Menadžment ljudskim resursima je proces kojim održavamo, raspoređujemo, upravljamo i razvijamo osobe koje su potrebne organizaciji za ispunjenje njene misije. Uspjeh ili neuspjeh svake NVO ili neke druge organizacije će zavisiti u velikoj mjeri od njene sposobnosti da privuče, razvije, i zadrži predane osobe. Peter Drucker sugeriše menadžerima NVO-a/CBO-a da sebi postave tri važna pitanja o ljudskim resursima u organizaciji.

• Da li privlačimo osobe kojima smo voljni povjeriti organizaciju?
• Da li ih razvijamo na način da će oni postati bolji nego što smo mi bili?
• Da li ih čuvamo, inspirišemo, i priznajemo? Da li mi, drugim riječima, gradimo sutra sa odlukama svog osoblja, ili ih jednostavno okupljamo za sada (danas)?

Kada kaže “odlukama osoblja” Drucker govori o značaju vizije, misije, i ciljeva organizacije, što nas navodi da postavimo tri osnovna pitanja. 1.) Da li je naša organizacija sačinila viziju i misiju? 2.) Da li naši dugoročni i kratkoročni ciljevi odražavaju viziju i misiju naše organizacije? 3.) da li stretegije upravljanja ljudskim resursima uključuju odgovore na tri pritanja koja se odnose na vrijednosti, koje je Drucker naveo?

Ako ne, prvi korak u počinjanju jačanja našeg sistema Menadžmenta ljudskih resursa je da se vratimo nazad na samu nulu, i da razmotrimo varijednosti koje definišu opštu viziju naše organizacije, njenu misiju i ciljeve, i kako se ona odražavaju na načine kojima upravljamo našim ljudskim resursima.

Organizovanje za upravljanje ljudskim resursima

NVO-i i CBO-i se međusobno razlikuju po veličini, funkciji i finansijskoj sposobnosti. Zbog toga jednostavno prepisivanje jednog najboljeg pristupa ne bi bilo moguće. Velike organizacije imaju profesionalno obučeno osoblje koje centralizovano upravlja funkcijama ljudskih resursa. U manjim organizacijama, sa ograničenim resursima, menadžment ljudskim resursima može biti jedan od mnogih šešira koje nosi glavna izvršna osoba u organizaciji.

Nevladine i organizacije osnovane u zajednici se također razlikuju od većine javnih i privatnih organizacija, po načinu na koji angažuju volontere, odnosno one pojedince koji bez naknade doniraju svoje vrijeme i stručnost kako bi pomogli organizaciji u ispunjenju njene misije u zajednici. Volonteri su za mnoge NVO-e/CBO-e najznačajniji ljudski resurs. Oni takođe predstavljaju jedinstveni izazov u menadžmentu. Na primjer, mnoge NVO zapošljavaju koordinatora za volontere na puno radno vrijeme, koji direktno radi sa glavnim izvršnim službenikom organizacije. Na ovoj ključnoj poziciji, koordinator za volontere je u stanju da rasporedi volontere na značajnije poslove, kao ravnopravne partnere plaćenom osoblju u ispunjavanju ciljeva organizacije.

Primjer politika o upravljanju volonterima

1. Koordinator za volontere ima primarnu odgovornost za planiranje efektivnog rasporeda volontera unutar organizacije, za pomoć osoblju u identifikaciji produktivnih i kreativnih uloga volontera, za regrutovanje odgovarajućih volontera i za praćenje i procjenu doprinosa volontera organizaciji.

2. Volonteri se regrutuju na osnovu njihovog interesa za specifičnu aktivnost organizacije, ili uopšte za volontiranje, a odabiru se zbog njihove prikladnosti za obavljanje određenih zadataka bez diskriminacije u smislu pola, dobi, rase, etničkog porijekla, ili drugih uslova.

3. Volonteri se postavljaju na pozicije koje odgovaraju njihovim interesima i sposobnostima i zahtjevima te pozicije. Ni jedan volonter se neće angažovati “tek toliko da se nešto radi”, niti će ijedan posao biti povjeren volonteru koji nije kvalifikovan, ili zainteresovan.

