његово остварење. Повећање специфичности циља углавном се односи на његово квантификовање у погледу темпа и рокова, показатеља квалитета и квантитета, у погледу трошкова и цена, задовољства клијената и продаје и слично томе. Битно је, дакле, да уместо уопштених циљева буду дате њихове конкретизације. Повећање специфичности циља могуће је и дефинисањем етапних и компонентних циљева тј. подциљева по фазама и сегментима.
Циљем усмерено залагање условљено је са још два додатна чиниоца. Један је прихваћеност циља и односи се на то у којој мери радник прихвата остварење постављеног циља као своју обавезу, а други је преданост циљу и представља стрепен личне заинтересованости за постављени циљ.
Теорија постављања циља полази од становишта да циљ треба поставити и „управљати се према њему“. Циљ заправо одређује правац људима којим „иду“ и раде. Он подстиче на перформансе и задовољство радом. Да би испунио такву мисију, неопходно је да менаџер успешно делује у постављању циљева и да обезбеди извесну партиципацију чланова организације. Циљеви на неки начин удружују напоре запослених и повезују концепт деловања менаџера са улогама појединаца на различитим нивоима организације.
Правила у постављању циљева:
• поставити специфичне циљеве:
они воде вишим перформансама него генерално описивање
• поставити изазовне циљеве:
они омогућавају да се постигну више перформансе него кад руководство
постави лаке, тј.једноставне циљеве
• поставити прихватљиве и обавезујуће циљеве:
они омогућавају да се постигну више перформансе него кад руководство
постави лаке, тј. једноставне циљеве
• разјашњење приоритета циљева:
треба знати приоритет и зашто неки циљеви треба да буду први остварени
• за остварене циљеве треба дати награду:
људе треба наградити за постигнуте циљеве
У групу најновијих теорија мотивације спадају инструменталне теорије мотивације.
До сада је форемулисано четрнаест различитих модела ове теорије. Суштина
ових теорија је у томе што мотивацију за рад и мотивационе процесе уопште,посматрају
као изборно понашање. Свака индивидуа је мотивисана да се залаже за рад
до одређене мере ако је убеђена да ће тиме постићи одређене циљеве које
очекује, а који су за њу привлачни.
Најпотпунију и нај убедљивију инструменталну теорију мотивације дао је Врум која је позната као теорија очекивања преференције – теорије очекивања. Основне варијабле Врумовог модела су : валенца, очекивање и исход. Валенца је по њему, привлачност индивидуе према одређеном циљу, исходу. Валенца може да варира, може бити позитивно валентна, да има нулту вредност и да има негативну валенцу. Очекивање је кључни појам и Врум га схвата као уверење појединца да је један одређени циљ нужан и довољан услов за постизање другог, за њега важнијег циља. Привлачност једног циља за одређену индивидуу зависи од тога у којој мери тај циљ и остали који се насљањају на њега пружају могућност достизања, за индивидуу, крајњег, правог циља.
По тој теорији мотивациона сила или напор је мултипликативна функција очекивања или веровања коју појединци имају у погледу будућих исхода, помножена вредношћу коју појединац придаје тим исходима. То приказујемо следећом формулом :
М= N – O * V
где је :
M - мотивациона сила
N - напор
О - очекивани исход ( 0 до +1)
V - валенца или субјективна вредност
коју човек придаје исходу (од -1 до +1)
Уколоко је једна од дате три величине мала и сама мотивациона сила ће
бити мала, а у колико је валенца негативна и сама мотивациона сила ће
бити негативна. Овај модел најчешће је примењиван за објашњење задовољства
послом.
Теорија очекивања оријентише се на одговор на питање шта одређује жеље
појединца да марљиво ради на остваривању постављених задатака од стране
менаџмента. Одговор је: да ће појединци да раде оно што могу да раде у
колико желе то да раде. Мотивисаност за рад условљена је повезаношћу три
фактора очекивања:
- очекивање: појединац верује да ће марљив рад имати за резултат
жељени ниво перформанси /напор-очекивана перформанса),
- инструментализација: појединац верује да ће успешне перформансе
бити награђене-праћене надокнадама (перформансе-очекивани резултати)
- мера вредности: вредност коју појединац даје награди и надокнади.
Менаџери треба да настоје да максимирају очекиване инструменте и мере вредности. То може да се постигне стварањем радних услова који мотивишуће делују на појединце при извршавању организационих задатака и ради остваривања великих плата, односно надокнада за рад.
Теорија равнотеже изворе мотивације налази у сталном настојању личности да успостави равнотежу и то како у оквиру унутрашњих елемената тако и са организацијом у којој се посао обавља. Основа ове теорије је хомеостатички принцип непрекидног одржавања физиолошке равнотеже у организму. На овом принципу настале су бројне теорије. Најстарије међу њима су : Хајдерова теорија равнотеже и Фестингерова теорија когнитивне дисонанце. Те концепције су биле основа за настанак бројних модела различитих схватања мотивације за рад.
Постоји још читав низ теорија мотивације , а поменућемо : мотивациона
теорија сопствене успешности која каже да је појединац у толико више мотивисан
за одређеним циљем уколико више верује да је способан и да има енергије
за постизање циља; атрибуциона теорија мотивације, Фрица Хајдера, која
се у суштини бави утицајем личне перцепције на интерперсонално понашање.
Теорије процеса мотивације користе когнитивне елементе у објашњавању човековог
понашања. Једноставно, оне покушавају да дају одговор на питање зашто
људи раде да би задовољили извесне потребе, разрешили осећање неправичности
и осигурали „услове“ за постизање позитивних очекивања. Теорија појачавања
доводи у везу људско понашање и факторе окружења. Она се, дакле, усмерава
на објашњење људског понашања под утицајем екстерних детерминанти. Базна
претпоставка теорије заснива се на Thorndike Law of effect (закон ефекта).
Понашање које је произвело задовољавајући ефекат вероватно ће се поновити.
Постоје четири основне стратегије појачавања:
- позитивно појачавање,
- негативно појачавање,
- казна и
- престанак.
Најважнију улогу у пракси менаџмента има стратегија позитивног појачавања
која се своди на:
- идентификовање жељеног понашања,
- задржавање различитих награда,
- информисање о томе шта треба урадити да би се добила награда,
- препознавање индивидуалних разлика кад се алоцирају награде,
- праћење закона непосредног и контигентног појачања.
Управљање процесом мотивисања представља сложен задатак менаџмента, који подразумева познавање и разумевање различитих фактора психосоцијалне природе и екстерног окружења, који детерминишу и условљавају понашање појединаца и организације.
Кључни фактори у управљању мотивационом динамиком су индивидуалне способности појединаца и њихова спремност да учине напоре ради постизања циља; награде и накнаде за постигнуте перформансе и сатисфакција, као психолошко очекиване од рада.
Улога менаџмента своди се на стварање потребних организационих услова, на селекцију појединаца и њихово распоређивање у складу са потребама задатака: на процену перформанси у давању награда за остварене резултате. Систем плаћања представља значајно средство за јачање мотивационох елемената ако је заснован на правичности, јасним критеријумима, ако је једноставан и унапред познат запосленима. У њега треба да буду уграђене различите основе за обрачун и исплату плата, као што су накнаде за уштеде, продуктивнији рад, иновације, креативност и друго. Он треба да стимулише запослене њиховим учешћем у профиту, власништву и одговорности за успех предузећа.
3. Подстицање успешности на раду
Подстицање успешности на раду укључује активности мотивације, креативности
и оцењивања успешности. Мотивација за рад је доминантан проблем у подручју
менаџмента људских ресурса. Један од најбитнијих стратегијских задатака
менаџмента је успешно управљање људским ресурсима и у том контексту изградња
комплетног мотивацијског плана.
Проблем дугорочног задржавања висококвалитетних кадрова и мотивација свих
запослених своди се на два питања :
1. Како мерити радне резултате и допринос људи?
2. Како награђивати њихов рад и развити такава план мотивације који ће
их не само задржати у предузећу него и подстицати на веће радне доприносе?
За прво питање везани су проблеми утврђивања критеријума и метода
мерења и процењивања радног доприноса, а за друго разрада ваљане политике
награђивања и инструмената њене реализације. За једне су доминантни мотивацијски
фактори материјални добици и привилегије, за друге плате или услови рада,
пословна и развојна политика предузећа.
4. Употреба мотивацијских техника
С обзиром на резултате бројних истраживања и на искуства долази се до
закључка да нема универзалног решења у изради мотивацијског плана предузећа,
већ он зависи од политике појединачне организације и специфичних решења.
