U preduzetničkom društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju postaje dijelom programa uspostavljanja i razvoja integralne kvaliteta preduzeća. Najproduktivnija preduzeća nastala su postizanjem premise da se zaposleni posve aktivno uključuju u njegov život jer im rad u tom preduzeću predstavlja radost.
Poslovna preduzeća imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i međusobno konkurentne:

1. Eksterna - način takmičenja na tržištu (konkurisanja), i
2. Interna - način razvijanja, angažovanja, usmjeravanja, motivisanja i kontrolisanja unutrašnjih resursa.

Strategija nagrađivanja treba biti integrirana s poslovnom strategijom i formulirana na način na omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih potencijala.

1. POJAM I RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM
RESURSIMA

Upravljanje ljudskim resursima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadaće vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze razvoja, od one kad je u okviru svoje djelatnosti obuhvaćala izbor aplikanata, razmještaj na poslove i čuvanje personalnih podataka, preko stručnog osposobljavanja, pa sve do formuliranja politike koja maksimalizuje integraciju svih zaposlenih u preduzeću, razvija zainteresovanost ljudi, fleksibilnost i kvalitetu rada čime se kombinuje interes preduzeća i njegovih zaposlenih.

Posljednjeg desetljeća razvija se potpuno nova filozofija menadžmenta koju označava povratak čovjeku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne isključivo racioanalnom biću. Filozofija ovlašćivanja i njezina uspješna primjena zahtjeva od manadžera poštivanje bitnih karakteristika: povjerenja, decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja, obrazovanje i obučavanje vještina, jasne uloge i odgovornosti, slobodu djelovanja, povratne informacije, motiviranje i potkrepljenje i resurse potrebne za djelovanje.
Okvir djelovanja čine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni.

Menadžeri moraju predstavljati sponu između ljudi i preduzeća, te obavljati svoje funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost sistema i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzeća. (Shema 4.)

Djelovanje menadžmenta ljudskih resursa treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspješnog i zdravog preduzeća čiju osnovu čini zadovoljan i efikasan zaposlenik.

1.2. FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Glavni se podsistemii funkcije ljudskih resursa mogu svesti na zapošljavanje, profesionalni razvoj, poticanje uspješnosti na radu, otkrivanje menedžerskih potencijala i informisanja u području ljudskih resursa. Svaki od tih podsistema sadrži niz procesa koji su nužni za ostvarivanje funkcije ljudskih resursa.

1.2.1. Zapošljavanje

Potrebe ljudskih resursa zavisne su od vrste organizacije i djelatnosti kojom se one bave i tek na osnovi rezultata istraživanja potreba prognoziraju se bruto-potrebe.
Temeljni procesi koji čine podsistema zapošljavanja funkcije ljudskih resursa jesu:
1. analiza radnih mjesta,
2. planiranje ljudskog potencijala,
3. pridobivanje ljudi za zapošljavanje,
4. odabir (selekcija) ljudi, i
5. uvođenje u posao i zapošljavanje.

Stvarna, operativna aktivnost u području ljudskih resursa započinje tek analizom radnih mjesta i poslova te radnikove osobitosti te primjena rezultata na formiranje plata, obrazovanje uz rad i dr. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vrši se bodovanje ili rangiranje radnih mjesta te procjena ličnosti zaposlenika koji čine važne elemente pri planiranju ljudskih potencijala.
Procjena radnih mjesta i ocjena ličnosti jedan su od važnih elemenata pri planiranju na području ljudskih potencijala.
Najvažniji zadaci planiranja razvoja ljudskih potencijala jesu:
1. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba,
2. uspoređivanje rasta ljudskog potencijala u preduzeću, granama, regiji,
3. spoznaja veza odnosa i čimbenika koji djeluju i utječu na razvoj ljudskih potencijala,
4. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala,te
5. izrada"model-sistema", donošenja i realizacije integralnih planova ljudskih potencijala.

Plan ljudskih potencijala obuhvaća:
1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje,
2. kako pribaviti radnike,
3. na koji se način osposobljavaju dradnici,
4. koji troškovi nastaju i kako uticati na njih.

Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih resursa i politike pridobivanja kandidata. Nakon toga dolazi do odabira radnika i njegovog uvođenja u posao. Sam proces selekcije, uz provedbu različitih testiranja, poput intervjua i psihologijskih testova, mora biti izuzetno dobro osmišljen i organiziran kako bi doveo do cilja, izbora najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata. Posebno je takođe važno i da odjel ljudskih potencijala prati i provjerava kvalitet kandidatova posla i stupanja njegove integracije u skupinu i u preduzeće.

1.2.2. Profesionalni razvoj

Funkcija profesionalnog razvoja obuhvata pet potfunkcija: razvoj karijere, izobrazba u preduzeću, profesionalnu orijentaciju, sistema napredovanja i prekid radnog odnosa.
Ključne tačke u razvoju ljudskih resursa su izbor za radno mjesto, uvođenje u posao, sudjelovanje, školovanje uz rad i napredovanja. Dio činitelja profesionalnog razvoja očito su i činitelji motivacije.
Ukoliko su glavni čimbenici profesionalnog razvoja prisutni u preduzeću javlja se motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i ravnomjeran razvoj. Razvoj karijere vrlo je bitan za čovjeka budući da kroz posao postiže kvalitet života, socijalnu jednakost, poštovanje samog sebe, samokontrolu i nakraju upravlja vlastitom karijerom te mu je stoga nužno pružiti savjetovanje i podršku.
Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih resursa.
Različite su metode redovno vezane uz specifične ciljeve i programe obučavanja i obrazovanja. Instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, mentorstvo te predavanja, audiovizualne tehnike, konferencije, metoda slučajeva neke su od brojnih metoda koje se mogu primjenjivati pri obučavanju.
Treba posvetiti veliku pažnju pri njihovom izboru, kao i izboru osobe trenera te odgovornog za uspješnost njezine primjene.
Profesionalna se orijentacija odvija u sklopu podsistema evidentiranja zaposlenih, informisanja, izbora i raspoređivanja zaposlenih, uvođenja u posao, napredovanja u radu, tehnoloških promjena i praćenja ljudskih resursa i predviđanja su da će doći do bitnog poboljšanja funkcije profesionalne orijentacije u svim njezinim aspektima, posebno u području obrazovanja i osposobljavanja.
Čovjek se ne zapošljava da ostao uvijek na istome radnome mjestu i istoj razini, već traži napredovanje, lični uspjeh, promjene na bolje. Stručni izbor kandidata za napredovanje mora biti jednak kao i izbor i raspoređivanje novih ljudi i on uključuje predlaganje kandidata, ocjenjivanje njihovih ličnosti, donošenje odluka i praćenje razvoja karijere.
Prekid radnog odnosa je, kao posljedica lične želje, premještaja, privremenog čekanja, otkaza ili odlaska u penziju, jedna neminovnost u preduzeću pri kojemu je veoma važna uloga službe ljudskih resursa na ublažavanju tenzija, obavljanju razgovora s radnikom i vršenju analize koliko je odluka prekida radnog odnosa utemeljena (npr. kod otkaza).
Profesionalni je razvoj permanentni proces koji teče od početka školovanja pojedinca i u svakoj prijelomnoj tački važno je da se donesu odluke koje uključuju značajke pojedinca, zahtjeve posla kao i kretanja ponude i potražnje na tržištu rada.

1.2.3. Poticanje uspješnosti na radu

Poticanje uspješnosti na radu uključuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i ocjenjivanja uspješnosti.
Motivacija za rad dominantni je problem u području upravljanja ljudskim resursima. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jeste potreba razumijevanja mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sistemaa motiviranja. Jedan od ključnih strategijskih zadataka menadžera danas postaje uspješno upravljanje ljudskim resursima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sistema motivacije.

Problem dugoročnog zadržavanja jezgre visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih zaposlenih na maksimalni angažman i identifikaciju s poduzećem i stalan kreativni doprinos uključuju dva osnovna pitanja:
1. kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi?
2. kako nagrađivati njihov rad i razviti takav sistem motivacije koji će ih ne samo zadržati u organizaciji nego i stalno poticati na veće radne doprinose?

Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrđivanja kriterija i metoda mjerenja i procjenjivanja radnog doprinosa, odnosno uspješnosti na jednoj ili više dimenzija (kvaliteta, kvantiteta, inovacije, itd.), a uz drugo razrada valjane i sistematcke politike nagrađivanja i niza instrumenata njezine realizacije. Ljudi imaju vrlo različite motivacijske strukture i različite poticaje i zahtjevaju veoma široku i raznoliku osnovicu motiviranja.
Za jedne su dominantni motivatcijski faktori materijalni dobici i privilegije, za druge plate ili pak uslovi rada, poslovna i razvojna politika preduzeća, klima u organizaciji. Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora, materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca.
Preduzeće mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvršenje. Poslovna organizacija, tj. menadžment dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima, zapošljava ljude s potrebnim znanjima i umijećima te ih trenira, motivira i nagrađuje. To su neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih resursa koji omogućuju uspješno djelovanje, a vrednovanje rada služi prvenstveno praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravodobno razvijala korporativna strategija, te se prilagodilo okruženju.
Jedna od najpopularnijih i najraširenijih metoda upravljanja uspješnošću menedžera i zaposlenh je upravljanje pomoću ciljeva, a prednost je što su menedžeri i zaposleni upoznati s ciljevima koje treba izvršiti.
Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi preduzeća i društevnom okruženju iz kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak menadžmenta da prepozna kreativnog pojedinca u preduzeću i osigura uslove rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći kreativnost dalje razvijati. Brojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti, poput analitičkih u koje se ubrajaju tehnika listinga, input-output tehnika, tehnika "za" i "protiv", tehnike slobodnog toka asocijacija, brain storming te Gordonova tehnika.

Uspješnost u radu je trajna briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim resursima te je stoga potrebno potsticanje svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. U tome imaju važnu ulogu motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti.

1.2.4. Otkrivanje menadžerskih potencijala

Manadžeri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije, istovremeno zbog činjenice da su za izgradnju dobrog menadžerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena, uvrštavaju se i među najoskudnije resurse.
Pri otkrivanju menedžerskih potencijala i njihovom razvoju treba imati na umu njihove olične, profesionalne i poslovne osobine kao što su preduzetnost, komunikativnost, kreativnost, učinkovitost, poznavanje metoda rukovođenja, pouzdanost, predanost poslu i preduzeću, i dr.
Za ocjenu ličnosti važna je sposobnost vođenja ljudi i razvijanje pozitivnih osobina, delegiranje zadataka, komunikativnost, poznavanje posla, prosuđivanje sposobnosti planiranja, organizacije, ocjena osobnih karakteristika suradnika i slično. Pri otkrivanju menedžerskih potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike, poput psihologijskih testova, upitnika, životopisa, ocjene kolega, intervjui, preporuke i druge tehnike.

Bitna pretpostavka za utvrđivanje menadžerskih potencijala i selekcije menadžera je određenje dimenzija menadžerske motivacije i razrada instrumenata za njezino mjerenje i identificiranje.

Pokazalo se da određeni stavovi pridonose izboru managerske karijere, a to su :
1. pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta,
2. potreba za takmičenjem,
3. potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem,
4. potreba pokazivanjem moći,
5. potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem, i
6. potreba za odgovornošću i osjećaj odgovornosti.

U prvoj fazi otkrivanja rukovodnih potencijala utvrđuju se menadžerove poželjne osobine nakon čega slijede određivanje standardnih poslova menadžera, analiza poslovne strategije i stupnja razvoja preduzeća i tek tada izbor menadžerskih talenata za školovanje ili postavljanje.
Sam postupak otkrivanja rukovodnih potencijala složen je i težak, no znatno se može olakšati ukoliko su i selektori kandidata sposobni i spremni za to i ako su prezizno definisani poslovi koje bi kandidat trebao obavljati.

1.2.5. Informisanje u području ljudskih potencijala

Uspješno upravljanje razvojem i upotrebom ljudskih resursa nije moguće bez informacijskog sistema i informisanja u području djelovanja vezanima za taj potencijal. Osnovni cilj informacijskog sistema ljudskih resursa u preduzeću je pravovremena informisanost svih zaposlenih o tome što je bitno za njihovu aktivnost i međusobne odnose u sklopu nadležnosti njihova djelovanja u procesu rada, upravljanja i odnosa u preduzeću.

S obzirom na činjenicu da sistem informacija vezan za razvoj i upotebu ljudskog potencijala ovisi o predmetu izvođačke i upravljačke aktivnosti mogući su modeli za razne namjene: model informacija za utvrđivanje strategije i politike razvoja i upotrebe ljudskog potencijala, model za potrebe planiranja u području ljudskih potencijala, model za potreba zapošljavanja, i dr. Postojanje informacijskog sistema znatno olakšava obavljanje poslova evidencije o razvoju ljudskog potencijala, platama, troškovima vezanim za razvoj i upotrebu ljudskog potencijala, školovanju i usavrašavanju.
Time je bitno olakšan rad odjela ljudskih potencijala budući da su im takvi izvještaji dostupni istovremeno sa postavljanjem zahtjeva od strane vlasnika i menedžera firme.
Osim koncipiranja politike informisanja zaposlenih vrlo je bitna stavka i njihovo obučavanje kako bi sam informacijski sistem funkcionisao.

2. LJUDSKI POTENCIJALI I STRATEGIJSKI MANADŽMENT

Preduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za preduzećem i tek zajedničkim djelovanjem ostvaruju ciljeve. Ljudski potencijali su osnovica na kojoj se gradi strategija preduzeća a svi resursi kao mašine, sirovine i kapital, ciljevi kao proizvodnost i zadovoljavanje potrošača - dolaze od ljudi i na temelju njihova djelovanja.
Izbor strategije ništa posebno ne znači ukoliko se ona ne transformiše u strategijski plan koji se potom implementira u praksi, te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije. Menadžer mora voditi brigu o optimalnoj upotrebi resursa i o radu delegiranjem zadaća. Njegova važna zadaća je briga o outputu koji postiže njegov odjel, o ulozi svakog pojedinca i o njegovom zadovoljstvu. Dokumentovanjem vrijednosti rada, proizvodnosti i uspješnosti svakog čovjeka, odjela, on zapravo kontroliše ostvarivanje ciljeva i u slučaju potrebe preduzima korektivne akcije kako u planovima, tako i u taktikama i strategiji preduzeća.
Uz rukovođenje se obično veže i moć, a koja predstavlja socijalni proces uticaja rukovodioca na ponašanje i akcije zaposlenih. Postoje pet osnovnih izvora moći (moć nagrađivanja, prinude, legitimiteta, referentna i znanja), a koje će tipove moći menadžer izražavati ovisi o situaciji, okolini i vremenu. Moć prinude je svakako najnegativnija s obzirom da se oslanja na strah.
Stil rukovođenja je, također, veoma značajan za motivaciju zaposlenih jer direktno utiče na njihovu slobodu u radu, mogućnost odlučivanja, a time zapravo i na njihovu mogućnost isticanja i samozadovoljenja. Tako se kod autokratskog stila rukovođenja sve usredotočuje na moć menadžera i on upravlja uz pomoć nagrade i kazne, kod demokratskog se naglašava uloga zaposlenih u preduzeću i omogućena im je participacija u odlučivanju, dok je kod laissez-faire stila (slobodnog) zaposlenima dana maksimalna samostalnost.
Suvremeni menadžeri sve su svjesniji važnosti umijeća rada sa ljudima te od presudne važnosti postaju njihove slijedeće sposobnosti:
1. da izaberu, treniraju i osposobljavaju zaposlene,
2. da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta,
3. da upravljaju svim vrstama konflikata između jakih pojedinaca i grupa,
4. da utiču i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi, i
5. da integriraju napor osoba različitih stručnih specijalnosti.