4. Volonteri dobijaju opštu orjentaciju o prirodi i svrsi organizacije i specifičnu orjentaciju o svrsi i zahtjevima pozicije koja im se dodjeljuje.

5. Volonteri će dobiti specifičnu obuku za određeni posao, kako bi im se pružilo znanje i vještine za obavljanje njihovih volonterskih zadataka. Vrijeme potrebno za obuku odgovara kompleksnosti i zahtjevima pozicije i sposobnostima volontera.

6. Svaki volonter ima supervizora koji je odgovoran za svakodnevni menadžment i usmjeravanje, koje uključuje i dodjelu odgovarajućih zadataka, nuđenje neophodnih konsultacija i podrške, i pružanje povratnih komentara o načinu rada. Supervizor takođe može biti volonter.

7. Volonterima se mogu nadoknaditi razumni troškovi koji su se javili za vrijeme obavljanja poslova za organizaciju.

8. Članovi osoblja se podstiču da poduzimaju odgovarajuće metode u priznavanju rada sa volonterima koje mogu biti od jednostavnog “hvala” do uključivanja volontera, kao potpunih učesnika u donošenju odluka i sprovedbi projekata koji ih uključuju.

9. Volonteri se ohrabruju da tokom rada u organizaciji razvijaju svoje vještine, i da im se pruži pomoć u njihovom unapređenju na nove volonterske poslove ili u dodjeli dodatnih odgovornosti.

Osnovne funkcije i zadaci menadžementa ljudskim resursima

U središtu svakog efektivnog sistema menadžmenta ljudskim resursima, bilo da je to NVO, lokalna vlast, ili privatna organizacija, je skup zadataka menadžmenta. Ovi zadaci se moraju djelotvorno izvršavati da bi obezbijedili i podsticali plaćeno osoblje i volontere u organizaciji da uspješno rade i da budu u organizaciji duže vrijeme.

FUNKCIJE ZADACI

Regrutovanje i zapošljavanje
Uspostavljene su procedure za regrutovanje osoba za popunu slobodnih mjesta, za odabir najbolje kvalifikovanih osoba u skladu sa važećim kriterijima, i za orjentaciju novih uposlenika i volontera.
Plate i naknade
Pripremljeni su opisi poslova za sve pozicije, određene su plate za poslove prema njihovoj vrijednosti za organizaciju i prema sličnim poslovima na tržištu rada, a paket beneficija za uposlene je sačinjen u skladu sa trenutnom praksom.
Motivacija uposlenika
Strategije za motivaciju i podršku su kreirane kako bi ohrabrile kreativne prijedloge i inicijative i pružile uposlenicima pravu nagradu.
Upravljanje radnom snagom
Menadžeri usmjeravaju i podržavaju rad svojih podređenih, mijenjajući svoje stilove prema sposobnostima i motivaciji svakog volontera i uposlenika.
Obuka i razvoj
Obuka se koristi kako bi se ispravile nepravilnosti u radu koje su rezultat nedostatka znanja ili vještina, a rezultati se vrednuju prema planiranim poboljšanjima u radu.
Obuka je takođe važna strategija za lični i profesionalni razvoj.
Revizijaposlovanja/rada
Uspostavljeni su standardi koji se koriste za mjerenje poslovanja/rada volontera i uposlenika, a o rezultatima se otvoreno diskutuje i koriste se kako bi se definisala zajednička očekivanja u budućem radu.
Disciplina i otkaz
Uspostavljen je proces za disciplinsko sankcionisanje
volontera i uposlenika koji nisu radili na zadovoljavajući način, i njhov otkaz, kada druge mjere nisu imale uspjeha.

Osnove politika za menadžment ljudskih resursa

Menadžment ljudskim resursima treba biti zasnovan na setu politika koje pojašnjavaju operativnu filozofiju organizacije prema svojim uposlenicima. Politike mogu odražavati zakonske zahtjeve koje uspostavlja javna insitucija; pozicije koje preuzima upravni odbor ukoliko NVO ili druga organizacija ima uspostavljeno takvo tijelo; ili standarde koje definiše menadžment. Ili se one mogu razvijati iz mandata koje nameće viši autoritet ili kroz pregovore sa moćnim akterima, kao što su predstavnici glavnog izvora finansiranja ili radničke organizacije.

Iako politike menadžmenta ljudskih resursa najčešće rezultiraju iz odluka koje donose drugi, njihova primjena je obično odgovornost direktnog supervizora zaduženog za volontere ili uposlenike. Uloga glavnog izvršnog službenika, ili glavnog službenika za ljudske resurse, ukoliko organizacija ima takvu poziciju jeste da:

1) razvija politike i smijernice o tome kako se u organizaciji mogu izvršavati zadaci u vezi sa upravljanjem ljudskim resursima;
2) prati način na koji se oni sprovode.

Mada sve ovo zvuči veoma formalno, politike organizacije mogu nastati iz prakse, a da nikada nisu napisane. Često čujemo izjavu: “To je naša politika”, kada neko traži pojašnjenje za način na koji se rade neke stvari u organizaciji. Formalne pisane politike, kojima se podržava praksa mogu, a i ne moraju biti napisane. I pored toga, mnogi pojedinci će prihvatiti takvo objašnjenje.

Mada su politike važne za djelotvorno upravljanje ljudskim resursima, one takođe mogu postati problematične ako se, s vremena na vrijeme, ne revidiraju kako bi se vidjelo da li su one još uvijek relevantne i primjenljive. Politike takođe trebaju biti fleksibilne kako bi se prilagođavale promjenama koje se dešavaju u okruženju u kojem organizacija djeluje.

Politike su formalne izjave namjere, koje se kreiraju kako bi podržali ispunjenje misije i ciljeva. U slučaju upravljanja ljudskim resursima, to su, na primjer, izjave o pravima uposlenika i o očekivanom ponašanju. Kada one više ne služe svojoj svrsi, treba ih napustiti, promijeniti, kako bi se njima podržala nova stvarnost o tome kako treba i želi organizacija da funkcioniše.

Menadžment ljudskih resursa je decentralizovana aktivnost

Čak i ako je organizacija dovoljno velika da ima službenika za ljudske resurse, većinu zadataka za upravljanje ljudskim resursima će obavljati menadžeri i supervizori. Rijetko službenik za ljudske resurse odlučuje koga će uposliti, ili kome će dati otkaz, koga će unaprijediti, nagraditi, ili prema kome će poduzeti disciplinsku mjeru, osim u svom vlastitom području. Slično, zadatke obuke, usmjeravanja, podučavanja, i revizije rada obavljaju supervizori i operativni menadžeri. Ovaj decentralizovani stav o upravljanju ljudskim resursima ne umanjuje opštu odgovornost glavne izvršne osobe za upravljanje ljudskim resursima i značaj da se ostalim menadžerima i supervizorima pruže alati, sloboda i odgovornosti za upravljanje ljudskim resursima unutar njihovog domena rada.

The International City/County Management Association (ICMA) malim vladama pruža savjet kako da definišu misiju upravljanja ljudskim resursima. Takav je savjet jednako primjenljiv na NVO i druge organizacije.

Prema ICMA, primarna misija upravljanja ljudskim resursima se treba fokusirati na širu izjavu o politici, a ne na detaljna pravila i propise. Razlog je jasan. Centralni tim je rijetko blizu onoga što se dešava na operativnom nivou, da bi diktirao odgovarajuće kurseve za akciju. “Što su bliže situaciji, menadžeri su na boljoj poziciji da odluče kako da ocijene, disciplinuju, savjetuju, i nagrađuju uposlenike.” ICMA zaključuje da je bolje držati menadžere odgovornima za ono što oni odluče da urade, nego ih ograničavati sa usko definisanim kontrolama ljudskih resursa. Ponekad sistemi (organizovanja) osoblja postaju čudovišta mikromenadžmenta koja vire iza leđa supervizora. To nije namjera menadžmenta ljudskim resursima.
Kako se vrši usklađivanje potrebe i ponude ljudskih resursa?

Usklađivanje potreba ljudskih resursa se vrši upoređivanjem potreba i ponude ljudskih potencijala u organizaciji, koje može rezultirati sa dvjema mogućnostima: organizacija u budućnosti predviđa manjak ili višak ljudi.

Prilikom planiranja vanjske ponude treba znati da na ponudu utiče više faktora koji mogu biti lokalni, vezani za određeno područje ili regiju, a neki globalni vezani za društvo i gospodarstvo u cjelini, te shodno tome organizacija ih mora pratiti i poznavati. Takođe pažnja se mora obratiti na predviđanje:

- lokalne ponude prema stručnostima i zanimanjima
- lokalne, regionalne i globalne trendove nezaposlenosti
- aktivnosti konkurenata i drugih preduzeća
- ukupnu lokalnu radnu snagu u zemlji
- obrazovne trendove

Utvrđivanje raspoloživih ljudskih resursa unutar organizacije je je veoma važan zadatak. Ukratko to je odgovor na pitanje kakve su mogućnosti zadovoljenja planiranih potreba postojećim ljudima. To je složen proces koji pred funkciju ljudskih resursa manadžere postavlja niz zadataka:

- izgradnju cjelovitog informacijskog sistema ljudskih potencijala
- analizu i pregled postojećih znanja i vještina i sposobnosti zaposlenih
- izradu planova zamjena i sukcesije managera
- predviđanje unutrašnjih kretanja i tranzicije ljudskih potencijala
- analizu i predviđanje fluktuacije

Obilježja koji menadžerski posao čine specifičnim

Postoje dva pristupa kojima se objašnjavaju menadžerski posao. Prvi strukturalni koji objašnjava managerski posao kroz zadatke i funkcije koje imaju svi menadžeri, odnosno opšte dužnosti koje trebaju obavljati svi manadžeri.
Broj funkcija koji se vežu za manadžerski posao je različit ali se uobičajeno ističe pet funkcija:

-Planiranje, određivanje ciljeva i zadataka i identifikacija i usmjeravanje organizacijskih resursa.
-Organizovanje, osiguravanje djelotvornosti planova jer ih se pretvara u konkretne zadatke
-Upravljanje ljudskim resursima, osiguranja, pribavljanje i selekcija, razmještanje ljudi itd...
-Vođenje, uključuje uticaj komuniciranje i motivisanje drugih da obave zadatke neophodne za postizanje organizacijskih ciljeva
-Kontrolisanje, niz međupovezanih aktivnosti i zadataka kojima se prate rezultati i poduzimaju korektivne akcije

Drugi noviji pristup poznat je kao bihevioralni pristup, u kojem dominira koncept menadžerskih uloga, odnosno ponašanja koji se očekuju od manadžera u funkciji uspješnog obavljanja posla i postizanja organizacijskih ciljeva. Menadžerske aktivnosti obilježava raznolikost, fragmentiranost, diskontinuitet te velika kratkoća i sažetost.

Potrebne individualne osobine manadžera

Uspjeh manadžera je situacijski uslovljen i njega određuje ne samo svojstvo situacije i manadžera nego velikim dijelom interakcija ovo dvoje u kojoj se obično dešava proces dvosmjernog prilagođavanja. Manadžeri se prilagođavaju situaciji ali istovremeno i djeluju na njenu promjenu, dok se istovremeno organizacija prilagođava manadžeru. Zapravo se pokazuje da profesionalna kompetentnost nije dovoljan iako je nužan faktor manadžerske uspješnosti, već da uspjeh manadžera zavisi od nekih individualnih osobina koje se ne mogu sticati putem obrazovanja ili iskustvom. Iz ovoga se vidi da je jako teško odrediti koje su to konkretno potrebne individualne osobine koje manadžer mora da posjeduje ali se ipak mogu svrstati u dvije kategorije:

- sposobnost i vještine (tehničke; interpersonalne; konceptualne/strateške; dijagnostičke i analitičke; komunikacijske; političke i administrativne)
- osobine ličnosti
Postoji niz primjera disfuncionalnog i kontraproduktivnog ponašanja manadžera vezanog za osobine ličnosti:
- Agresivan i egocentričan manadžer ima malo obzira za prava i aspiracije drugih, iako se može činiti da je takvo ponašanje za dobrobit organizacije, dugoročno to je loše rješenje jer je takva osoba zainteresovana samo za sebe i takvo ponašanje je kontraprodukivno jer demotiviše i blokira saradnike.
- Manadžer koji je depresivan i bez entuzijazma djeluje demoralizirajuće na saradnike.
- Autoritaran manadžer sa jakom potrebom za moći, dominacijom i kontrolom drugih stvara nesigurnost i strah
- Manadžer bez samopouzdanja i sigurnosti je obično paralizovan svojom nesposobnošću da donese odluku bez svih činjenica i bezbroj provjera. Ovisan je o povlađivanju drugih.
- Konformnost je pogubna jer se takvi manadžeri boje sukoba mišljenja, konflikta, pa i konstruktivnih, a to sve vodi apatiji i nezainteresovanosti onih oko njega.
- Nesiguran i nekompetentan manager može biti pokretač neprilika i uzbuđenja, međusobnih svađa i favorizovanja jednih na račun drugih.

Jako bitan segment osobina ličnosti jesu individualne osobine koje odvajaju uspješne od neuspješnih manadžera. Sami vrhovni manadžeri u istraživanju provedenog sa ciljem identifikacije činitelja njihovog uspjeha drže da su najbitniji faktori:

-Sposobnost da se radi sa mnoštvom različitih ljudi
-Potreba da se postiže rezultat i uspjeh
-Rano dobijena ukupna odgovornost za važne zadatke
-Rano iskustvo vođstva
-Širina iskustva u mnogim funkcijama prije dobi od 35 godina

Drugo istraživanje provedeno u Britaniji na 45 vrhovnih managera sa preko 1000 zaposlenih je pokazalo da su im zajedničke sljedeće osobine:

Postignuće i ambicija - to su ambiciozni i samopouzdani judi koji vjeruju da upravljaju svojim životom
Sposobnost da se uči iz nedaća - iskoristili su priliku da uče iz problema i nazadovanja u svojoj karijeri
Velika posvećenost poslu - svi rade jako puno
Velike analitičke vještine rješavanja problema - imaju sposobnost analizirati problem i naći uspješno rješenje
Izrazito umjeće rada sa ljudima - svi su svjesni da ciljeve organizacije mogu postići samo ljudi
Visoka inventivnost - spremni su na promjene

Tipovi manadžerske motivacije

Prvi sistematski pokušaj objašnjenja managerske motivacije daje McCelland sa saradnicima naglašavajući motiv postignuća, tj. specifičnu individualnu tendenciju za postizanjem dobrih rezultata i uspjeha kao temeljnu pretpostavku uspješnosti managera. Drugi važan motiv je potreba za moći. Oba ova motiva i potrebe se ovdje ne koriste u zančenju diktatorskog ponašanja (jer oba ova motiva uključuju i određene opasnosti) nego u smislu da se bude jak i uticajan, odnosno utiče na ponašanje drugih ljudi. Ona se mora disciplinovati i kontrolisati te usmjeriti na dobrobit institucije kao cjeline a ne ličnom uzdizanju i napretku.

Na temelju dominantne potrebe koja daje opšti ton manadžerskoj motivaciji razlikujemo tri tipa manadžera:

- Afilijativni; određuje ga jako potreba za pripadanjem i dobrim odnosima s drugima, želja da se sviđa i da ga vole. On se pokazuje kao najmanje uspješan motivacijski tip managera. Njegovi podređeni smatraju da imaju male osobne odgovornosti, da organizacijske procedure nisu jasne i da imaju malo samostalnosti u svojim radnim grupama. Odluke često donose ad- hoc i krše uobičajene procedure, što dovodi do toga da se zaposleni osjećaju slabi, neodgovorni i bez spoznaje šta se sljedeće može dogoditi ili pa čak i šta trebaju raditi.

- Manadžeri koje motiviše potreba za moći nešto su efektniji od prvih jer su sposobni kreirati veći osjećaj odgovornosti u svojim organizacijskim jedinicama ali očekuju da podređeni budu lojalni i služe njima a ne instituciji u kojoj rade. Kada takvi manageri odu sve što je dobro funcionisalo se ruši i javlja se dezorganizacija.

- Institucionalni manadžeri su u organizacijskom smislu najkorisniji i najuspješniji. Karkteriše ih da: vole raditi i to na metodičan način; spremni su žrtvovati (donekle) svoje lične interese za dobrobit organizacije kojoj služe i imaju jak osjećaj pravde (drže da oni koji ozbiljno rade i žrtvuju se za dobrobit organizacije treba dobro i pravedno nagraditi za njihov napor).

Metode selekcije manadžera

U selekciji managera upotrebljavaju se uz standardne metode koje su razvijene u tu svrhu. Standardne metode selekcije managera su : profesionalna i radna biografija, testovi intelektualnih sposobnosti, upitnici ličnosti i interesa, projektivne tehnike, bihevioralni i situacijski intervjui, procjene nadređenih i kolega. Specifične metode selekcije mangera su situacijski testovi i postupci procjene individualnih potencijala.

Standardne metode

Profesionalna i radna biografija

Veoma je važna pri izboru manadžera, ima značajnu prognostičku valjanost. Pokazuje se da su uspješni manadžeri bili uspješni studenti, koristili se prilikama da rukovode, kao ličnosti su snažni, dominantni, sigurni i pouzdani.

Testovi intelektulnih sposobnosti

Procjenjuju intelektualne sposobnosti manadžera, iako nemaju «očiglednu valjanost» imaju visoku prognostiku za obavljanje manadžerskog posla ali i gotovo svih kompleksnijih poslova u organizacijama. Jedan od problema prilikom primjene ovakvih testova je nespremnost manadžera da ih prihvate i ispunjavaju jer se to katkad doživljava kao napad ili uvreda.

Upitnici ličnosti

Mnogi od postojećih upitnika nastoje ispitati stavove i neke oblike ponašanja koje se temelje na karakteristikama ličnosti, ali i nekim vještinama stečenim kroz iskustvo, kao npr. priznavanje vlastitih nedostataka, vođenje, itd... Često su predmet ispitivanja pri procjeni manadžerskih potencijala tolerancije na stres, interpersonalne vještine itd...

Intervju

S obzirom na prirodu i sadržaj intervjua po pravilu se za kandidate s prethodnim iskustvom u manadžerskom poslu upotrebljavaju bihevioralni intervjui a za one bez iskustva situacijski intervjui. Ideja i jednih i drugih je procijeniti ponašanje u stvarnosti (prošloj) i hipotetskoj radnoj situaciji. Naglasak je na tome da se kroz niz razrađenih scenarija utvrde vještine identifikacije i analize problema, nalaženja i primjene rješenja, odlučivanja, upravljanja konfliktima, komuniciranja itd...

Procjene kolega i nadređenih

Procjena kolega može davati relevantne informacije o ponašanju i uspješnosti nekog kandidata za manadžersku poziciju u prethodnom poslu u nizu važnih dimenzija: saradnji, timskoj orjentaciji, kreativnosti, inicijativnosti i uopšteno u onome što se naziva vođstvene vještine. Takođe sastavni dio manadžerskog izbora je procjena i prijedlog manadžera. Manadžeri koji dobro znaju zahtjeve budućeg posla mogu bit vrlo važan izvor informacija o podobnosti potencijalnih kandidata za te pozicije.

Specifične metode

Situacijski testovi

Situacijski testovi označavaju selekcijsku tehniku koja se temelji na simulaciji radnih situacija i problema koji se u njima javljaju. Cilj je procijeniti sposobnost kandidata da nešto može da uradi a ne da nešto zna uraditi. Dvije su osnovne vrste situacijskih testova- individualni i grupni:

Individualni situacijski testovi

Putem posmatrnja ponašanja kandidata pri individualnom rješavanju zadanih problema ili obavljanju nekih aktivnosti koji su sastavni dio posla za koji konkuriše procjenjuju se individualne osobine ili karakteristike ponašanja relevantne za uspjeh u poslu.

Test managerske košare je jedan od najpopularnijih testova ove vrste i uz pomoć njega se procjenjuju sljedeće osobine: usmene i pismene komunikacije, samopouzdanje, odlučivanje, planiranje i organizovanje posla, stvaranje autoriteta i preuzimanje rizika. Smatra se naročito pogodnim za tzv. administrativne vještine.

Individualna prezentacija se koristi za provjeru vještine prezentovanja.

Rješavanje problema, putem ovog testa se nastoji vidjeti sposobnost kandidata za rješavanje problema i nastoje se utvrditi analitičke sposobnosti, rješavanje problema, samopouzdanje, preuzimanje rizika, komunikacijske vještine i uvjerljivost.

Grupni situacijski testovi

Svrha grupnih situacijskih testova je ocjenjivati ponašanje kandidata u grupi i kroz to procjenjivati neke individualne karakteristike. Obično se upotrebljavaju dva tipa testova, grupne rasprave bez vođe i menadžerske igre.

Grupne rasprave bez vođe je česta tehnika rješavanja problema u grupama od 5-6 kandidata za menadžersku poziciju bez unaprijed određenog vođe. Kandidati se procjenjuju po sljedećim osobinama: agresivnost, uvjerljivost, verbalne komunikacije, samopuzdanja, interpersonalne i vođstvene vještine, srdnja itd...

Manadžerske igre su vrsta testa gdje 5-6 kandidata dobija realan poslovni problem koji trebaju riješiti. Problemi mogu biti jednostavni ili kompleksni. Ocjenjuju se osobine kao i kod prethodne metode.

Centri procjene individualnih potencijala

Ovo je naziv za kompleksnu tehniku i intenzivni proces upotrebe različitih aktivnosti i metoda u uslovima u kojima kandidat i ocjenjivač mogu nesmetano raditi bez ometanja dva ili tri dana pri čemu mjesto nije uopšte važno. Danas je ovo standardna selekcijska tehnika u različitim organizacijskim uslovima. Smatra se i veoma uspješnom razvojnom tehnikom jer pruža djelotvornu povratnu informaciju o snagama, slabostima i vještinama učesnika.

Literatura:

1. Drucker, Peter F. Managing the Non-Profit Organisation: Practices and Principles (New York: HarperCollins, 1992
2. McCurley, Steve i Rick Lynch Volunteer Management: Mobilising all the Resources of the Community (Downers Grove, IL: Heritage Arts Publishing, 1996).
3. Tompkins, Jonathan and Aleksandra Stapcznyski, “Planning and Paying for Work Done” in Human Resource Management in Local Government: An Essential Guide (Washington, DC: International City/County Management Association, 1999)
4. Visconti, Ron and Richard Stiller, Rightful Termination: Avoiding Litigation (Menlo Park, Ca.: Crisp Publications, Inc. 1994), str.38.
5. Brownstein, Marty, Handling the Difficult Employee (Menlo Park Ca: Crisp Publications, Inc., 1993), str.23.
6. Hickman, Craig. Mind of the Manager, Soul of a Leader. New York: John Wiley and Sons, 1992. str. 99.
7. Bradford, David and Allan Cohen. Power Up: Transforming Organisations Through Shared Leadership, New York: John Wiley and Sons, 1998. P. xvi.
8. Meredith, Judith. Lobbying on a Shoestring. Boston: Massachusetts Continuing Legal Education, 1989. str. 2-4.

PROČITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE | FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠĆU | OPERATIVNI I STRATEGIJSKI MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITIČKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RAČUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA | SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

preuzmi seminarski rad u wordu » » »

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD