Potrebe ljudskih potencijala ovisne su od vrste organizacije i djelatnosti kojom se one bave i tek na osnovi rezultata istraživanja potreba prognoziraju se bruto-potrebe.
Temeljni procesi koji čine podsustav zapošljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu:

1. analiza radnih mjesta,
2. planiranje ljudskog potencijala,
3. pridobivanje ljudi za zapošljavanje,
4. odabir (selekcija) ljudi, i
5. uvođenje u posao i zapošljavanje.

1.1. Analiza radnih mjesta

Analiza radnog mjesta je upotreba jedne od brojnih strukturiranih tehnika u proučavanju funkcioniranja jedne organizacije. Jedinica proučavanja analize radnih mjesta je, naravno, radno mjesta, odnosno pozicije koje čine organizaciju. Analiza radnih mjesta organizira informaciju o radnim mjestima, kao što su zadaće, znanje, vještine, sposobnosti i drugi atributi. Informacije prikupljene prilikom analize radnih mjesta čine podlogu za neophodne poslove kadrovske službe kao što su odabir ljudi za radna mjesta, njihovo usavršavanje, razvoj standarda za procjenu performansi, određivanje odgovarajuće kompenzacije i unapređivanje ljudi.

1.2. Planiranje ljudskog potencijala

Najvažniji zadaci planiranja razvoja ljudskih potencijala jesu:

1. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba,
2. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeću, granama, regiji,
3. spoznaja veza odnosa i čimbenika koji djeluju i utječu na razvoj ljudskih potencijala,
4. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala,te
5. izrada"model-sustava", donošenja i realizacije integralnih planova ljudskih potencijala.

Plan ljudskih potencijala obuhvaća:

1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje,
2. kako pribaviti zaposlenike,
3. na koji se način osposobljavaju djelatnici,
4. koji troškovi nastaju i kako utjecati na njih.

1.3. Pridobivanje ljudi za zapošljavanje

Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike pridobivanja kandidata.

1.4. Selekcija

Svaka organizacija koja namjerava konkurirati putem ljudi mora jako paziti kako odabire članove organizacije. Odluke o slekciji osoblja tijekom razvoja organizacije ključne su za njenu sposobnost preživljavanja, prilagodbe i rasta.Konkurentski aspekti odluka o selekciji postaju posebno kritični kada se organizacija suoči s oskudnim tržištima rada ili kada konkurenti pribavljaju na istom tržištu rada ili kada konkurenti pribljavaju na istom tržištu rada. Ako jedna tvrtka sistematski pridobiva najbolje kandidate, ostale će se tvrtke morati snaći s onima koji preostanu.

1.4.1. Standardi metode selekcije

Svaka metoda selekcije trebala bi imati pet standarda. A to su: pouzdanost, valjanost, sposobnost uopćavanja, korisnost i zakonitost. Prvi četiri proizlaze jedan iz drugoga, u smislu da je prethodi standard često nužan, ali nedovoljan za onaj koji slijedi. To nije slučaj u pravnim standardima. Međutim potpuno razumijevanje prvih četriju standarda pomaže razumijevanju logike na kojoj počivaju mnogi pravni standardi.

- Pouzdanost
Pouzdanost definiramo kao stupanj do kojeg je mjera oslobođena nasumične greške. Ako je mjera za neku pretpostavljeno stabilnu karakteristiku poput inteligencije pouzdana, onda će rezultata koji neka osoba dobije na temelju takve mjere biti stalan tijekom vremena i u različitim kontekstima.
- Valjanost
Valjanost definiramo kao stupanj do kojeg je uspješnost pri mjerenju povezana s uspješnošću u poslu. Da bi imala ikakvu valjanost, mjera mora biti pouzdana. S druge strane, možemo pouzdano mjeriti mnoge karakteristike (npr. visinu) koje ne moraju imati veze s tim može li osoba obavljati posao. Iz ovog je razloga pouzdanost nužan, ali nedovoljan uvjet za valjanost.
- Sposobnost uopćivanja
Sposobnost upućivanja definira se kao stupanj do kojeg se valjanost metode selekcije ustanovljena u jednom kontekstu može proširiti na drugi kontekst. Postoje tri primarna konteksta u kojima bismo mogli uopćavati: različite situacije (npr. poslovi ili organizacije), različiti uzorci ljudi i različita vremenska razdoblja. Jednako kao što je pouzdanost nužna ali ne i dovoljna za valjanost, valjanost je nužna ali ne i dovoljna za sposobnost uopćivanja.