Prema suvremenim tendencijama ponašanje usmjereno na ljudske potencijale (nagrađivanje, stalno komuniciranje...) postaje iznimno važno, dok samo znanje i vještine upravljanja ljudskim potencijalima po mišljenju vrhovnih menadžera dolaze po važnosti na drugo mjesto, odmah iza oblikovanja strategija.

3. UPOTREBA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM POTENCIJALIMA

S obzirom na rezultate brojnih istraživanja i iskustvene činjenice dolazi se do odgovora da zapravo nema univerzalnog rješenja izgradnje motivacijskog sistema preduzeća, već on uveliko ovisi o politici pojedinačne organizacije i specifičnih rješenja.
Jedan od glavnih zadataka je definisanje ciljeva politike i sistema nagrađivanja, a uslov je bolje poznavanje i razumijevanje ljudske motivacije. Sistem nagrađivanja i motivisanja ne može ovisiti o pojedinačnom ponašanju i stavu rukovodilaca već je sastavni dio poslovne i razvojne politike, definisanih pravila i normi koje iz nje proizlaze.

Motivacijski sistem preduzeća mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje organizacije i razvoj:
1. ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati,
2. zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način,
3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvoja organizacije.

Kako bi motivacijski sistem osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja potrebna je kombinacija financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo raznolike ljudske potrebe.

3.1. AKTIVNOSTI NA PODRUČJU MATERIJALNIH KOMPENZACIJA

Adekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojemu treba dograđivati široku strukturu motivacijskih poticaja da bi se povećao ukupni motivacijski potencijal i privlačnost radne situacije.
Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje široke motivacijske osnovice raznolikog ponašanja unutar preduzeća.
Postoje određena pravila kojih bi se trebali pridržavati menadžeri pri koncipiranju motivacijskog sistema:
1. naglasak mora biti na timskom izvršenju i nagrađivanju i ukupnoj organizacijskoj uspješnosti,
2. raspodjela bonusa mora biti jednostavna, i
3. plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru redukcije i snižavanja kod loših poslovnih rezultata.

Posebno treba voditi brigu o činjenici da zaposleni moraju imati povjerenje u cjelokupni sistem kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre međuljudske odnose moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne plate jer je motivacija usko povezana sa zaradom.
Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna lista bolja od onih koje nude konkurenti. Politika nadnica i plata mora promicati dobre međuljudske odnose. Zdrava je politika platiti radnika prema zasluzi, usko povezujući njihove isplate s izvršenjem.
Za svaki dio koji se dodaje na platu u svrhu poticanja uspješnosti i određenih oblika ponašanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se motivisalo željeno ponašanje. Kako bi sistem stimulacija postizao željene efekte mora biti: jednostavan, specifičan, ostvarljiv, mjerljiv i pravičan.

Pored plate koju radnici dobivaju kao kompenzaciju za svoj rad, značajne su i ostale koristi (beneficije) jer povećavaju korisnost koju radnici dobivaju od date količine ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomoć u rješavanju stambenih problema i sl.). Preduzeća trebaju prepoznati što žele postići nabavom pojedine koristi i razumjeti motivacijske karakteristike svake koristi za radnika.
Sistemi nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog mjesta i uslova rada, prema uspješnosti, prema komadu, bonus, provizija i unapređenje) i na razini preduzeća. Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja radnog učinka zahtjeva kvalitetnu analizu radnog mjesta (opisa poslova), te komunikaciju između radnika i menedžera.
Zaposlenici često povezuju razvoj s unapređenjem (promocijom). Niske organizacijske hijerarhije koje su sve prisutnije u organizacijama zbog tendencije decentralizacije ne mogu osigurati unapređenje zaposlenog. Stoga se strategija nagrađivanja i platna struktura moraju bazirati na poticanju individua da unapređenje vide u profesionalnom i ličnom razvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji prema sve višim platnim razinama.

3.2. AKTIVNOSTI NA PODRUČJU NEMATERIJALNIH KOMPENZACIJA

Sistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvaćati i one nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba. Što više potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Budući da potrebe nisu samo materijalne, već i socijalne i psihološke potrebe (potrebe rasta i razvitka pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa, suradnje i socicijalnih kontakata, sigurnosti, itd.) potrebno je sistem materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na značenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos.
Znanje i kreativnost umjesto učinka i produktivnosti u klasičnom smislu postaju osnova efikasnosti i uspješnosti suvremene organizacije te je logično je da se pronalaze nove osnove motiviranja. Motivacijska osnova proširena je grupnim sistemima nagrađivanja koji osim materijalnih kompenzacija uključuju sve više i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odlučivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, suradnji, fleksibilno radno vrijeme, itd.

3.3 AKTIVNOSTI I IMPLIKACIJE ZA MENADŽERE

Kako bi se koncipirao kvalitetan sistem motivacije nužno je da menadžeri razumiju potrebe svojih zaposlenika. To je preduslov uspješnog utjecaja na njihove stavove i ponašanje. Naime, uz poznavanje svega, što trebaju poznavati o vlastitim područjima djelovanja, moraju shvatiti psihološku strukturu individue, individualne psihološke potrebe i probleme, ali ne u svrhu psihološke manipulacije, već osiguranja kvalitetne performanse.
Kompleksnost sistema motivacije zahtjeva da mu se pokloni značajna pažnja, te da ga oblikuje menadžment najviše razine. Pretpostavke nužne za kvalitetno provođenje sistema motivacije jesu: egzaktno mjerenje performanse, nepristrano ocjenjivanje, omogućavanje napredovanja u poslu i daljnjeg školovanja, te da sve razine menadžmenta posjeduju značajke kao što su psihološka znanja i organizacijske sposobnosti.
Menedžment treba dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija struktura ovisi o tome koliko se složen ili jednostavan sistem motivacije želi razviti i preferira li se osnovni sistem baziran na kolektivnim ili individualnim čimbenicima.
Postoje određene smjernice kojih bi se trebali držati menadžeri pri izgradnji i održavanju kvalitetnog sistema motivacije:
1. prepoznati pojedinačne razlike u stavovima, ličnosti, potrebama zaposlenih,
2. povezati ljude s poslovima,
3. koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu informaciju o kvaliteti njihova rada na ostvarenju tih ciljeva,
4. nastojati da ciljevi budu ostvarivi,
5. individualizirati nagrade,
6. povezati nagrade sa radnim učinkom,
7. osigurati pravednost sistema, te
8. ne zanemariti važnost plaća za motivaciju zaposlenih.

Mnoge organizacije bonus vezuju velikim dijelom uz kvalitet, koji se smatra najznačajnijim faktorom dugoročnog poslovnog uspjeha preduzeća. Mnoge organizacije daju i bonuse za povećanje znanja što vodi većoj fleksibilnosti organizacije, racionalnijem korištenju kadrovskih potencijala, povećava individualnu zainteresiranost i kompetentnost.
Jedan od ključnih koncepata 90-tih godina je empowerment koji predstavlja delegiranje moći ili ovlasti na podređene u organizaciji. Dolazi do pune participacije zaposlenih u odlučivanju, podjeli moći i delegiranju ovlasti čime se omogućava zaposlenicima da maksimalno afirmiraju svoju kreativnost. Kako bi sam program davao rezultate potrebno je da zaposlenici dobiju informacije, znanje, vještine, moć i nagrade. Isto tako, menadžeri moraju shvatiti da njihov strah od opunomoćenja zaposlenih nije opravdan, budući su istraživanja dokazala da empowermentom raste ukupna moć u preduzeću.
Dakle, manager može pomoći radnicima da postignu bolji status, da steknu bolje mišljenje o sebi i svojemu radu i to :
1. uključivanjem radnika u proces odlučivanja,
2. davanjem veće odgovornosti radnicima,
3. ohrabrivanjem radnikovih ideja i prijedloga, i
4. potpuno točnim prosuđivanjem zasluga radnika i njihovim nagrađivanjem u skladu s time.

U novije vrijeme razvijaju se brojni programi motivacije kojima se nastoje unaprijediti performance i zadovoljstvo zaposlenih. Neki od njih predstavljeni su u tablici 3.

Primjeri novih motivacijskih programa ukazuju na činjenicu da zaposlenici i njihova motivacija, razvoj i zadovoljstvo postaju centrom promišljanja menadžmenta jer upravo oni predstavljaju glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na tržištu.

Manageri moraju upotrijebiti sva svoja znanja, kako organizacijska tako i psihološka, kako bi izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema i kombiniranjem upravo onih motivacijskih tehnika koje odgovaraju specifičnoj situaciji, stvorili povoljnu organizacijsku klimu i uslove u kojima zaposlenici mogu ostvariti vlastite potrebe i želje, a time i dati maksimalan doprinos uspješnosti preduzeća.

ZAKLJUČAK

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju središtem pažnje menadžmenta ljudskih resursa, budući se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu.
Potrebe individua i faktora za koje se drži da ih motiviraju, objekt su intenzivnih istraživanja i analiza iz kojih su proizašle mnoge motivacijske teorije. Složenost individue isključuje prihvaćanje jedne od motivacijskih teorija kao univerzalne, putem koje bi se na jedinstven način motivirali ljudi u svim vrstama i oblicima organizacija bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. Čovjek je složen psihološki sistem koji zahtjeva mnoge instrumente podizanja motivacije. Nužno je poznavati, uz motivacijske teorije, i složenost zaposlenika kao individua te i okolnosti koje ih okružuju.
Menedžment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija struktura ovisi o tome koliko se kompleksan ili jednostavan sistem motivacije želi razviti i preferira li se osnovni sistem temeljen na kolektivnim ili individualnim faktorima.
Brojne su motivacijske tehnike koje stoje na raspolaganju menadžerima, a u osnovi se dijele na materijalne i nematerijalne. Materijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu osnovu motivacije, no i ne i dovoljnu, budući da za većinu ljudi postaju sve važnije, tzv. potrebe višeg reda, kao što su razvoj i potvrđivanje vlastitih sposobnosti i mogućnosti autonomije, uvažavanja, status.
Upravo zbog toga su razvijene brojne nematerijalne strategije, poput oblikovanja posla, participacije, upravljanja pomoću ciljeva, fleksibilnog radnog vremena, razvoja karijere, itd.
Preduzeća u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih faktora uspjeha preduzeća uspješnija su od preduzeća u kojima postoji loša uprava koja još nije shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Usavršavanje i trening zaposlenika, stvaranje ugodnog okruženja u preduzeću te pravedan platni sistem zadaci su koje uspješno provode kako bi stvorili povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog.
Velika se pažnja posvećuje pravodobnom informisanju zaposlenih, te nastojanju njihovog uključenja u donošenje odluka.
Brojni se, teški i složeni zadaci stavljaju pred menadžment ljudskih resursa u budućnosti. Moraju imati, osim teoretskog znanja iz menadžmenta i motivacijskih teorija, i znanja i iz područja organizacije i psihologije. Osim toga, vrlo je važna tačna i precizna procjena uspješnosti zaposlenika, nepristrano ocjenjivanje, te omogućavanje njihovog daljnjeg razvoja i napredovanja.
Od neizrecive je važnosti politika dobrih međuljudskih odnosa, uključivanje radnika u proces odlučivanja, davanje veće odgovornosti, no i potpuno tačno prosuđivanje njihovih zasluga kako bi oni stekli potpuno povjerenje u taj sistem.
Upravo sve te činjenice predstavljaju osnovu ka izgradnji kvalitetnog i dugoročnog motivacijskog sistema u kojem će i zaposlenici i preduzeće ostvariti svoje ciljeve, a koji se u osnovi prožimaju i čije ostvarenje nije pojedinačno moguće: tek zajedno čine cjelinu.

LITERATURA:

1. Tehnološki menadžment - dr.sc.Milan Galogaža

2. Teorija rasta i upravljanje rastom preduzeća - Gašparović V.

3. www.megasfree.com.

PROČITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE | FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠĆU | OPERATIVNI I STRATEGIJSKI MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITIČKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RAČUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA | SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

preuzmi seminarski rad u wordu » » »

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD

Upravljanja ljudskim resursima

1. POJAM I RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA