UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Novi zakoni savremenog tržišnog poslovanja su pred kompanije koje žele da opstanu na tržištu postavili uslove većeg i bolje korišćenja svih postojećih kapaciteta. Jedan od njih su svakako i ljudski resursi. „Veza” kao fenomen i način dolaska do zaposlenih, ako nije bazirana na realnim kapacitetima preporučene osobe, postaje deo prošlosti. Ipak, proces selekcije kandidata i oblast upravljanja ljudskim resursima su tek odnedavno dobili svoje pravo značenje i značaj. Tokom devedesetih i do kraja devedesetih je oblast upravljanja ljudskim resursima bila slabo razvijena u našoj zemlji. Ne zbog toga što nije postojala potreba, već su ljudi bili previše zaokupljeni krizom u društvu, te nisu mogli da posvete pažnju najvažnijem resursu jedne firme a to su – kvalitetni kadrovi. Posle promena koje su se dogodile, krenuo je duh evropske integracije i približavanja standarda poslovanja u našoj zemlji evropskim. Poslovni ljudi su shvatili da moraju da unesu i ubace u poslovnu strategiju i oblast upravljanja ljudskim resursima. To je značilo da mnogo više pažnje treba posvećivati ljudima, počev od samog izbora kadrova, njihovog daljeg usavršavanja i dalje karijere, sa najbitnijim ciljem – zapošljavanjem kvalitetnih ljudi.
Upravljanje znanjem je danas naširoko poznat pojam i praktikuje se u mnogim organizacijama, a korisno je pogledati unatrag u prošlost na ovaj "stari", ali i novi pojam i videti kako su se delovi tog područja razvijali. Upravljanje znanjem kao i svaki sastav ima svoju vrednost kako u prošlosti tako i u sadašnjosti, ta njegova kombinacija s novim idejama "koje su svi ionako znali" ljudima koji ga koriste daje mogućnost novog pogleda na stvari.
Dok se istražuju nove profitabilne mogućnosti da yamene postojeće usluge kojima ističe mogućnost eksploatacije novima, činjenica je da upravljanje znanjem odgovor na stvarne socijalne i ekonomske trendove: globalizaciju, svuda – prisutnu informatizaciju i centralistički pogled na znanje koje ima organizacija.
Globalizacija je najočigledniji i najjasniji krivac. Kompleksnost i obim globalne trgovine, količina globalnih učesnika, proizvoda i distribucijskih kanala je veća nego ikada. Ubrzanje svih elemenata globalne trgovine, uglavnom zbog informacijske tehnologije, i opadanje centraliziranih ekonomija stvorili su pravu pomamu unutar organizacija koje pokušavaju što brže na tržištu ponuditi nove proizvode i usluge i na što širem tržištu. Ova situacija globalnih razmera dovodi organizaciju pred pitanje "šta zna ?", "ko zna ?" i "šta ne zna, a trebala bi znati ?".

PROJEKT MENAGMENT

Project menagment je ispunjenje projektnih ciljeva preko ljudi, i podrayumeva organizovanje, planiranje i kontrolu resursa pridruženih projektu, zajedno sa razvijenim konstruktivnim međuljudskim odnosima učesnika u projektu i onih iz drugih kompanija.
Treba reći da kod projektne organizacije izuzetan značaj za funkcionisanje projektnog tima, a time i za efikasnu realizaciju projekta ima rukovodilac tima.On ima puna ovlašćenja i punu odgovornost za funkcionisanje projektnog tima i za upravljanje realizacijom projekta.Pojedinci iz projektnog tima imaju svoje zadatke u okviru realizacije projekta i odgovorni su rukovodiocu projekta za efikasno obavljanje svojih zadataka.Oni su, kod privremenog projektnog tima, dodeljeni projektnom timu iz funkcionalnih jedinica i odgovaraju isključivo rukovodiocu projekta od kojeg zavisi ocena njihovog rada i eventualno napredovanje.U skladu sa tim rukovodilac projekta ima mogućnost da kod ljudi razvije lojalnost projektu umesto funkcionalne lojalnosti.
Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari talnu organizacionu jedinicu u organizaciji čiji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta.Projektni tim može da radi na jednom ili ili više projekata. Kada završe realizaciju jednog projekta preuzimaju odmah drugi preuzimaju odmah drugi i tako kontinuelno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se obično javlja kod većih organizacija koje se bave izvođenjem velikih i složenih projekata.
Privremeni projektni tim se nakon završetka projekta gasi, a rukovodilac projekta najčešće preuzima rukovođenje drugim projektom. Članovi projektnog tima mogu da se vrate u organizacione jedinice iz kojih su došli, na ranija ili druga radna mesta, da uđu u novi projektni tim, ili da se uključe u operativan rad objekta koji je projektom realizovan.Sva navedena rešenja imaju imaju određene prednosti i nedostatke te ih treba u konkretnim slučajevima rešiti na odgovarajući način.
Projektna organizacija ima dosta pozitivnih osobina, ali i određene nedostatke.

Osnovne prednosti:
-Projektni tim je isključivo usmeren na upravljanje projektom
-Mogućnost celovitog sagledavanja i praćenja projekta
-Mogućnost brzog uočavanja nastalih problema u realizaciji projekta
-Usmeravanje upravljačkih akcija u cilju otklanjanja uočenih problema u najkraće mogućem roku
-Projektna organizacija omogućava da se bolje upravlja realizacijom projekta
-Nema mešanja kompetencija između između rukovodioca rukovodioca,ni sukoba prioriteta u izvršavanju zadataka- nije narušeno jedinstvo rukovođenja, tj.svako ima samo jednog rukovodioca
-Projektni tim je samostalan u izvršavanju zadataka
-Rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve potrebne resurse i sva potrebna ovlašćenja za efikasno upravljanje projektom.

Osnovni nedostaci:
Formiranjem projektnog tima dolazi do dupliranja organizacionih jedinica i pojedinaca
Dolazi do slabijeg iskorišćenja raspoloživih organizacionih i kadrovskih potencijala
Kao problem može se pojaviti i veličina i sastav projektnog tima, pri čemu se velikom timu pripisuje nefleksibilnost i otežana koordinacija, a malom timu mogućnost iznenadnog zastoja u radu na projektu usled nepredviđenih okolnosti i odsustva pojedinaca
Mogućnost nastanka problema nakon završetka projekta i raspuštanja tima,a u vezi su sa daljim rasporedom članova tima jer u najvećem boju slučajeva pojedinci gube svoja polazna mesta u funkcionalnim jedinicama i moraju im se naći druga radna mesta.

PROBLEMI U REALIZACIJI PROJEKTA

Razvoj organizacije podrazumeva susretanje organizacije sa promenama. Drugim rečima, razvoj organizacije (RO) je proces prilagodjavanja organizacije permanentnim promenama koje se dešavaju u njenom okruženju. S druge strane, promena je stanje u kome Ijudi eksperimentišu novim ponašanjem.
Prethodni stavovi mogu se smatrati elementima za definisanje RO. Tako je RO strategija za unapredjenje efektivnosti rada kompanije, uz pomoć sredstava biheviorističkih nauka (psihologije, industrijske psihologije, socijalne psihologije, sociologije, industrijske sociologije), kojima se izučava ponašanje Ijudi u organizaciji u toku rada.
Očigledno, RO počiva na Ijudskim resursima i pokreće se u trenutku kada se naruši harmonija delovanja pojedinaca i grupa u organizaciji. Drugim rečima, razjedinjavanje ciljeva kompanijskih struktura uslovljava da - pored prividno visokog nivoa aktivnosti - organizacija ne daje značajne rezultate. Tada je trenutak da se počne sa revitalizacijom cele kompanije.U koliko u toku realizacije projekta nastupi problem vezan za ljudske resurse, može se pristupiti njegovom rešavanju u nekoliko vaza.
Prva ili preliminarna faza sastoji se u utvrdjivanju potreba promena u organizaciji. Ukoliko se utvrdi da su promene neophodne, onda "top" menadžment utvrdjuje ciljeve promena i razvojni program koji do njih dovodi. Istovremeno, odredjuje se angažovanje "treće strane" u realizaciji programa razvoja organizacije. To je tzv. agens promena, ličnost koja je neutralna, koja organizaciju može posmatrati oslobodjena raznih uticaja koji dolaze iz nje same, kao i iz okruženja. Drugim rečima, to je katalizator, nosilac razvoja. U ovoj fazi veoma je važno precizno odrediti ulogu agensa promena, kao njegov odnos sa organizacijom, njegovu ulogu u njoj, njegovu poziciju prema okruženju.
Kada se postigne dogovor o potrebama primene programa RO, prelazi se u fazu analize i dijagnoze. U ovoj fazi inicijativu preduzima agens promena, koji predlaže metode za prikupljanje potrebnih informacija i strategiju razvoja koju treba da sprovede menadžerski tim. Informacije se prikupljaju poznatim metodama intervjua ankete, koji se sprovode medju zaposlenima. Ključne informacije vezuju se za sagledavanje problema i dava- nje sugestija kako da se problemi rešavaju. Na osnovu tih informacija, uz pomoć "treće strane", menadžment uspostavija konačnu dijagnozu stanja kompanije.
Treća faza je dogovor o ciljevima RO programa. U ovoj fazi menadžment kompanije, u tesnoj saradnji sa "trećom stranom", postiže saglasnost u pogledu ciljeva RO programa. Ciljevi mogu biti: povećanje profita, osvajanje većeg dela tržišta, poboljšanje radne motivacije i slično. Na primer cilj se može definisati kao: "restruktuiranje kompanije u smislu prelaska iz funkcionalne u matričnu strukturu u periodu od osamnaest meseci"; ili, "potpun zaokret menadžmenta prema otvorenom i demokratskom sistemu rukovodjenja"; ili, "povećanje učešća na tržištu sa 5% na 9% u periodu do 2000-te godine". Kada su ciljevi čvrsto postavljeni, prelazi se na sledeću fazu - akcioni plan.
Problemi organizacije su analizirani, dijagnoza je postavijena, utvrdjeni su ciljevi. Došao je trenutak planiranja sadržaja svake pojedinačne aktivnosti, kako bi se postigli zadati ciljevi razvoja organizacije.
Glavnu ulogu u kreiranju akcionog plana ima, ponovo, agens promena.
Akcioni plan ima obeležja operativnog, taktičkog planiranja, a ne strateškog, s obzirom da se radi o kratkim vremenskim periodima (sekvencama) za koje se konkretizuju aktivnosti. Agens promena treba, u ovoj fazi, da napravi ekspertizu svih konkretnih sadržaja rada da, u smislu njihovog efikasnog izvršenja, primeni svoja znanja u oblasti biheviorističkih nauka (psihologije, industrijske psihologije, sociologije, sociologije rada i industrijske sociologije).
U petoj fazi dolazi do aktiviranja plana razvoja organizacije. Ovo je faza u kojoj se, u isto frekventnijim intervalima, kontroliše njegovo sprovodjenje. Kontrolu vrše članovi "top" menadžmenta u saradnji sa eksper- tom koji deluje kao agens promena. Ukoliko se pojave poteškoće u realizaciji RO plana, potrebno ih je što pre rešiti, ili korekcijom plana, ili - potpunim uklanjanjem tog dela aktivnosti iz plana. Posle toga, treba precizno utvrditi dokle se stiglo na putu prema postavljenim ciljevima.
Revizija ciljeva i planova je finalna faza u RO procesu. Može se desiti da je potrebno ozbiljno redefinisati ciljeve. Dešava se da u preliminarnoj fazi - ciljevi budu zamagljeni nepotpunim informacijama o promenama u okruženju, a neki put - i neefikasnim delovanjem agensa promena. Onda je potrebno promeniti planove koji su razvoj organizacije vodili prema cilju - koji je bio nejasan. Najčešće se promena planova vrši dodavanjem nove sekvence na već postojeći plan, pa se, na taj način - cilj potpuno izoštrava. Tako se program RO dovodi u optimalno operativno stanje i prestaje potreba za "trećom stranom". Pošto je njegova uloga završena, agens promena napušta pozornicu, a na sce- nu stupa menadžrski tim sa zadatkom da uspešnije upravija novim poslovima.
Najznačajniji efekti razvoja organizacije su:
-osposobljavanje organizacije da se prilagodi promenama u okruženju, uz potpuno angažovanje i motivisanje svih zaposlenih u njoj;
-stvaranje organizacione strukture koja podstiče kooperaciju i efikasno izvršavanje radnih zadataka;
-oslobadanje latentne energije i kreativnosti kompanije;
-poboljšanje razumevanja organizacijskih ciljeva od strane zaposlenih;
-stvaranje mogućnosti razvoja menadžmenta u kontekstu rešavanja stvarnih organizacijskih problema;
-stimulisanje kreativnostiu u pristupu rešavanja problema na svim nivoima organizacije;
-povećanje stepena integracije menadžera u radne timove.
Priča sa početka ove lekcije, pokazala je da se razvoj organizacije, sa ciljem njenog prilagodjavanja promenama u okruženju, zasniva na razvoju ljudskih resursa. Drugim rečima, najsigurnija investicija u razvoj - bez rizika od gubitka - je investicija u ljudske resurse.

REŠENJE ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Osnovni uslovi za uspešno upravljanje ljudskim resursima su:

- Aktivna politika poduzeća na području zapošljavanja novih potencijala;
- Zadržavanje ključnoga kadra;
- Stalno povećanje nivoa znanja zaposlenih;
- Motivacija zaposlenih;
- Upravljanje troškovima po projektima i zaposlenima;
- Prihvatanje strateških i taktičkih odluka na osnovu kvalitetnih informacija;
- Sprečavanje nepotrebnog umnožavanja podataka iz evidencije različitih aplikacija;
- Podela posla i odgovornosti pri unosu podataka;
- Prilagodljivost i globalni pristup podacima;
- Mogućnost dobivanja kvalitetnih izveštaja.

ZAKLJUCAK

Stalne tehnološke i tržišne promene postavljaju sve veće zahteve pred menadžere. Konkurencija je ogromna, a poslovanje se neretko svodi na borbu za opstanak peduzeća, ali i poduzetnika. U takvim uslovima, razumno i delotvorno upravljanje resursima temelj je svakog uspešnog poslovanja.
Stručnjaci i njihova znanja su polazni resursi, oni su osnovni faktor za ostvarenje ciljeva I bogatstva. Sposobnost donošenja odluka, inovativnost, kreativnost, smisao za zajedništvo i timski rad, svest o ličnoj odgovornosti, kao i briga za razvoj životnoga puta - važne su stavke ovoga resursa. Na ovome području stalno se javljaju nova znanja i nove strukturnre grane sa svrhom sistema razmene znanja ( knowledge sharing management ) i neprekidnog sistematskog učenja i napredovanja ( long-life learning ).
Značajan resurs predstavlja i stvarna tj. fizička imovina koja zahteva određena znanja za njeno korišćenje, kao sto je recimo određenje potreba, izrada projekata, pretpostavki, sigurnosnog korišćenja, održavanja, itd.
Vreme pred nama još više će širiti lepezu potrebnih znanja za uspešno korišćenje resursa, temeljnih uslova za uspješno poslovanje. Neophodno je istražiti pojam ljudskih resursa i dobro ga poznavati, kako bi znanje u toj oblasti mogli što bolje primeniti u daljem poslovanju.

LITERATURA