- Korisnost
Korisnost je stupanj do kojeg informacija dobivena metodama selekcije povećava uspješnost organizacije. Općenito, što je metoda selekcije pouzdanija, valjanija i ima veću sposobnost uopćavanja, imat će veću korisnost. S druge strane, mnoge karakteristike određenih konteksta selekcije povećavaju ili smanjuju korisnost određenih metoda selekcije, čak i kad su pouzdanost, valjanost i sposobnost uopćavanja konstantne.

- Zakonitost
Posljednji standard u kojem metoda selekcije mora ustrajati je zakonitost. Sve metode selekcije moraju se prilagoditi postojećim zakonima i postojećim pravnim pravilima. Mnoga su pitanja vezana za sigurnu selekciju zaposlenika po zakonima SAD-a.

1.4.2.Vrste metoda selekcije

Uobičajne metode selekcije su: intervjui, preporuke i biografski podaci, testovi fizičke sposobnosti, testovi kognitivne sposobnosti, upitnici osobnosti, uzorci posla i testovi poštenja i testovi na uporabu droge.
- Intervjui
Selekcijski intervju definira se kao razgovor koji potiče jedna ili više osoba s ciljem skupljanja informacija i vrednovanja kvalifikacija kandidata za zaposlenje». Selekcijski intervju je najraširenija metoda selekcije koju organizacije koriste.
- Preporuke i biografski podaci
Kao što bi malo poslodavaca pomislilo zaposliti nekoga bez intervjua, gotovo svi poslodavci također koriste neku metodu za dobivanje informacija o kandidatima prije intervjua.
- Testovi fizičke sposobnosti
Iako su automatizacija i druge tehnološke prednosti uklonile ili modificirale mnoge fizički zahtjevne profesionalne zadatke, mnogi poslovi još uvijek traže neke fitičke sposobnosti.
- Testovi kognitivne sposobnosti
Testovi kognitivne sposobnosti razlikuju pojedince prema njihovim mentalnim, a ne fizičkim sposobnostima.
- Upitnici osobnosti
Dok testovi sposobnosti imaju namjeru kategorizacije pojedinaca s obzirom na to što mogu raditi, mjere osobnosti teže kategoriziraju pojedince prema tome kakvi su.
- Uzorci posla
Testovi uzoraka posla i testovi radne uspješnosti imaju namjeru simulirati posao u minijaturnom obliku.

- Testovi poštenja i testovi na uporabu droge
Mnogi problemi koji pogađaju društvo postoje i u organizacijama, što je dovelo do dviju novih vrsta testova: testova poštenja i testova na uporabu droge.

1.5. Uvođenje u posao i zapošljavanje

Nakon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvođenja u posao. Sam proces selekcije, uz provedbu različitih testiranja, poput intervjua i psihologijskih testova, mora biti izuzetno dobro osmišljen i organiziran kako bi doveo do cilja, izbora najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata. Osobito je također važno i da odjel ljudskih potencijala prati i provjerava kvalitetu kandidatova posla i stupanja njegove integracije u skupinu i u poduzeće.

2. Razvoj ljudskih potencijala

Razvoj menadžmenta je ključna komponenta tvrtkinih nastojanja u razvoju zaposlenika. Tradicionalno se razvoj usredotočivao na zaposlenike menadžerske razine, dok su linijski zaposlenici dobivali obuku oblikovanu za razvijanje određenog niza vještina potrebnih za njihov tekući posao. Međutim, uz veću upotrebu radnih timova i povećano sudjelovanje zaposlenika u svim aspektima poslovanja, razvoj postaje važniji nego ikad za sve zaposlenike. Postaje važniji jer je nužna komponenta tvrtkinih nastojanja u razvoju kvalitete, odgovaranju na izazove globalne konkurencije i društvene promjene i ugradnji tehnoloških poboljšanja i promjena u oblikovanje posla. Rastuća globalizacija tržišta proizvoda prisiljava tvrtke da pomognu svojim zaposlenicima zazumjeti kulture i običaje koji utjeću na poslovne prakse. Zbog toga što je više zaposlenikovih odgovornosti organizirano na temelju projekta ili potrošača i radi povećane upotrebe radnih timova, zaposlenici moraju razviti opsežniji raspon tehničkih i međuljudskih vještina. Zaposlenici moraju također biti sposobni igrati uloge tradicionalno rezervirane za menadžere. Zakonodavstvo, snage tržišta rada i tvrtkina duševna odgovornost diktiraju poslodavcima da omoguće ženama i pripadnicima manjina pristup razvojnim aktivnostima koje će ih pripremiti za menadžerske pozicije. Zbog toga što tvrtke (i njihovi zaposlenici) moraju stalno učiti i mjenjati se da bi zadovoljile potrebe potrošača i konkurirale na novim tržištima, pojačava se naglasak koji se stavlja na obuku i razvoj.