Један од главних задатака је дефинисање циљева политике и система награђивања.
Систем награђивања и мотивације не може зависити од појединачног понашања
и става руководилаца већ он мора бити саставни део пословне развојне политике,
дефинисаних правила и норми. Мотивацијски план предузећа мора осигурати
три типа понашања битна за функционисање и развитак предузећа :
1. људе треба привући у систем и они морају остати у њему
2. запослени морају извршавати преузете задатке и обавезе на задовољавајући
начин
3. мора се развијати иновативна и креативна активност ради остваривања
циљева развитка предузећа.
4.1. Материјалне компензације
Адекватно материјално награђивање чини базу на коју треба дограђивати
мотивацијске утицаје да би дошло до повећања укупног мотивацијског потенцијала.
Материјалне компензације су неопходне али нису довољне за развијање мотивацијске
основе разноврсног понашања у предузећу. У развијеним земљама све важније
место заузимају нематеријалне компензације. Постоје правила којих би се
менаџери требали придржавати у изради мотивацијског плана :
• нагласак мора бити на тимском раду и награђивању у укупној успешности
предузећа
• расподела бонуса мора бити једноставна
• плате руководилаца морају бити високе, али и прве на удару редукције
код лоших пословних резултата
Посебно треба водити рачуна о томе да запослени морају имати поверења
у систем награђивања и у његову праведност. Добре међуљудске односе морају
пратити привлачне наднице и подстицајне плате јер је мотивација уско повезана
са зарадом.
4.2. Плата као фактор мотивације
Новац је најстарији и најуниверазалнији начин мотивисања за рад, али
и један од најзначајнијих проблема због великог утицаја који има на рад
и односе на раду. Ако се плата постави у непосредну функцију повећања
производности рада долази се до чињенице да свако повећање плате не води
и повећању производности.
Зато се деловање материјалног фактора и система плаћања на ефикасност
индивидуалног рада и радни учинак треба поставити на следећи начин :
1. материјалне награде морају бити повезане са показатељима радног
учинка на које појединац може утицати
2. мора постојати јасна веза између резултата рада и награде
3.систем награђивања се мора заснивати више на позитивним него на негативним
последицама радног понашања.
4. повећање материјалне надокнаде мара бити довољно велико да оправда
додатни напор који се улаже
5. повећање плате мора директно и непосредно пратити повећање радног учинка
и побољшање радне успешности
6. материјалне надокнаде морају бити адекватне уложеном раду и праведне
у поређењу са другима
7. разлике у плати између добрих и лоших радника морају бити значајне
да би стимулисале рад.
Материјалне надокнаде се јављају у три облика :
- плате
- награде
- бенифиције
Плата се састоји од пет основних компоненти : основна плата, стимулативни део плате, додаци, надокнаде и удео у добити.
Основна плата се обично утврђује помоћу поступка вредновања посла који
се наставља на анализу посла и њене резултате – опис посла и његову спецификацију.
Стимулативни део плате има за циљ подстицање и осигуравање континуираног
остваривања оптималних параметара радног учинка како са аспекта пословних
резултата предузећа тако и са аспекта запослених. Овај део плате увек
се утврђује у зависности од степена извршења неког задатог посла, па зато
постоји:
1. стимулативни део плате на основу учинка – плаћање по командној
и врменској норми
2. стимулативни део плате на основу премије – запослени се стимулишу на
рационално трошење расположивих материјала и људских ресурса.
Додаци на плату се запосленима исплаћују за рад под одређеним условима који могу имати штетне последице за појединца:
• додатак за рад у сменама
• додатака за рад ноћу
• додатак за прековремени рад
• додатак за повремено теже услове рад
• додатак за рад у дане празника који су нерадни
• додатак за рад викендом
Удео у добити пре свега се користи како би се повећао интерес запослених
за успешност пословања предузећа, како би се смањила флуктуација запослених,
побољшали социјални односи у предузећу,тј. ради бољег и успешнијег пословања.
Постоје четири основна система удела у добити :
• систем индиректног удела у добити
• систем директног удела у добити
• систем деоничарства запослених
• систем штедње запослених
Политика управљања платама треба да дефинише висину плате, структуру
плате, део плате који зависи од учинка, утицај тржишне политике плата,
праведност и контролу. Приликом разматрања платног система мора се узети
у обзир материјални аспект мотивације,тј. да ће људи свој рад продати
ономе ко најбоље плати. Поред цене продаје рада важан је и статус рада,
имиџ предузећа, сталност запослења, повољна радна средина, удаљеност радног
места од места становања.
Политика плата мора промовисати и добре међуљудске односе, што значи да
је неопходно платити запослене према заслузи. Најпопуларнији систем награђивања
данас темељи се на радној успешности где се повећање плате темељи на процени
радне успешности.
4.3. Нематеријалне компемзације
Систем мотивације запослених поред материјалних компензација мора да
обухвати и нематеријалне да би задовољио разноврсне људске потребе. С
обзиром да постоје и нематеријалне потребе,тј. социолошке и психолошке
неопходно је систем материјалне стимулације допунити механизмима који
указују на значај сваког појединца за предузеће и његов индивидуални допринос.
Стога је потребно проширити мотивацијску основу системом групног награђивања
који осим материјалних компензација укључује и остале факторе мотивације
попут партиципације у постављању циљева и одлучивању, аутономност и одговорност,
обликовање послова, флексибилно радно време, итд.
Обликовање посла чини јако значајан сегмент нематеријалних стратегија
мотивације. Програми преобликовања посла теже томе да посао учине занимљивијим,
разноврснијим и изазовнијим. Значајан индивидуални приступ обликовању
радних места чине ротације посла,тј. периодично померање људи са једног
специјализованог посла на други чиме се спречава монотонија и досада.Осим
индивидуалног постоји и групни приступ обликовања посла. Партиципација
као степен суделовања запослених у процесу одлучивања о би тним аспектима
рада и пословања такође битно утиче на мотивацију запослених, подстицање
креативности и побољшање квалитета одлука па тиме и укупне успешности
предузећа.
Управљање помоћу циљева је важна стратегија у подизању мотивације, квалитета
одлука и развоја људских потенцијала, као и флексибилности и брзине реаговања
на промене у предузећу. То је приступ којим се кроз сарадњу и партиципацију
свих запослених постављају циљеви који чине темељ за утврђивање планова
активности за њихово остваривање. Тиме се идентификује подручје одговорности
и стандарди понашања за сваку јединицу, с периодичним претварањем тих
циљева у мерљиве, врменски одређене циљеве.
Менаџери и стил менаџмента су такође врло битни чиниоци изградње мотивацијског
система. Неопходно је да менаџери разумеју потребе својих запослених.
То је предуслов за успешност утицаја на њихове ставове и понашање. Менаџер
поред познавања властитог подручја деловања мора да разуме и психолошку
структуру индивидуе, њене психолошке потребе и проблеме. Због тога постоје
одређене смернице којих би менаџери требали да се придржавају при изградњи
квалитетног мотивацијског система:
• Препознати појединачне разлике у ставовима, потребама запослених
• Повезати људе са пословима
• Користити циљеве као одређене задатке за запослене
• Настојати да циљеви буду оствариви
• Индивидуализирати награде
• Повезати награде са радним учинком
• Осигурати праведност система
• Не занемаривати важност плата за мотивацију запослених
5. Вођење кроз мотивисање
Лидери имају значајну улогу
у мотивисању запослених, тј.подстицања да појачају своје напоре у извршавању
добијених задатака. Да би тај напор дошао до изражаја, неопходно је створити
одговарајуће радне услове који су прихватљиви, инспиративни и задовољавају
извесне потребе појединаца који у њима ради. Високо мотивисани појединци
остварују високе перформансе, а организација високу ефикасност, којом
појачава своју конкурентску улогу на тржишту производа и услуга.
На мотивисање појединаца утиче више фактора интерне и екстерне природе.
У факторе интерне природе спадају тзв.унутрашње снаге, као што је ниво
аспирација, психо-социјалне карактеристике, радне навике и нивои идентификације
са циљевима организације. У екстерне факторе спадају карактеристике радне
средине, систем плаћања (награђивања), сигурности и респекта.
Успешно вођење запослених подразумева контролу и побољшање екстерних услова
у складу са потребама и очекивањима запослених и могућностима организације.
Осим тога, подразумева конципирање и развијање мотивационог процеса кроз
ефикасно комбиновање мотивационих фактора.
Уколико постоји дефицијентност потреба и запослени имају ниво аспирација,
који превазилази „текуће стање ствари“, утолико је сврсисходније да менаџмент
ствара услове да се задовоље више потребе појединаца. Тражење начина своди
се на утврђивање адекватне скале вредности и услова који подстичу ангажовање
и усмеравају понашање ка вишим циљевима. Као последица понашања су више
перформансе, резултати и награде за додатно ангажовање. Процена остварених
перформанси треба да се базира на одређеном критеријуму који треба да
буде:
- Релевантан за појединца и организацију,
- Реалан и применљив за дате услове и
- Разумљив.
За менаџмент је значајно да се процена перформанси користи као „средство“
за одмеравање награда, односно казни и као „средство“ (основа) за јачање
мотивационог процеса и задовољавање потреба појединаца и организације.
Да би процена перформанси била успешна, неопходно је да менаџери попишу
послове у организацији, на начин који води стандардизацији и груписању
по одређеним критеријумима. Кад су послови груписани, по извесним обележјима,
врши се њихова анализа са становишта сложености, услова рада и одговорности,
како би се установили плански стандарди за упоређивање остварених перформанси.
Анализа посла подразумева:
- Опис посла,
- Процену посла,
- Развој релевантних критеријума.
Потребе су најзначајнији мотивациони фактор који треба имати у виду у
раду са члановима организације. Вођење подразумева познавање врсте, обима
и ранга појединих потреба код појединаца и група које делују у оквиру
различитих социјалних интеракција. Различите врсте потреба идентификовали
су Moslow, Alderfer, Herzberg i Mc Clelland.
Са становишта менаџера , од значаја је чињеница колико појединац има потреба
и каквог су интезитета у одређеном року; каква је њихова хијерархија и
распоред сатурације. Од тога зависи избор концепта мотивисања и пројекција
редоследа и динамике сатурације појединих потреба, пошто све потребе не
могу да се задовоље на исти начин и у исто време. Приоритети у задовољавању
потреба базирани су на компромису интереса појединаца и група, на очекивању
да ће све поттребе доћи на „ред“, у складу са материјалним могућностима
организације.
Одлагање појединих потреба у интересу је организације која калкулише са
објективним очекивањима појединаца да задовоље своје потребе на вишем
нивоу и са њиховом спремношћу да путем одрицања инвестирају у будућност.
Опстанак организације подразумева равнотежу интереса и извесну сразмеру
између „давања и примања“, како запослени не би постали индиферентни према
раду и резултатима рада, према перформансама које треба постићи. Осим
тога, опстанак подразумева да равнотежа треба додатно да мотивише менаџере
и чланове организације да предност дају сатисфакцији целине, како би се
савладале тешкоће и обезбедили услови за раст.
Закључак
Један од највећих проблема мотивационих система је отпор самих радника
који често не верују у систем стимулативног награђивања, у његову објективност
и праведност. Због тога је најбитније стећи поверење запослених у систем.
Људи, њихове потребе, мотивација и задовољство треба да постану средиште
менаџмента људских ресурса, с обзиром да се схватило да људски капитал
представља главно оруђе конкурентске способности и предности на глобалном
тржишту. Постоје бројне мотивацијске технике које стоје на располагању
менаџерима. Предузећа у којима се схватило да је људски потенцијал најбитнији
чинилац успеха, успешнија су од оних предузећа у којима лоша управа још
није схватила значај људских потенцијала и мотивацијских техника.
Постоји велики број тешких и сложених задатака који се стављају пред менаџмент
људскиих ресурса. Будући менаџери поред теоријских знања из менаџмента
и мотивацијских техника морају имати и знање из подручја организације
и психологије. Поред тога, врло је важно да процене успешност запослених,
да непристрасно оцењују и да запосленима омогуће њихов даљи развој и напредовање.
Литература
1. „Социологија рада“ Влајко Петковић2. „Управљање људским ресурсима са организационим понашањем“ Живко Кулић
3. „Мотивисање улогама и људски ресурси“ Бранислав Чукић
4. Интернет : www.poslovniforum.hr
5. „Менаџмент“ Живадин Стефановић
6. „Економика предузећа“ Живко Костић, Мирослав Милојевић
preuzmi seminarski
rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski Radovi