ABILENOV PARADOKS U NAŠIM USLOVIMA

“Rukovodioci koji se ne potrude da donesu pravilne odluke, rizikuju mnogo više od slabog učinka. Rizikuju ugled svoje organizacije“
Peter Drucker

Abilenov paradoks je paradoks u kome određene okolnosti tjeraju neku grupu da djeluje protiv vlastite volje i to samo zato što nijedan od njenih članova nema volje da se suprostavi tom djelovanju.
Ime je dobio po anegdoti koju je 1974. godine američki stručnjak za menadžment Džeri B. Harvi opisao u svojoj knjizi The Abilene Paradox and Other Meditations on Management (Abilenov paradoks i druga razmišljanja o menadžmentu). U njoj članovi jedne porodice u gradu Kolmanu provode ugodno popodne igrajući domino na verandi, sve do trenutka kada tast predloži da odu na ručak u grad Abilen. Svi članovi porodice se slože s tim predlogom, da bi potom proveli četiri sata vozeći se po vrućini i prašini samo da bi ustanovili kako je hrana u Abilenu loša. Nakon što počnu razgovarati o tome neprijatnom iskustvu, ustanove da niko od njih zapravo nije htijeo da ide, ali se složio s predlogom ne bi li udovoljio drugim članovima.

Od tada se fraza abilenov paradoks ili Idemo li u Abilen? koristi za opisivanje nedostataka kolektivnog odlučivanja.

2. Simptomi i analiza paradoksa

Nemogućnost upravljanja dogovorom a ne nemogućnost upravljanja konfliktom je ključni simptom koji definiše organizacije uhvaćene u mrežu Abilenovog paradoksa. Ta nemogućnost da se postigne valjan dogovor izražena je sa sledećih šest specifičnih podsimptoma:

1. Članovi organizacije se slažu o problemu koji se nalazi pred organizacijom

2. Članovi organizacije se slažu o koracima koje treba preduzeti kako bi se izašlo na kraj sa problemom

3. Članovi organizacije ne uspjevaju da između sebe na pravi način izmjenjuju želje i uverenja. Zapravo, oni rade upravo suprotno i na taj način dovode jedni druge u zabludu.

4. Sa tako krnjim i netačnim informacijama članovi organizacije donose odluke koje će ih dovesti da preduzimaju akcije upravo suprotne od onih koje su željeli da urade. Tako članovi Abilenske grupe putuju u Abilen iako su više voljeli da to ne urade.

5. Kao rezultat preduzimanja akcija koje su kontraproduktivne članovi organizacije će tada biti frustrirani, bijesni, iritirani i nezadovoljni takvom organizacijom. Sledstveno tome oni će formirati podgrupe sa bliskim ljudima i onda optuživati druge podgrupe za probleme i neuspjeh prilikom donošenja odluka.

6. Na kraju ako članovi ne mogu da se izbore da kvalitetno upravljaju dogovorom priča se ponavlja i to sa još većim intenzitetom.

Da ponovimo, Abilenov paradoks opisuje neuspeh upravljanja dogovorom. I sam autor ovog koncepta smatra da je suština organizacione disfunkcionalnosti u nemogućnosti postizanja dogovora a ne u nemogućnosti da se upravlja konfliktom.

Šta se krije iza Paradoksa?

1. Strah od akcije – veoma čest slučaj kad se od nas traži da iznesemo sopstveno mišljenje pred kolegama i nadređenima.

2. Negativna fantazija – naginjanje ka tome da se prije vide potencijalni problemi nego potencijalne dobre strane zbog iznošenja onoga što mislimo.

3. Realni rizik – uvijek mora da bude odvagan – kako rizik usled aktivnosti i činjenja tako i rizik usled pasivnosti i nečinjenja.

4. Bojazan od odvajanja – uvijek je prisutna kod svih ljudi; čovjek uživa da bude u grupi i plaši se da bude odstranjen iz nje.

Ne davati svoje mišljenje i ići sa grupom takođe ima svoje posledice, ponekad i veće kada se preduzme bilo koji oblik akcije. Jedna od konsekvenci je i smanjenje samopoštovanja – lični rizik pridodat poslovnom zbog pogrešno donesene odluke.

Nedostatak logike karakterizira paradoks. Paradoks se pojavljuje kada skup očigledno nepobitnih premisa daje neprihvatljive ili protivrečne konkluzije.
Organizacije često preduzimaju akcije u kontradikciji sa podacima koje imaju suočavajući se sa problemom, i kao rezultat donekle se smekšava i razvodnjava problem umesto da se rješava.