2.1.Veza između razvoja, obuke i karijera

2.1.1. Razvoj i obuka

Razvoj se odnosi na formalno obrazovanje, radna iskustva, odnose i procjenu osobnosti i sposobnosti, koji pomažu zaposlenicima da se pripreme za budućnost. Zbog svoje orijentacije na budućnost, razvoj ukljućuje i učenje koje nije nužno vezano uz zaposlenikov tekući posao. Tradicionalno je obuka usredotočena na poboljšanje uspješnosti zaposlenika na njihovim tekućim poslovima. Razvoj im pomaže pripremiti se za druge pozicije u tvrtki i povećava njihovu mogućnost premještaja na poslove koji možda još ne postoje. Razvoj također pomaže zaposlenicima da se pripreme na promjene u njihovom tekućem poslu koje mogu proizaći iz nove tehnologije, oblikovanja posla, novih potrošaća ili novih proizvodnih tržišta. Važno je napomenuti da će se, kako obuka bude postojala sve više strategijska (sve povezanija s poslovnim ciljevima), razlika između obuke i razvoja zamagliti.

2.1.2.Razvoj i karijere

Tradicionalno su karijere opisivane na više načina. Karijere su opisane kao slijed pozicija unautar istog zvanja. Na primjer, član sveučilišnog osoblja može biti na poziciji asistenta, suradnika ili redovnog profesora. Karijera je isto tako opisana i u kontekstu pokretljivosti u organizaciji. Na primjer, injženjer može poćeti karijeru kao dio injženjerskog tima. Kako se povećava njegova stručnost, iskustvo i uspješnost on se može kretati kroz poziciju savjetodavnog injženjera, višeg injženjera te zatim prijeći na više tehničke položaje. Konačno, karijera je opisana kao karakteristika zaposlenika. Karijera svakog zaposlenika sastoji se od različitih poslova, pozicija i iskustava. Novi se koncept karijere često naziva leksibilnom karijerom. To je karijera koja se često mijenja na temelju promjena osobnih interesa, sposobnosti i vrijednosti i promjena u radnom okruženju. Za razliku od tradicionalne karijere, zaposlenici ovdje preuzimaju najveću odgovornost za upravljanje svojim karijerama. Fleksibilna karijera se razvila pod utjecajem promjena u psihološkom ugovoru između tvrtke i zaposlenika. Psihološki ugovor predstavlja očekivanja koja poslodavci i zaposlenici imaju jedni od drugih.

2.2.Pristup razvoju zaposlenika

Za razvoj zaposlenika koriste se četiri pristupa: formalno obrazovanje, procjena, radna iskustva i međuljudski odnosi. Mnoge tvrtke koriste kombinaciju ovih pristupa.

2.2.1.Formalno obrazovanje

Programi formalnog obrazovanja ukljućuju programe na radnom mjestu i programe koji se izvode negdje drugdje oblikovane posebno za zaposlenike tvrtke, kratke tečajeve koje nude savjetnici ili sveučilišta, magisterije poslovnog upravljanja za menadžere i sveučilišne programe u kojima sudionici zapravo žive na sveučilištu dok traju predavanja.

2.2.2.Procjena

Procjena uključuje sakupljaje informacija i pružanje povratnih informacija zaposlenicima o njihovom ponašanju, stilu komuniciranja ili vještinama. Informacija se može tražiti od zaposlenika, njihovih kolega, menadžera i klijenata. Procjena se najčešće koristi za prepoznavanje zaposlenika s menadžerskim potencijalom pomaka na menadžerske pozicije više razine, a može se koristiti i kod radnih timova radi utvrđivanja snaga i slabosti pojedinačnih članova tima i procesa odlučivanja ili komunikacijski stilova koji priječe produktivnost tima.

2.2.3.Radna iskustva

Većina razvoja zaposlenika događa se kroz radna iskustva. Radna iskustva su odnosi, problemi, zahtjevi, zadaci ili druge značajke s kojima se zaposlenici susreću u svom poslu. Glavna je pretpostavka korištenja radnog iskustva za razvoj zaposlenika te da će se razvoj najvjerojatnije dogoditi postoji li nesklad između zaposlenikovih vještina i prošlih iskustava i vještina potrebnih za posao.

2.2.4.Međuljudski odnosi

Zaposlenici mogu razviti svoje vještine i povećati svoje znanje o tvrtki i njezinim potrošačima i putem međudjelovanja s iskusnijim članovima organizacija. Mentorstvo i treniranje su dvije vrste međuljudskih veza koje se koriste u razvoju zaposlenika.
Mentor je iskusan, produktivan stariji zaposlenik koji pomaže u razvoju manje iskusnog zaposlenika. Većina mentorskih veza razvija se neformalno kao rezultat interesa ili vrijednosti koje mentor i štićenik dijele.
Trener je kolega ili menadžer koji radi sa zaposlenikom da bi ga motivirao, pomogao mu u razvoju vještina i pružio pojačanje i povratne informacije.

2.3. Upravljanje karijerom i sustavi planiranja razvoja

Sustavi upravljanja karijerom u tvrtkama razlikuju se prema razinama sofisticiranosti i naglascima koje stavljaju na različite komponente procesa.
- Samoocjenjivanje
Samoocjenjivanje pomaže zaposlenicima da odrede svoje interese, vrijednosti, sposobnosti i sklonosti u ponašanju.
- Povratna informacija o uspješnosti
Zaposlenici dobivaju informaciju o tome kako tvrtka procjenjuje njihove vještine i znanja i gdje se uklapaju u planove tvrtke.
- Postavljanje ciljeva
U ovoj fazi procesa planiranja karijere zaposlenici određuju svoje karatkoročne i dugoročne ciljeve karijere. Ti se ciljevi uglavnom odnose na željeno radno vrijeme, razinu primjene vještina ili usvajanje vještine.
- Planiranje akcija
U ovoj fazi zaposlenici određuju kako će postići svoje kratkoročne i dugoročne ciljeve karijere.

2.4. Posebna pitanja u razvoju zaposlenika

2.4.1.Uklanjaje nevidljivih prepreka

Glavno razvojno pitanje s kojim se danas suočavaju tvrtke je kako dovesti žene i manjine na radna mjesta menadžmenta viših razina – kako ukloniti nevidljive prepreke. Nevidljive prepreke su ograničenja napredovanja prema višim razinama organizacije. Ova ograničenja mogu proizaći iz stereotipa ili sustava tvrtke koji štetno utječe na razvoj žena ili manjina. Nevidljive prepreke obično su uzrokovane nedostatkom pristupa programima obuke, odgovarajućim razvojnim radnim iskustvima i razvojnim vezama. Istraživanja nisu pronašla spolne razlike u pristupu radnim iskustvima koja uključuju tranzicije ili stvaraju promjenu. Međutim menadžeri muškog spola dobivaju znatno više zaduženja koja sadrže visoke razine odgovornosti nego menadžerice istih sposobnosti i menadžerske razine. Isto tako, menadžerice su navele da se suočavaju s više izazova zbog nedostatka osobne podrške nego menadžeri. Menadžeri koji dodjeljuju razvojna zaduženja moraju pažljivo razmotriti utječu li pristranosti ili stereotipi na vrste zaduženja koje se daju ženama u odnosu na muškarce.

2.4.2.Planiranje sukcesija

Planiranje sukcesija prvenstveno uključuje prepoznavanje i praćenje zaposlenika visokih potencijala. Visoko potencijalni zaposlenici su oni za koje tvrtka vjeruje da su sposobni biti uspješni na menadžerskim pozicijama viših razina poput generalnog menadžera strategijske poslovne jedinice, funkcionalnog direktora ili generalnog direktora. Visoko potencijalni zaposlenici obično sudjeluju u programima ubrzanog razvoja koji sadrže obrazovanje, menadžersko mentorstvo i treniranje i rotaciju kroz poslovna zaduženja. Poslovna se zaduženja temelje na uspješnim putovima karijere menadžera koje se visoko potencijalni zaposlenici pripremaju zamjeniti. Visoko potencijalni zaposlenici mogu dobiti i posebna zaduženja poput prezentiranja i služenja u odborima i radnim grupama. Ciljevi programa ubrzanog razvoja su:
- Razvijanje budućih menadžera za pozicije od srednjih menadžera do direktora
- Pružanje tvrtki komparativne prednosti u privlačenju i pribavljanju talentiranih zaposlenika
- Pomoći zadržati menadžerski talent u tvrtci.

2.4.3.Razvijanje menadžera s disfunkcionalnim ponašanjem

Nekoliko je studija prepoznalo menadžerska ponašanja koja mogu uzrokavati da inače sposoban menadžer bude neučinkovit. Ova ponašanja uključuju bezosjećajnost prema drugima, nesposobnost rada u timu, aroganciju, slabe vještine upravljanja sukobom, nesposobnost postizanja poslovnih ciljeva i nesposobnost promjene ili prilagodbe tijekom tranzicije. Na primjer, stručni menadžer koji je u međuljudskim odnosima oštar, agresivan i autokratski vođa teško će motivirati podređene, može otuđiti unutarnje i vanjske klijente i može imati problema s tim da nadređeni prihvate njegove ideje. Takvi su menadžeri u opasnosti od gubitka posla i imaju malo izgleda za napredovanje u budućnosti zbog svojih disfunkcionalnih ponašanja. Obično se koristi kombinacija procjene, obuke i savjetovanja za pomoć menadžerima da promjene disfunkcionalno ponašanje.

3. Ljudski potencijali i razvoj ljudskih potencijala u Krašu

Politika upravljanja ljudskim potencijalima u Krašu se ostvaruje uz visok stupanj socijalne osjetljivosti za potrebe radnika kao i interese dioničara. Prepoznavanjem potencijala pojedinaca, te sustavnim ulaganjem u stjecanje novih znanja i vještina, zaposlenicima se pruža mogućnost osobnog rasta i razvoja karijere. Kontinuitet razvoja ljudskih potencijala osigurava se kroz regrutiranje, selekciju, izbor, te zapošljavanje radnika koji će svojim znanjem, vještinama, iskustvom i osobnošću najbolje odgovoriti na izazove okruženja u kojem poslujemo. Primjerenom edukacijom od samih početaka rada, uvođenjem u posao, te prenošenjem znanja sa starijih i iskusnijih radnika na mlađe generacije, te kasnijim organiziranim usvajanjem novih znanja osigurava se proces cjeloživotnog učenja.
Sustavno, putem KRAŠ AKADEMIJE, radnici planski usvajaju nova znanja i vještine, prateći svjetska dostignuća, kako bi se postigla puna radna učinkovitost. Sustavno se potiču inovativnost i kreativnost zaposlenih, te se primjereno nagrađuju postignuti rezultati.
Kraš je krajem 90-tih godina prošlog stoljeća među prvim poduzećima u Hrvatskoj osmislio i implementirao Projekt osposobljavanja menadžera kroz Program menadžerskog razvitka i školovanja, popularno nazvan Poslovna škola Kraš. Tada kao i danas Kraš se rukovodio saznanjem da su investicije u obrazovanje, uistinu investicije u kvalitetu.

Zaključak

"Devet desetina mudrosti sastoji se u tome da budeš pametan u pravom trenutku."
Theodor Roosevelt

Iako znamo da i najduže putovanje počinje prvim korakom, često taj prvi korak pogrešno usmjerimo i ne rjetko napravimo niz brzopletih poteza na samom početku. Također se gotovo svi slažemo sa tvrdnjom da su ljudi najvažniji resurs bilo koje organizacije kao i da ljudi prave i rješavaju praktično sve probleme. Od toga sa kakvim ljudima radimo ili sa kakvim ćemo raditi ovisi koliko ćemo biti uspješni i koliko briga ili koliko zadovoljstva ce nam zajednički rad donijeti. Iako nam se čini da je sve to očigledno i razumljivo, činjenica je da se mnoge organizacije suočavaju sa velikim poteškocama koje uzrokuju neadekvatan izbor ljudi kao i postavljanje suradnika na pogrešna, njima neprimjerena radna mjesta.
Poduzeća u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih čimbenika uspjeha poduzeća uspješnija su od poduzeća u kojima postoji loša uprava koja još nije shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Usavršavanje i trening zaposlenika, stvaranje ugodnog okruženja u poduzeću te pravedan platni sustav zadaci su koje uspješno provode kako bi stvorili povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog.

Literatura

Knjige:
1. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M.: Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006.
Internet izvori:
1. http://www.poslovniforum.hr/
2. http://www.zpr.fer.hr/
3. http://www.kras.hr

PROČITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE | FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠĆU | OPERATIVNI I STRATEGIJSKI MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITIČKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RAČUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA | SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

preuzmi seminarski rad u wordu » » »

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD