Trening i razvoj | SEMINARSKI RAD IZ LJUDSKIH RESURSA

Vrlo zadovoljan kupac je naš kupac. Zadovoljan kupac odlazi čim pronađe proizvod sa kojim će biti vrlo zadovoljan. O ostalim kategorijama je suvišno govoriti. One ne smeju da budu predmet naše pažnje.

Opstanak svih kompanija u sadašnjosti i budućnosti zavisiće od toga da li kompanija neguje i stvara vrlo zadovoljne kupce.

Definisanje osnovnih pojmova - Trening, Trener, Učesnici

Trening je organizovan program uvežbavanja i usavršavanja neke fizičke ili intelektualne aktivnosti ili karakteristike. Cilj treninga je poboljšanje performansi zaposlenih na njihovom radnom mestu. Da bi trening bio uspešan treba ga uskladiti sa stvarnim potrebama radnog mesta, zaposlenih i sa misijom i vizijom organizacije.
Trening se i šire određuje, u tom smislu što se tretira kao proces promene ponašanja i stavova zaposlenih na način kojim se povećavaju izgledi za ostvarivanje postavljenih ciljeva - Coaching. Relativno trajna promena ponašanja na poslu je rezultat učenja. Zadatak treninga je da to i omogući.

Učesnici treninga su zaposleni ljudi u jednoj ili više različitih kompanija. Svaki zaposleni ima svoje individualne potrebe za treningom kao i što svaka kompanija ima svoju individualnu misiju, viziju, organizacionu klimu i kulturu, i određeni korporativni imidž.
Učesnici određuju dubinu i širinu treninga dok kompanija daje temu treninga.

Trener je ključna karika između zaposlenih i kompanije.
Trener zajedno sa menadžmentom ljudskih resursa kreira: temu, sadržaj, način izvođenja treninga, kao i implementaciju znanja u vidu promene ponašanja u radnom procesu.
Trener zajedno sa učesnicima sprovodi u delo ciljeve razvoja ljudskih resursa kroz trening. Veština trenera se prvenstveno ogleda u pripremi a dokazuje u izvođenju treninga.

Zašto tema : trening, trener i učesnici ?
Trening je postao potreba savremenih organizacija. Svakodnevne promene na ekonomskom, političkom, društvenom i tehnološkom planu postavljaju trening kao imperativ razvoja organizacija. Organizaciju čine ljudi. Tržište čine ljudi. Sve počinje i završava se u skladu sa svešću koju poseduju ljudi. Trening u svojoj suštini podrazumeva povećanje praga svesti u smislu širenja saznanja, uvida i ovladavanjem određenim veštinama. U kojoj meri zaposleni poseduju znanja i koliko su ona aktuelna u sadašnjosti i budućnosti zavisi opstanak kompanije. Kompanije vrlo često rade na razvoju zaposlenih a da pritom nisu ispitale svoje temelje. Misija i vizija komanije postoji samo na sajtu ili u korporativnim novinama ali ona kao saznaje i ideja vodilja gde smo i kuda idemo ne postoji u svesti zaposlenih. Zaposleni vrlo često ne znaju tačno šta se od njih očekuje. Sektori u komanijama su vrlo jasno podeljeni i vremenom svaki sektor postaje sam sebi cilj. Međutim, neophodno je da svaki sektor pretstavlja samo jedan segment organizacije koji podržava razvoj drugog sektora. Proivodnja ne zna šta radi marketing, marketing ne podržava prodaju a sektor finansija ne zna čemu toliki troškovi. Fragmentacija koja postoji u kompanijama postoji i u društvu. Ne treba daleko da odemo. Možemo pogledati samo porodicu kao osnovni segment društva i da primetimo isti obrazac. U porodici majka ne zna šta radi otac, otac ne zna šta rade deca a ni deca međusobno ne znaju koje su potrebe zahtevi i ciljevi sa kojima se svi međusobno susreću.
Promene koje su se desile u različitim oblastima dovele su do ubrzanja, i stalne "gladi" za vremenom. Obilje informacija je dovelo do zatrpavanja umova. Ljudi su u međuvremenu zaboravili da informacijama treba upravljati, da se u informacijama treba pronaći smisao i izvući na videlo suština kojom mogu da se objasne promene, potrebe i ciljevi u jednoj rečenici. Ta jedna rečenica i jeste tema treninga. Potrebno je vreme, znanje i iskustvo da se ona pronađe. Kad smo je pronašli tada smo i počeli. Potrebno je i da je kompanija uoči svoju potrebu za razvojem potencijala zaposlenih. Prvo sektor za obuku i razvoj, zatim direktori sektora i generalni direktor.
Tada smo spremni da ujedinjenim snagama, znanjem i iskustvom formiramo strategiju razvoja na godišnjem nivou. Strategija će uključiti odabir tema, formiranje grupa učesnika za određene teme treninga, sve ostalo je tehnička organizacija u smislu gde i kada će se trening održati. Naravno može se ići i utabanim stazama kojim većina i ide. Mogu se primenjivati tipski treninzi ( unapred pripremljeni programi koji su najčešće nastali na zapadu) , može se iključiti odgovornost trenera i prebaciti na učesnike da oni nisu sposobni da usvoje znanja. Često se dešava da ta znanja ne samo što nisu potrebna nego su i krajnje oprečna sa pravim ciljevima organizacije i zaposlenih. Suština treninga je da pomogne učesnicima da prevaziđu svoja zakočenja u razvoju i da nastave dalje. Često je neophodno i objasniti učesnicima treninga zašto se menjati. Zaposleni na visokim pozicijama uglavnom smatraju da nije potrebno da bilo šta kod sebe menjaju jer ih je baš to što jesu i dovelo do odgovarajuće pozicije. Često ono što je logično nije i istinito. Ne bi se trebali menjati da žive u laboratorijskim uslovima ali pošto žive i rade u promenljivom okruženju samo okruženje i tržište nameće promene. Međutim, ono što je toliko očigledno najćešće se ne vidi. Trener nije samo trener koji radi na proširenju svesti sa učenicima treninga. Trener je osoba koja radi na osvešćivanju svih zaposlenih sa kojima dolazi u kontakt pre nego što se odredi prva tema treninga. Neophodno je da trener bude sposoban da uoči pojedinačno od opšteg a zatim da svoj uvid iskomunicira na način da ne izazove otpore već da pokrene zaposlene na izazov. Veština trenera se ogleda u radu sa otporima. Učenje izaziva relativno trajne promene u ponašanju. Gotovo svaku promenu prati otopor. Što je veća promena veći je i otpor. Interesantno je da je kompanijama uglavnom potrebna veća promena. Kao što De Bono kaže potrebna nam je logika vode a ne logika kamena - logika tradicionalnog razmišljanja. Kamen je čvrst, stalan i tvrd. To podseća na apsolutne tvrdnje u tradicionalnom rzmišljanju. Ocenjujemo da li se nešto uklapa u oblik kategorije ili ne. Voda ima granicu i ivicu, ali će ta granica varirati prema terenu ili površini. Voda će ispuniti bokal ili jezero. Ako u vodu dodate još vode, nova voda postaje deo celine. Ako dodate kamen na kamen, imate dva kamena. Apsoluti tradicionalnog razmišljanja uopšte ne zavise od uslova. U nekoj konfliktnoj situaciji obe strane tvrde da su u pravu. One to logikom mogu da dokažu. U tradicionalnom razmišljanju težiće se otkrivanju koja strana je stvarno u pravu. Logika vode bi priznala da su obe strane u pravu, ali da je svaki zaključak zasnovan na specifičnom aspektu situacije, specifičnim okolnostima i specifičnom stanovištu. Logika vode je zainteresovana ka čemu ta situacija vodi a ne na ono što jeste ta situacija. Analiza pre treninga je neophodna bez nje trening u svom stvarnom obliku i ne postoji. Ali analiza nije dovoljna. Analiza je samo preteča treninga. Razumevanje ka čemu određena situacija vodi pokreće na akciju u vidu rešavanja problema. Na primer ukoliko analizom utvrdimo da interna komunikacija na nivou kompanije gotovo ne postoji mi smo samo konstatovali. Ukoliko razmislimo ka čemu to vodi, shvatimo da imamo velik problem. Zagušen protok informacija utiče na iskrivljenost percepcije ljudi koji odlučuju. Loše odluke vode kompaniju silaznom putanjom. Silazna putanja kruni profit. Smanjenje profita vodi otpuštanju radnika, otpuštanje radnika vodi ... A trener to treba da vidi, da kaže, da predloži i da realizuje. Kompanija da to zna i da je u mogućnosti da problem reši sama, ne bi angažovla trening centar. Odgovornost trenera je velika. Trener radi sa najosetljivijim potencijalom komanije, sa ljudskim potencijalom. Ljudski potencijal može da bude bogat izvor progresa komanije ali i njegova njaveća smetnja. Ukoliko potencijal zaposlenih nije odgovarajući kompanija ne može dalje da se razvija. Ako ljudi nisu u stanju da izađu iz svojih okvira ili pak nemaju potencijal za razvoj kompanije na sledećem nivou, kompanija ima velik ograničavajući faktor. Naravno da kompanija nije ni morala da dođe u tu fazu, da je permanentno razvijala potencijal zaposlenih. Pitanje koje se vrlo često nameće je da li je ljudski potencijal pravilno identifikovan, pravilno i realno razvijan. Uzalud postoji orginalna misija i vizija ako nema ko da je sledi.To je samo utopija. Top menadžment ne čini kompaniju , on samo njom upravlja. Trener to treba da prepozna, predloži rešenje, uskladi sa misijom, vizijom kompanije i razvije potencijal zaposlenih.

Holistički pristup u treningu

Faze holističkog pristupa:
• Analiza kompanije - Monitoring
• Predlog strategije razvoja zaposlenih
• Određivanje tema treninga
• Plan realizacije - definisanje vremenskog trajanja treninga, određivanje datuma realizacije, odeređivanje mesta izvođenja treninga
• Analiza učesnika treninga
• Kreiranje treninga
• Izvođenje treninga
• Izveštaj postignutih rezultata treningom
• Analiza rezultata od strane kompanije
• Sinteza rezultata i usklađivanje sa planom razvoja zaposlenih za sledeću godinu

Analiza kompanije - Monitoring

Uspeh treninga je određen merom u kojoj trener poznaje stvarne potrebe, probleme i zahteve komanije. Svaka kompanija ima svoju individualnost. Svaka kompanija ima jednstvenu misiju, viziju. Što funkcioniše u jednoj kompaniji ne funkcioniše u drugoj. Neophodno je prepoznati specifičnosti svake komanije. Monitoring je aktivnost koja podrazumeva upotrebu intervjua. Intervjuer je trener. Osoba koja je sposobna da kreira upitnik,da prepozna istinitost dobijenih informacija, da usmeri razgovor u cilju dobijanja potrebnih informacija da bi se dobila realna slika kompanije sa svim svojim prednostima i nedostatcima. Monitoring može da se sprovede u roku od pet radnih dana, po osam intervjua dnevno. Ko su osobe koje će biti intervjuisane ?
Intervjui se rade po sektorima i svi sektori kompanije moraju da budu obuhvaćeni. Ako je u pitanju proizvodnja, inrtervjuišu se : direktor proizvodnje, menadžer proizvodnje, supervizor proizvodnje, šef smene proizvodnje, jedan zaposleni na dnu hijerahijske lestvice. Intervju traje trideset minuta. Upitnik treba da sadrži pitanja koja se odnose na : misiju, viziju, odnos zahteva posla prema realnim sposobnostima zaposelnog na radnom mestu, identifikaciju potrebnih znanja u sadašnjosti, identifikaciju potrebnih znanja u budućnosti, identifikaciju šta je ono što stvara teskobu kod zaposelnog,...
Kad se uradi poslednji intervju, vrši se sumiranje dobijenih informacija. Na osnovu dobijenih informacija uočava se osnovna potreba za treningom tj. osnovna tema treninga i teme koje proizilaze iz nje.

Predlog strategije razvoja zaposlenih

Monitoring nam omogućava da saznamo stanje u kom se nalazi kompanija. U saradnji sa rukovodećim kadrom menadžementa ljudskih resursa definiše se strategija razvoja zaposlenih. Strategija mora da bude realna, postupna, izazovna, stimulativna i da odgovara viziji organizacije - onom što kompanija treba da postane. Strategiju odobrava generalni direktor.

Određivanje tema treninga

Formiranje strategije razvoja zaposlenih nam omogućava da pristupimo sledećem koraku, definisanju teme treninga. Teme treninga trebaju da predstavljaju podršku razvoja potencijala zaposlenih u skladu sa njima samima i u skladu sa misijom i vizijom organizacije. Misija organizacije je ono što komapanija jeste. Vizija organizacije je ono što kompanija treba da postane. Sektor za ljudske resurse je ključni sektor koji treba da omogući zaposlenima da razviju svoj potencijal u skladu sa potrebama kompanije.

Plan realizacije - definisanje vremenskog trajanja treninga, određivanje datuma realizacije treninga, određivanje mesta izvođenja treninga

Tehničko organizaciona priprema treninga je vrlo bitna. Treba voditi računa o satnici treninga. Ne postoji unapred određen vremenski optimum treninga. Nekad je vrlo primenjivo da trening zajedno sa pauzama traje šest sati na nivou dana, nekad je optimalno vreme osam sati u okviru dva dana koja mogu biti spojena ili razdvojena u realizaciji i do šezdeset dana. Ponekad je potrebno realizovati temu za osamnaest sati - trening od tri dana. Od čega to zavisi ? Zavisi od mogućnosti zaposlenih, u smislu njihovog potencijala, u zavisnosti od obima posla, zahteva posla, u zavisnosti da li je u toku sezona za kompaniju i u zavisnosti od budžeta komapnije.
Mesto održavanja treninga je vrlo bitno. Praksa je pokazala da je najbolje izdvojiti zaposlene iz njihove životne i radne sredine. Na taj način učesnici treninga postaju usmereni na sadržaj, zahteve i implementaciju znanja u praksi.

Analiza učesnika treninga

Analiza učesnika treninga je ključna aktivnost. Analiza učesnika podrazumeva analizu znanja i iskustava i analizu ličnosti. Pomoću analize mi saznajemo stvarne potrebe učesnika treninga za temom treninga. Upoznajemo se sa njihovim znanjem i iskustvom vezano za oblast koju pokriva tema treninga. Takođe saznajemo i njihove kočnice i blokove - unutrašnje prepreke koje ih sprečavaju da dalje napreduju u razvoju svojih potencijala. Analiza znanja i iskustva i ličnosti učesnika nam omogućava da realizujemo "tailor made" pristup u treningu i postignemo vrhunske rezultate, trajne promene u ponašanju zaposlenih.

Kreiranje treninga

Kad znamo ko je komanija i ko su učesnici tad možemo i da kreiramo trening za učesnike.
Ukoliko nismo prošli gore navedene faze mi tada možemo da kreiramo samo trening za sebe ali ne i za učesnike. U ovoj fazi mi znamo sve što nam je potrebno da bi kreirali trening. Ono što još treba da domislimo je kako da kreiramo trening koji će biti van zone komfora i panike. Koje su to radionice koje će kod učesnika izazvati kretanje u zoni izazova. Faza kreiranja treninga je prelomna faza. Trener u ovoj fazi treba da uklopi ono što kompanija i učesnik jeste i ono što treba učesnik treba da postane da bi kompanija napravila stvaran korak ka svojoj viziji. U zavisnosti od toga koji će put trener izabrati zavisi i uspeh treninga. Površno kretanje po sadržaju teme ne dovodi do promena ali ne dovodi ni do otpora. Svima će biti udobno i lepo na treningu ali se neće ništa postići. Trening treba da suoči zaposlene, svakog individualno sa nivom na kom jeste i šta to znači za njega lično a šta to znači za kompaniju i kako se to opet odražava na zaposlenog.
U holističkom pristupu treningu, trener treba da pronađe šta je ono što je svima zajedničko a povezano je sa temom i to predstavlja osnovu treninga i skripte koja prati trening. Kad se napravi baza treninga tada se kreira individualni deo za svakog ponaosob.
I tom momentu nastaju individualne skripte. Radionice se kreiraju tako da kod svakog učesnika izazovu stvarnje uvida i potrebe za promenom kao i postepeni dolazak do rešenja problema. Trening da bio bio uspešan mora da se pomeri sa površine i da zađe u dublje nivoe ličnosti, da zahvati stavove i uverenja.

Izvođenje treninga

Holistički pristup treningu dovodi trenera da svaki put trening koji radi izvodi prvi i poslednji put. Ponavljanje treninga ne postoji. Ukoliko postoji ponavljanje tada je trening tipski i komercijalan i pitanje je u kojoj meri odgovara zahtevima kompanije i potrebama učesnika. Međutim tipski trening je prijatan, ne zahteva napor, trud, suočavanje, uvid, prevazilaženje već je sveden na zabavu i razonodu. Radionice su samo igrice, bez dubljeg značaja, same su sebi cilj.Izvođenje treninga na holistički način zahteva od trenera da se stalno razvija, menja i da permanentno uči. Trener treba da je vičan izlaganju sadržaja na jasan i pitak način. Da objašnjava kroz primere u praksi, da balansira sa otporima, da vodi računa o dinamici i potrebama grupe. Često potrebe grupe nisu i zahtevi grupe. Grupa može da prepozna svoje potrebe ali da ima zahtev da te potrebe ne zadovolji jer ne želi da se menja. Zaposleni su ponekad spremni na promenu tek kad je ta promena jedina alternativa a sve dok to nije, zanimaće se sa nekim trivijalnim zadacima. Često su zaposleni orjentisani na aktivnosti a ne na rezultate. Zašto? Orjentacija na aktivnosti ih oslobađa od odgovornosti za rezultate. U svakom momentu mogu da nabroje šta sve rade. Spisak je uglavnom podugačak. U momentu kad se suoče sa pitanjem da li stvari radim pravilno ili radim prave stvari ? tada otkrivaju da cilj u izvršavanju opisa posla nije raditi već uraditi. Tada se otkriva problem. Zaposleni shvataju da ne znaju kako, kad, gde, zašto, koliko ... Oni koji su spremni ulaze u promenu i uče, pitaju, proveravaju, prihvataju ili odbacuju. Svaki zaposleni ima slobodnu volju da prihvati ili odbaci temu treninga. Tema zahteva da se on menja. Ne žele svi zaposleni promenu. Iako je nešto loše to je za njih izvesno. Trener mora biti spreman za izvođenje treninga : mentalno, emocionalno i fizički. Mentalna spremnost podrazumeva da je trener ovladao sadržajem treninga i da je siguran u svoje znanje. Sigurnost trenera u znanje vezano za temu treninga podrazumeva da je trener osoba koja je sposobna da povezuje činjenice, različite oblasti i da pred sobom ima jasnu sliku kako će učesnike treninga voditi u njihovom saznanju. Mentalna spremnost podrazumeva i mentalnu snagu. Snagu trenera da se tokom treninga izdigne iz situacije na treningu i da vodi grupu. Trener sve vreme treninga balansira. U jednom momentu dopušta grupi da grupi vodi trening u drugom momentu on povede grupu prema cilju treninga. Suština pravilnog vođenja ljudi od strane menadžera je da bude istovremeno orjentisan i na ljude i na zadatke. Menadžer ne spušta kriterijume i zahteve zadataka ali pritom vodi računa i o ljudima. Menadžer ima funkciju i trenera da pomogne svojim ljudima da dođu do cilja, da ih nauči tehniku koju ne znaju, da im pokaže novi način rešavanja problema. Paralela koja je interesantna za trenera je i da se granica između menadžera i lidera polako briše. Zahtev savremenog menadžmenta je da menadžer poseduje sposobnosti lidera i da lider ima sposobnosti menadžera. Trener u toku treninga drži oči uprte u sve ono što se dešava na treningu istovremeno gledajući i iza horizonta.
Emocionalna spremnost trenera podrazumeva prvenstveno da je trener emocionalno zreo i stabilan. U toku treninga od strane učesnika polaze različite emotivne reakcije od besa, tuge, radosti i trener mora da zna kako da ih iskanališe. Neophodno je da zna kako da grupu drži u emotivno radnoj ravnoteži. Trener takođe treba da bude fizički spreman. Trening je vrlo zahtevna fizička aktivnost. Trening od trenera zahteva minimum šest sati stojanja, a za to je potrebna fizička kondicija. Spremnost trenera na mentalnom, emotivnom i fizičkom nivou se razvija i usavršava vremenom kroz iskustvo i praksu.

Izveštaj postignutih rezultata treningom

Izveštaj postignutih rezultata treningom se kreira neposredno posle treninga za direktora sektora za obuku i razvoj. Izveštaj treba da sadrži analizu postignutih rezultata treningom kao i analizu učesnika treninga. Analiza učesnika treninga podrazumeva :
• stepen usvojenog znanja treningom
• spremnost i otvorenost ka promenama
• spremnost zaposlenog da nova usvojena znanja primenjuje u radnom procesu
• spremnost zaposlenog za nove izazove posla
• spremnost zaposlenog da uči
• spremnost zaposlenog da se razvija

Izveštaj sem analize treninga i učesnika podrazumeva i predlog daljeg razvoja zaposlenih kroz treninge i promenu određenih poslovnih okolnosti i uslova rada.

Analiza rezultata treninga od strane kompanije

Svaka kompanija poseduje svoju individualnost koja se između ostalog i iskazuje u upotrebi određenih feedbeck obrazaca ili evaluacionih upitnika koje popunjavaju učesnici po završetku treninga. Svaka kompanija ima jedinstveni instrument kojim meri stepen postignutih rezultata. Iz gore navedenih evaluacionih upitnika trener saznaje ocene treninga, trenera, organizacije treninga i koristi ( benefit ) za učesnike. Međutim trener sve to zna još za vreme treninga a nakon treninga ima kristalno jasnu sliku i bez feedbeck obrazaca. Feedbeck obrasci služe da bi sektor za ljudske resurse opravdao uspešnost treninga kroz " zvanične " parametre koje čitaju viši hijerarhijski nivoi u kompaniji.

Sinteza rezultata i usklađivanje sa planom razvoja zaposlenih za sledeću godinu

Nakon realizovanih treninga za tekuću godinu sektor za ljudske resurse svodi rezultate treninga i pravi plan razvoja zaposlenih za sledeću godinu. Svaka godina nosi u sebi promene u državi,društvu i kompaniji u smislu kreiranja strtegije poslovanja za sledeću godinu. Sektor za menadžment ljudskih resursa treba da uskladi zahteve kompanije sa potencijalima i mogućnostima zaposlenih, da napravi most - teme treninga, između zadataka i ljudi.

Primena holističkog pristupa treningu u praksi

Svaki pristup treningu ima odgovarajuće prednosti i nedostatke. Cilj holističkog pristupa treningu je da smanji nedostatke koliko god je to moguće, a prednosti da usavrši.

Prednosti i nedostatci holističkog pristupa treningu u praksi

Najsnažinija prednost holističkog pristupa treningu je prednost individualnog pristupa. U kojoj meri se poznaju potrebe zaposlenih i kompanije u toj meri može da se kreira i očekuje uspešan trening. Trener uvek treba da ima na umu da radi sa jedinstvenim ljudima i sa jedinstvenim organizacijama i da jedino jedinstven trening može da pruži zadovoljavajući rezultat i da opravda troškove treninga. Holističi pristup treningu to omogućava. Sama metodologija holističkog pristupa je nastala u praksi i pokazala se kao vrlo uspešna za kompanije ali sa određenim nedostatcima za nosioce posla trening centra.

Osnovni nedostatci su :

• Nepostojanje adekvatnog kadra na tržištu rada

Holistički pristup u treningu zahteva visok stepen formalnog obrazovanja i još viši stepen neformalnog i slučajno - spontanog obrazovanja. Kadar koji to poseduje već je samostalan u svom najčešće privatnom poslu u okviru firme koja je u njegovom vlasništvu. Drugi mnogo češći problem je da kadar poseduje znanje ali da nema iskustvo a trening ne dozvoljava uključivanje neiskusnog trenera. Treći problem nastaje ukoliko edukujete kadar i osposobite ga da bude zaista samostalan i spreman za gotovo sve izazove treninga on tada ima mogućnost da samostalno radi i otvori svoj trening centar. Suština svakog trening centra je metodologija pripreme i izvođenja treninga i reference.

• Angažovanost trenera do maksimuma

Holistički pristup treningu zahteva od trenera maksimum ne samo u broju radnih sati i broju radnih obaveza. Ono što jeste najveći teret za trenera je permanentno kreiranje novih trening programa. Svaki trening program u sebi podrazumeva rešenja dijagnostikovanih problema na nivou kompanije i učesnika treninga. Trener pri kreiranju treninga ima fundamentalni zahtev: da stvori trening. Trener tad prevazilazi svoje granice koje mu smetaju da bi kreirao trening koji će da pomeri granice i ograničenja učesnika u skladu sa zahtevima kompanije. To je samo priprema treninga. Izvođenje treninga je prevazilaženje prepreka, granica i otpora na delu što od strane učesnika što od strane trenera ka samom sebi. Trener je u stalnoj interakciji. On daje i prima. Interesantno je da trening od trenera zahteva prvenstveno davanje. Trener mora da bude spreman mentalno, emotivno i fizički da bi imao šta da pruži učesnicima. Konkretno to znači da trener stalno uči, čita odgovarajuću literaturu koja mu na različit način i u razčitim nivoima može pružiti podršku u znanju. Emotivna spremnost podrazumeva sređen emotivan život i dobre odnose sa ljudima sa kojima je u kontaktu. Fizička priprema podrazumeva da trener fizički treninira neki od sportova. Kroz spremnost na sva tri nivoa trener samo održava svoje plodno tlo, svoj potencijal koji može kontinuirano da stvara i realizuje nove treninge. Jedan od ključnih načina da trener pomogne sebi u toku treninga je da da otvori učesnike da pružaju povratne informacije. Na taj način trener sebi omogućava da prima, i ponovo u sebi uspostavlja svežinu i balans. U protivnom će se odmarati danima posle treninga.

• Ne dovoljni profitni obrt

Holistički pristup u treningu oduzima puno vremena u pripremi treninga i na taj način ograničava povećanje broja treninga na mesečnom nivou. Jedina mogućnost je povećanje treninga u svom obimu na dva ili tri dana izvođenja ukoliko postoji potreba za takvim treningom na nivou kompanije. Druga mogućnost je povećanje cene treninga u skladu sa postignutim rezultatom treninga.

Zaključak

Holistički pristup treninga je inspirativan, kreativan i zahtevan. Omogućava treneru samorealizaciju, napredak i razvoj na ličnom i profesionalnom planu. Učesnicima treninga i kompanijama daje razvitak potencijala zaposlenih. Kad se razvijaju ljudi u kompaniji razvija se i kompanija. Kompanija i zaposleni su u stalnoj razmeni i ukoliko je ona adekvatna i ispravna vidimo povećanje udela na tržištu i uvećanje dobiti.
Rezltati postoje samo spolja, van organizacije. Rezultat poslovanja je zadovoljan klijent.
Svaka kompanija je institucija koja uči i podučava. Trening i razvoj u kompaniju moraju biti ugraženi na svim nivoima, i to kontinuiran trening i neprestani razvoj. Promene su stalne i uvek prisutne. Kompanije i zaposleni koje ih vide ili još bolje koje ih predosećaju imaju šansu da opstanu u tržišnoj utakmici u prvoj ligi. Trening je sredstvo pripreme i odgovora na zahteve ekonomskih, tehnoloških, kulturoloških, društvenih i državnih promena.

Bibliografija

Trening, trener i učesnici...