3. Kako izbjeći put u Abilen

Osnovni razlog koji uzrokuje nastanak nesporzuma tokom dogovaranja jest nesposobnost učesnika u dogovoru da asertivno reaguju. Asertivno reagovanje predstavlja sposobnost pojedinca za preuzimanje odgovornosti za sopstveno djelovanje i njegovo vladanje samokontrolom koja će onemogućiti da izražavanje sopstvenih potreba ugrozi tuđe interese i potrebe. Jedan od najčešćih razloga zašto pojedinac ni ne osjeća potrebu da jasno i glasno saopšti šta mu smeta ili šta želi jeste njegova navika da zanemari vlastita prava i potrebe. Dakle važno je da znamo koji su naši osnovni interesi i potrebe, kada poznajemo dobro svoja prava, potrebe i interese onda možemo da ih sami poštujemo i da prihvatimo sopstvenu odgovornost za realizaciju tih prava.

Jedan od razloga zašto pojedinac odustaje od reagovanja je bojazan da će njegova reakcija biti shvaćena kao agresivna, a ideje i htijenja biti pogrešno protumačeni tako da zbog mogućnosti da izazve veće neprilike i nesporazume on ćutke trpi ono što mu smeta. U ovakvoj situaciji gdje tokom procesa odlučivanja ne postoji povratno mišljenje i povratna informacija od strane učesnika za rezultat se dobija neodgovarajući dogovor.

Neuspješan proces dogovaranja nastaje zbog: različite prespektive učesnika u procesu dogovaranja, njihovih različitih kompetencija i pristupa informacijama.

Preventivne mjere koje treba poduzeti kako bi se “put u Abilen” izbjegao jesu istrajavanje na što življoj komunikaciji između zaposlenih, ohrabrivnje javnog iznošenja mišljenja i kreiranje odgovarajuće klime koja je od suštinskog značaja! Klima u organizaciji treba da bude kreirana tako da je ostavljena mogućnost za nastajanje konflikta ali da se taj konflikt pravilno kanališe kako ne bi došlo do eskalacije. Konflikt može nastati kao rezultat realnih razlika izmedju učesnika u procesu dogovaranja i kao rezultat nepoštovanja postignutog dogovora.

Postoje različiti načini i različiti trenuci za izbjegavanje “puta u Abilen” i vraćanje na polaznu tačku:
-prije sastanaka / za vrijeme pripremanja diskusije
-za vrijeme sastanaka ili diskusija
-nakon što se odluka donijeta (prije dolaska u Abilen)

Načini da se izbegne “putovanje u Abilen”

Prije sastanka:
- Pozivanjem pojedinaca sa znanjem i iskustvom
- Planiranjem potrebnog vremena za diskusiju
- Jasnim određivanjem odluka koje treba da se donesu i rezultata koji će biti dobijeni
- Organizovanjem dostupnih podataka i informacija
- Izlaganjem svih opcije, njihovih prednosti i mana

Za vreme sastanka:
- Stvaranjem atmosfere otvorenosti i učestvovanja; nepristrasno razmatranje svake od opcija
- Preispitivanjem pretpostavki “šta ako to ne učinimo?“
- Davanjem pregleda rizika i koristi. Procjenjivanje svih vjerovatnoća.

Razmatranjem sledećih pitanja:
- Koje su sve opcije na raspolaganju postoje da se postigne željeni cilj?
- Šta drugo bi moglo da stvori ovaj problem?
- Koliko se možemo pouzdati u naše podatke?
- Kakve su šanse da se uspije ako ne izaberemo ovaj pravac?
- Ako se ispostavi da smo pogriješili, možemo li se vratiti na polaznu tačku?

Nakon što se odluka donese, ako postoji ikakva sumnja da se počinila nekakva greška onda treba:
- Prekontrolisati stanje
- Upitati se da li je rizik od odustajanja veći nego od nastavljanja
- Zahtjevati da se ponovo provere sve pretpostavke

Šta se može još uraditi
- Obuzdati negativne fantazije i bojazan od rizika.
- Razmotriti sve koristi od iznošenja svog mišljenja
- Na osnovu znanja i iskustva diplomatski se konfontirati sa odlukama koje su dovele do kretanja u pogrešnom pravcu
- Naoružati se sa informacijama i kvalitetnim pitanjima

Uspješno djelovanje menadžera temelji se na obezbjedjivanju adekvatne klime u procesu postizanje dogovora i pravilnog odlučivanja. Istraživanja su pokazala da donošenja strateških odluka ne bi tebalo biti ekskluzivno pravo top menadžera. Neophodno je u cilju donošenja ispravnih odluka u proces odlučivanja uključiti i srednje menadžere (inženjere, komercijaljiste) kako bi se problem mogao sagledati sa više aspekata. Učesnici u procesu odlučivanja treba da su zastupljeni srazmjerno njihovom znanju i podacima kojima raspolažu, a ne samo srazmjerno tituli i funkcionalnoj odgovornosti koju imaju.
Faktori koji utiču na strukturu tima koji donosi odluke su: eksperiza, lični odnosi zaposlenih sa ljudima koji odlučuju i odgovornost za očekivanu implementaciju. Slikovito prikazano:

Dva osnovna ponašanja u strategijama za postizanje dogovora su upravljanje neslaganjem i upravljanje konfliktom prije nego što nastupi eskalacija.
U situacijama neslaganja postoje sledeći koraci:
- odabir jednostavne strategije za rješavanje konflikta što utiče na uštedu vremena, izbjegavanje problema u komunikaciji, smanjenje troškova
- omogućavanje svim zaposlenima kriterijume za pregovaranje
- korištenje eskalacije konflikta za razvoj i unapredjenje organizacione klime

Upravljanje konfliktom prije nastanka eskalacije postiže se:
- uspostavljanjem i primjenom zahtjeva za jedinstvenom eskalacijom
- uvjeravanjem da svi rade na rješavanju konflikta
- proces za rješavanje konflikta treba da je transparentan

Prema Bright, D. i Parkin, W u procesu donošenja odluka najvažnije je dogovor potvrditi jer pogrešne interpretacije dogovora mogu dovesti u pitanje njegovu implementaciju. Implementacija dogovora u mnogome zavisi od organizacione kulture koja predstavlja sistem pretpostavki, vrijednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji usmjeravaju njihovo mišljenje i ponašanje.
Da bi se postignuti dogovor implementirao potrebno je da postoji spremnost i iskustvo da se sprovede u djelo kroz različite planske aktivnosti.

4. Abilenov paradoks kod nas

Neophodnost za promjenama u svim segmentima našeg društva je očita zadnjih godina. Potreba za promjenama osjeti se i u organizacionim kulturama i klimama preduzeća kako bi se stvorila atmosfera medjuljudskog uvažavanja i povjerenja.
Značaj organizacione kulture se ogleda u njenom uticaju na strateške odluke preduzeća i u sposobnosti preduzeća da se prilagodi promjenama u okruženju. Ona predstavlja dobar mehanizam za kontrolu ponašanja zaposlenih, mehanizam za koordinaciju u preduzeću i može uticati na smanjenje konflikta u organizaciji.
Tipovi organizacione kulture su: kutura moći, kultura uloga, kultura zadataka i kultura podrške.
Istraživanje vršeno na našem podnjeblju dokazalo je usku vezu organizacione kulture i faktora spremnosti za promjene. Ovim je potvrdjeno da spremnost preduzeća na promjene u mnogome zavisi od specifičnosti njegove organizacione kulture.
Tip organizacione kulture koji dominira u našim preduzećima je kultura moći za koju je karakteristična nejednaka distribucija moći gdje pojedinac ili manja grupa donose odluke i rješavaju probleme u ime svih zaposlenih. Prednost ovog načina vodjenja preduzeća ogleda se u brzom reagovanju i fleksibilnosti, a nedostatak je rizik nekompetentnosti lidera i nekompetentnost srednje linije rukovodioca.
U našem društvu zastupljene su i organizacione kulture zasnovane na kulturi uloga u kojim je jasno izražena hijerarhija, koje su efikasne i pouzdane, ali istovremeno i zatvorene i sa izraženim psihološkim problemima zaposlenih.
U organizacionoj kulturi moći i uloga vlada vjerovanje da je jedini način motivacije radnika moguć materijalnim kaznama i nagradama.
Još jedna karakteristika organizacione kulture kod nas je iskazano izbjegavanje neizvjesnosti Izbjegavanje neizvjesnosti je stepen tolerancije društva prema nesigurnosti, dvosmislenosti i konfliktu. Visok stepen tolerancije moguće je umanjiti primjenom jasno definisanih pravila i propisa. Karakteristično za naše društvo jeste visok stepen iskazivanja emocija, jaka potreba za slaganjem i pripadanjem, i potraga za apsolutnom krajnjom istinom. Potreba za pripadanjem očituje se u kulturi zadataka, gdje je baza timsko obavljanje posla. Kroz ovaj način rada vidi se nizak stepen spremnosti pojedinca da nosi teret odgovornosti za obavljeni posao što skriva iza kolektivne odgovornosti.
Sve navedene karakteristike ukazuju na nizak stepene spremnosti našeg društva na promjene .

5. Primjer dijagnostikovanja paradoksa u organizaciji

Ako hoćete da saznate jeste li na putu za Abilen? za svaku od sledećih tvrdnji označite da li je ili nije karakteristična za vašu organizaciju.

1. U organizaciji postoji konflikt.
2. Članovi organizacije su frustrirani i nesrećni, prožeti osjećajem nemoći da se rješi konflikt. Mnogi gledaju da sve to izbegnu, da se sklone u stranu, da odsustvuju sa sastanaka i dogovora pod raznim izgovorima, da odu na službeni put, na odmor, na bolovanje.
3. Članovi organizacije za dilemu optužuju nadređene ili druge grupe. U razgovorima i ogovaranjima rukovodilac se obeležava kao nekompetentan, neefikasan, izvan modernih tokova, kandidat za prerani odlazak u penziju. Međutim svemu u lice se ništa ne govori, ili u najboljem slučaju stavljaju se nejasne primedbe a druge grupe optužuju se sa rečima: Mnogo bolje bismo to uradili da nije bilo onih iz Grupe X.
4. Male podgrupe prijatelja sastaju se na kafi, idu na ručak zajedno i tamo diskutuju o problemima u firmi. Obično takve konverzacije su obojene iskazima: Mi treba da...
5. Na sastancima na kojima se članovi te podgrupe susretnu sa članovima druge podgrupe to “Mi treba da...“ isčezava, te se umekšavaju stavovi, uvijajući ih u nejasan jezik ili ih čak potpuno obrću primjete li da postoji slaganje većine o nečemu što se razlikovalo od njihovog početnog stava.
6. Nakon ovakvih mitinga članovi se žale nadređenima da oni nisu rekli ono što su zapravo htjeli, i navode gomilu razloga zašto njihovi komentari, sugestije i predlozi su izgledali neostvarljivi.
7. Pokušaji da se riješe problem ne donose ploda. U stvari, takvi pokušaji samo pogoršavaju stvari.
8. Izgleda da se izvan organizacije njeni članovi bolje slažu, da su srećniji i zadovoljniji i da funkcionišu mnogo bolje nego kad su u njoj.

6. Savjeti za efikasnu komunikaciju

Zašto ići u Abilen kada niko ne želi da ide?
Da bi se izbjegao taj zamorni i beskorisni put od koga ćemo se samo frustrirati treba slijediti sledeće savjete za što efektniju komunikaciju na poslovnim sastancima.

1. Svako treba da govori bez ustezanja, glasno i jasno.
Treba stvoriti takvo okruženje gde će ljudi iznositi svoje stavove bez straha od ismijavanja ili osude. Koristiti temeljna pravila koja treba napisati na tabli da ih svaki od učesnika sastanka vidi i da zna šta se od njega očekuje i kakvo je ponašanje prihvatljivo a kakvo ne.

2. Striktno držanje plana sastanka.
Ne dozvoljavati udaljavanje od teme ma kako te digresije bile interesantne.

3. Dva uveta, jedna usta!
Samo jedna osoba treba da govori u isto vrijeme. Ako je teško to izvojevati možda od koristi može da bude neki objekat koji će izigravati mikrofon i koji će prelaziti u ruke onog koji je na redu da govori.

4. Prazna burad prave najviše buke.
Treba povećati dinamiku tako što će se govornicima sugerisati da prethodno stave na papir najvažnije tačke o kojima će da govore.

5. Složili smo se? Idemo dalje.
Ako se postigao dogovor i konsenzus oko neke ideje ne treba gubiti vrijeme u raspravljanju zašto je ona dobra.

6. Svaki sastanak – memorisanje.
Za vrijeme sastanka na tabli voditi bilješke da ih svi mogu da vide što je brži način da se postigne dogovor nego da svako za sebe bilježi.

7. Zadobij povjerenje.
Dobro ponašanje proizvodi dobro ponašanje zato treba biti dobar u rukovođenju sastancima pa će i oni biti efektniji.

Osnovni preduslov za mjenjanje organizacione kulture i klime jeste promjena pretpostavki vjerovanja tj. vrijednosti iz okruženja u kojem se organizacija nalazi. Ove promjene bi uticale na organizacije da sa većom sigurnošću pristupaju procesima i njihovoj realizaciji, pružile bi nove mogućnosti za razvoj organizacije ali i pojedinca. Promjenom ponašanja, načina komunikacije i stavova za rezultat bi se dobili povoljniji uslovi za donošenje ispravnih odluka.
Širenjem postojećih horizonata poslovanja i korištenjm svih raspoloživih znanja jedini je način da naša preduzeća uđu u razdoblje nove svjetske ekonomije.

I još nešto. U eseju Mit o Sizifu Alber Kami je ukazao na činjenicu da Sizif dok posmatra svoj kamen kako se kotrlja ka podnožju brda prepoznaje svu apsurdnost situacije u kojoj se nalazi i prepoznavajući je on je zapravo prevazilazi i uzdiže se iznad nje.
Sukobljavanje sa apsurdima kojima smo okruženi možda će zahvaljujući našim aktivnostima proizvesti ono što je Sizif dobio od svog pasivnog ali svesnog prihvatanja neumitne sudbine. Na taj način kroz proces aktivne konfrontacije sa stvarnošću možda ćemo predahnuti od beskrajnog guranja kamena uzbrdo.