MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve znacajnije zbog novog mjesta i uloge covjeka u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja savremenog managementa ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava može pomoci organizaciji da poveca svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost.

Dosadašnji koncepti motivacijskih sustava, motivacijskih tehnika i strategija postaju nedostatni i nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji ce svojom razradenošcu i svestranošcu dovesti do visoke motiviranosti i zadovoljstva zaposlenika, a time istodobno i ostvariti uspješno poslovanje.
Iz navedene problematike definira se i slijedeci predmet ovog clanka:
Istražiti i utvrditi podrucja motivacije i motivacijskih tehnika koja se mogu razraditi i primijeniti u upravljanju ljudskim potencijalima kako bi ono bilo što efikasnije i zadovoljilo raznolike ljudske potrebe te ujedno predložiti aktivnosti njihove primjene.

Primjenom znanstvenih dostignuca u podrucju motivacije na upravljanje ljudskim potencijalima može se znatno doprinijeti povecanju motivacije i zadovoljstva zaposlenika, a time i povecanju konkurentske sposobnosti i vrijednosti poduzeca.

Za to je bitno znati, koje motivacijske tehnike, na koji nacin i u kojim uvjetima omogucuju izgradnju kvalitetnog motivacijskog sustava.

2. VAŽNA OBILJEŽJA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA

Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja, vec je ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuduje potrebe izazvane u covjeku, a cilj je ponašanja zadovoljenje potreba.
Uzrok odredenog ponašanja covjeka jesu unutarnji psihološki pokretaci koji ga tjeraju na neku aktivnost, pa ucinak nekog pojedinca ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti vec i o motivaciji. Zadatak (obveza) je menedžera da shvate ljudsku složenost i osobnost, motivacijske teorije te da u zavisnosti od specificnih okolnosti u kojima poduzece posluje izaberu i primjenjuju materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.

2.1. POJAM I VAŽNOST MOTIVACIJSKIH TEHNIKA

Motivacija je interna (unutrašnja) varijabla koju menedžer ne može izvana vidjeti, vec može samo pretpostaviti da je zaposlenik motiviran ako zdušno obavlja svoj posao.
To je površan nacin jer još uvijek ne znamo zašto se ljudi ponašaju na ovaj ili onaj nacin i koji je razlog tome?!

1. Teorije potreba (Maslow, 1954., Alderfer, 1969.) koje polaze od specificnih potreba i njihova zadovoljavanja kao osnove za ravnotežu i opstanak ljudskih organizama. Ove teorije nam objašnjavaju zašto ljudi reagiraju, ali ne tumace nacin i vrste akcije koje ljudi moraju primijeniti da bi zadovoljili te potrebe.

2. Teorije vrijednosti (Mc Clelland, 1973.) uzimaju u obzir ne ono što je potrebno za opstanak vec ono što pojedinac želi. Tri su tipa motivirajucih potreba, potreba za moci, potreba za povezanošcu i potreba za postignucem. Tako pojedinac s visokom potrebom za moci pridat ce i veliku pažnju svom utjecaju i kontroli, dok su pojedinci s velikom potrebom za povezivanjem sretni samo onda kada su voljeni. Treca potreba za postignucem pripada pojedincima s velikom željom za uspjehom, te se u isto vrijeme boje neuspjeha;

3. Teorije vanjskih poticaja i ocekivanja naglašavaju važnost i utjecaj okruženja na ponašanje pojedinca i njihovo reagiranje.

Bez obzira na teorije, motivirani ljudi ulagat ce više napora u svom radu od onih koji nisu adekvatno motivirani. Pocetkom 20. stoljeca poduzece se smatralo strojem za proizvodnju ucinaka s ciljem rasta poduzeca i proizvodnosti te se zbog sve vece kritike znanstvenog upravljanja i sve veceg problema nezadovoljstva i nemotiviranosti zaposlenih pocinje posvecivati sve veca pozornost zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih.

Upravo je sposobnost menedžera u prepoznavanju pojedinacnih razlika i potreba ljudi, u povezivanju ljudi s poslovima primjerenim njihovim potrebama. Takoder, on mora znati pravilno individualizirati nagrade te ih povezati s radnim ucincima i realizacijom ciljeva. tehn

Stimulacija potice kadrove na stvaralaštvo, vece rezultate, vecu odgovornost i obaveze. Kombinacijom materijalnih i moralnih oblika stimulacije postiže se puna angažiranost zaposlenih na radu, što se odražava na racionalnost, ekonomicnost, proizvodnost i efikasnost rada.
Danas na raspolaganju menedžerima stoje brojni financijski i nefinancijski motivatori, a koju ce kombinaciju upotrijebiti ovisi o njihovom poznavanju motivacijskih teorija, okolnosti te svakako i inventivnosti.

3. VRSTE MOTIVACIJSKIH TEHNIKA

Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog je karaktera da zapravo nema jedinstvenog odgovora, no unatoc tome moguce je identificirati osnovne motivacijske tehnike.

Osim podjele motivacionih kompenzacija na financijske i nefinancijske izravne i neizravne, motive za rad možemo podijeliti i na ekstrinzicne (vanjske) kao npr., sustav Plata, uvjeti rada, rukovodenje te intrinzicne (unutrašnje) poput obrazovanja i napredovanja.

Rezultati istraživanja pokazuju da prvo valja riješiti ekstrinzicne motive radi postizanja prosjecne proizvodnosti, a zatim ukljuciti intrinzicne cinioce radi postizanja vece motiviranosti i nadprosjecne proizvodnosti.

3.1. Materijalne kompenzacije

Materijalna odnosno financijska kompenzacija je sastavljena od razlicitih oblika motiviranja koja su usmjerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad.
S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja dvije su temeljne vrste financijskih kompenzacija :
1. izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u "novcu", i
2. neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika i koje ne dobivaju u placi ili uopce u obliku novca.
U prvoj grupi obuhvacene su izravne nagrade za rad, dok se neizravne materijalne kompenzacije stjecu samim zapošljavanjem u poduzecu i ne ovise o radnom ucinku i uspješnosti.

Promotri li se klasifikacija materijalnih kompenzacija s aspekta poduzeca, tada se može vidjeti da se materijalne nagrade vezuju uz organizacijsku razinu i distribuiraju se na temelju organizacijskih programa ili politike i uspješnosti u postizanju ciljeva.
Menedžeri moraju shvatiti ljudsku složenost i osobnost kako ne bi pogrešno primijenili opcenite stavove o motivaciji, vodstvu i komunikaciji i prilagodili ih specificnoj situaciji poduzeca. Trebali bi koncipirati takav sustav motivacije koji ce obuhvacati kombinaciju više motivatora kako bi se utjecalo na sve dimenzije rada i time ucinilo zaposlenika uspješnim i produktivnim.
Ovisno o tome da li poduzece želi motivacijski sustav koji ce naglašavati i poticati individualnu ili timsku performansu, ono treba koristiti razlicite motivatore.
Pri koncepciji sustava motivacije treba voditi racuna da ne dode do nesklada izmedu lojalnosti zaposlenika prema zadatku (podržane motivatorima individualne performanse kao što su npr. Platanje prema individualnoj uspješnosti i unapredenje) i lojalnosti prema poduzecu (potaknutoj organizacijskom kulturom i nagradama baziranim na timskom radu i uspješnosti, promociji i sigurnosti posla).

Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora na kojima se bazira organizacijska praksa motiviranja rada. Ona je pod direktnim utjecajem organizacije, njene politike i prakse. Napredovanja, simboli statusa, priznanja, place i druge materijalne kompenzacije vidljivi su mehanizmi alokacije specificnih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i prakse svake pojedinacne organizacije.

3.1.1. Plata kao faktor motivacije za rad

Novac je ocito najstariji i "najocigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji nacin motiviranja za rad. No, nesumljivo i jedan od vrlo znacajnih problema koji privlaci sve vecu pažnju zbog velikog utjecaja koje ima na rad i odnose u radu.
Postavi li se Plata u neposrednu funkciju povecanja proizvodnosti rada, dolazi se do cinjenice da svako povecanje place ne vodi i povecanju proizvodnosti.

Stoga je nužno slijediti sljedece postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema Platanja na efikasnost individualnog rada i radni ucinak:

1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja
na koje pojedinac može utjecati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,
2. mora postojati jasna veza izmedu rezultata rada i nagrada,
3. sistem nagradivanja mora zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim posljedicama radnog ponašanja,
4. povecanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulaže,
5. povecanje place mora direktno i neposredno slijediti povecanje radnog ucinka i poboljšanje radne uspješnosti,
6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u usporedbi s drugima, i
7. razlike u placi izmedu dobrih i loših radnika moraju biti znacajne da bi stimulirale dobar rad.

Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u poduzecu vezane su uz rezultate rada, a neke vec uz samu pripadnost poduzecu.

Plata kao " svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za odredeno vrijeme obavila za njega" sastoji se od pet osnovnih komponenti:
osnovna Plata, stimulativni dio place, dodaci, naknade i udio u dobiti.

Najznacajniji elementi kompenzacija su oni na koje zaposlenik ima pravo kada efektivno radi, a cine ih osnovna Plata, stimulativni dio place te dodaci na placu.
Osnovna Plata kao temeljni oblik kompenzacija obicno se utvrduje posredstvom postupka vrednovanja posla koje se nastavlja na analizu posla i njezine rezultate - opis posla i specifikaciju posla.
Vrednovanje posla se obicno provodi pomocu dvije grupe metoda, pri cemu je jedna orijentirana na kvalitativnu analizu posla, a druga na klasifikaciju posla.

U slucaju da je cilj upotrebe postupka vrednovanja posla unaprijedenje organizacije rada, a ne iskljucivo samo vrednovanje, tada ce se upotrijebiti složeniji postupci i metode. Upotrijebi li se npr., postupak rangiranja s jednom rang-listom bez sistematske analize pojedinih, parcijalnih obilježja posla ili pak složeniji bodovni postupak pri kojem se utvrduje relativna vrijednost svakog pojedinog posla u poduzecu izraženog u bodovima, dolazi se do zajednickog cilja, a to je osnovna Plata koja cini temelj za vecinu drugih dijelova place.
Stimulativni dio place ima za cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja optimalnih parametara radnog ucinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzeca tako i zaposlenika. No, treba imati pri tome u vidu da ono ne može biti orijentirano na iskljucivo i stalno povecanje rezultata ulaganjem radne snage jer bi to vodilo iscrpljivanju radne snage, pa i opadanju kvalitete proizvoda te neproporcionalnom povecanju troškova.

Ovaj se dio place uvijek utvrduje u zavisnosti o stupnju izvršenja nekog zadanog posla, pa tako postoji:

1. Stimulativni dio place po osnovi ucinka- u osnovi postoji Platanje po komadnoj i vremenskoj normi, te
2. Stimulativni dio place po osnovi premija- zaposleni se stimuliraju na racionalno trošenje raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa.

Dodaci na placu isplacuju se zaposlenima za rad pod odredenim uvjetima koji mogu imati štetne posljedice za pojedinca, a koji obuhvacaju skupine:

1. dodatak za rad u smjenama,
2. dodatak za rad nocu,
3. dodatak za prekovremeni rad,
4. dodatak za povremeno teže uvjete rada,
5. dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi,
6. dodatak za rad na dane tjednog odmora.

Kompenzacije iz udjela u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se povecao interes zaposlenih za uspješnost poslovanja poduzeca, smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljšali socijalni odnosi u poduzecu, tj. radi boljeg i uspješnijeg poslovanja.

1. sistemi indirektnog udjela u dobiti,
2. sistemi direktnog udjela u dobiti,
3. sistemi dionicarstva zaposlenih, i
4. sistemi štednje zaposlenih.

Kod sistema indirektnog udjela u dobiti, gdje se zaposleni stimuliraju na ostvarenje ušteda nezavisno od dobiti, posebno se istice sistem Scanlon kod kojeg zaposlenima pripada odredeni postotak vrijednosti uštede, te sistem Rucker gdje zaposleni primaju premiju u visini postotka novonastale vrijednosti.
Kompenzacijama po osnovi pripadnosti poduzecu ostvaruje se osnovna svrha što veceg stupnja socijalizacije zaposlenih u poduzecu kako bi se postigla što veca efikasnost u radu.

Svi se oblici kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzecu svrstavaju u tri grupe:

Naknade place, kao najznacajniji oblik kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzecu, isplacuju se u uvjetima kad bi zaposlenici dobili placu da su radili, kao npr. za vrijeme bolovanja, godišnjeg odmora, praznika u kojima se ne radi, i dr.

Politika upravljanja Platama treba definirati visinu place, strukturu place, dio place koji ovisi o ucinku, utjecaj tržišne politike Plata, te pravednost i kontrolu. Prilikom razmatranja platežnih sistema za nagradivanje radnih doprinosa, obavljanja radnih zadataka, podnošenje radnih napora i nepovoljnih uvjeta radne okoline ili cak zdravstvenih i životnih opasnosti, moramo uzeti u obzir i materijalne aspekte motivacije. Ljudi ce prodati svoje sposobnosti (rad) onome tko ce ih moci najbolje platiti.

Cijena prodaje rada nije jedini cilj: status rada, imidž poduzeca, stalnost zaposlenja, povoljna radna sredina, udaljenost radnog mjesta od mjesta stanovanja vrlo su važni. Iako osobni dohodak spada medu materijalne faktore motivacije, može imati djelomicno utjecaj i moralnog motivatora.

Politiku dobrih meduljudskih odnosa moraju pratiti privlacne nadnice i poticajne place jer su motivacija i Plata usko povezane. Politika nadnica i Plata mora promicati dobre meduljudske odnose, a što znaci da je potrebno platiti zaposlenika prema zasluzi, usko povezujuci njihove isplate s izvršenjem.

Relativne vrijednosti poslova i struktura Plata daju podlogu i opci okvir za razvoj stimulativnog sustava materijalnog nagradivanja.
Danas su najpopularniji sustavi nagradivanja temeljeni na radnoj uspješnosti gdje se povecanje place, utvrdene na temelju procjene posla i raspona platnih skupina, temelji na procjeni radne uspješnosti.

3.1.2. Procjena radne uspješnosti kao osnova za postavljanje strukture Plata

Procjena radne uspješnosti je proces kojim se mjeri doprinos zaposlenika ostvarivanju ciljeva u nekom vremenu. Ako se takva procjena ne obavlja na korektan nacin može narušiti meduljudske odnose, a nasuprot tome, precizna ocjena može potaci zaposlenika na bolju realizaciju postavljenih ciljeva.

U metode ocjenjivanja radnog ucinka ubrajaju se: opisne ocjene rukovoditelja, rangiranje unutar grupe, usporedivanje u parovima, metode prisilne distribucije, metoda kriticnih incidenata i ocjenjivacke skale. Treba postojati medusobni odnos ocjenjivanja radnog ucinka i stimulativnog nagradivanja, odnosno ocjenjivanje radnog ucinka treba biti u funkciji stimulativnog nagradivanja.
Danas se osim nadredenih managera i suradnika i kolega sve više u procesu procjenjivanja uspješnosti rabi samoocjena.

Najcešce pogreške procjenitelja koje treba svakako izbjeci jesu nedeterminiranost standarda, subjektivnost kao i halo-efekt.

Pri tehnološkoj razradi sustava ocjenjivanja ljudi potrebno je imati na umu njihove umne i organizacijske sposobnosti, temperament, eticka nacela kao i domete uspješnosti: planiranje, odlucivanje i kontrola, organiziranje i koordiniranje, uspješnost rada ( ekonomicnost, produktivnost i rentabilnost. Svaki sustav ocjenjivanja radne uspješnosti ima svoje prednosti i nedostatke no zasigurno je najvažnije izabrati onaj koji ce voditi ostvarenju ciljeva poduzeca kao i pojedinca.

3.2. Nematerijalne kompenzacije

Uz materijalne kompenzacije koje cine temelj motivacijskog sustava, potrebno je razraditi i sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u organizacijama. Za vecinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrdivanje, uvažavanje, status i drugo.

Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil managementa, participacija, upravljanje pomocu ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, prizanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama cine cjelovit motivacijski sustav. (Shema 3.)

Oblikovanje posla cini vrlo znacajan segment nematerijalnih strategija motiviranja buduci da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utjecu na radnu motivaciju, pa i na cjelokupni život pojedinca. Programi preoblikovanja posla najvecim dijelom nastoje posao uciniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim.

Znacajni individualni pristupi oblikovanja radnih mjesta jesu rotacija posla, kod koje se vrši periodicno pomicanje ljudi s jednoga specijaliziranog posla na drugi, a cime se sprijecava monotonija i dosada ljudi te proširivanje posla kao proces povecanja raspona posla, tj. broja razlicitih zadataka i ucestalosti ponavljanja ciklusa posla.
No, stvarne motivacijske potencijale najbolje aktivira obogacivanje posla pri kojemu se posao širi vertikalno ukljucujuci u njega više raznolikih zadataka i vještina, odgovornosti i autonomije djelovanja.

Temeljne karakteristike posla koje treba uzeti u obzir pri oblikovanju poslova jesu: raznolikost vještina, identitet i cjelovitost zadatka, važnost zadatka, autonomija i feedback.
U postupku obogacivanja posla brojni se problemi namecu, poput cinjenice da za neke ljude izazov predstavljaju poslovi koji su za druge dosadni kao i da se obogacivanje posla obicno namece ljudima. Organizacija treba bolje razumjeti ono što ljudi žele, truditi se da budu konzultirani i da imaju osjecaj da manageri zaista vode brigu o njima.

Osim individualnog, postoje i grupni pristupi oblikovanja poslova. Tako se kod integriranih radnih grupa zaposlenicima dodjeljuje umjesto jednog zadatka veci broj zadataka, a kod autonomnih radnih grupa im se odreduje cilj, a zaposlenici sami odreduju radna zaduženja, odmore i dr.
Manageri i stil managementa takoder su vrlo znacajni cimbenici izgradnje cjelovitog motivacijskog sustava buduci da oni shvacanjem onog što ljudi žele bitno utjecu svojom organizacijom i djelovanjem na motivaciju zasposlenika. U segmentu stila managementa, demokratski stil ima najviši motivacijski potencijal buduci da manageri shvacaju da jacajuci suradnike jacaju i sebe.

Participacija kao stupanj sudjelovanja zaposlenih u procesima odlucivanja o važnim aspektima rada i poslovanja bitno utjece na podizanje motivacije zaposlenih, poticanje kreativnih i ukupnih potencijala ljudi, poboljšanje kvalitete odluka te ukupne organizacijske uspješnosti.

Upravljanje pomocu ciljeva (Management by Objectives) je važna strategija suvremenog managementa u podizanju motivacije, kvalitete odluka, razvoja ljudskih potencijala te fleksibilnosti i brzine reagiranja na promjene u okolini. To je zapravo " pristup kojim se kroz suradnju i participaciju svih zainteresiranih postavljaju organizacijski, odjelni i individualni ciljevi koji cine temelj za utvrdivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje, pracenje, procjenu i nagradivanje uspješnosti." Time se identificiraju podrucja odgovornosti i standardi ponašanja za svaku jedinicu, s periodicnim pretvaranjem tih ciljeva u mjerljive, vremenski odredene ciljeve.
Vrlo su znacajne za motivaciju zaposlenika i ostale nematerijalne strategije motiviranja, poput fleksibilnog radnog vremena, priznavanja uspjeha, povratne informacije zaposleniku za svoj rad te organizacijska kultura poduzeca.

Jedan od najvecih problema je otpor samih radnika koji vrlo cesto ne vjeruju da je sustav stimulativnog nagradivanja objektivan i pošten. Stoga je jedan od važnih uvjeta uspjeha stimulativnog nagradivanja zadobiti povjerenje zaposlenika u taj sustav, a nužna je pretpostavka da o njemu budu dobro informirani. Tako npr. sustav Plata treba dopuniti dobrim dizajniranjem radnog mjesta, a ne da on bude kompenzacija za loše dizajniranje radnog mjesta.
Vrlo rašireni mehanizmi motiviranja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja, priznanja, napredovanje u poslu, veca neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje formalnih, statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama, i dr.

Traganje za mogucnostima povecanja motivacije i interesa za rad i razvitak organizacije zaposlenih, dovela je do potpune reorganizacije, promjene klime i kulture i ukupnih odnosa u suvremenim poduzecima.

Motivacija radnika u jednoj kompaniji je postao jedan od glavnih zadataka menadžera, sa motivisanim personalom postižemo bolje rezultate i povecavamo efikasnost naše kompanije. Svaki menadžer ima širok spektar sredstava za motivaciju, na njemu pak ostaje odluka koja ce koristiti, to naravno ovisi prvenstveno o prirodi posla koji kompanija obavlja, kao i mogucnostima kompanije. Naravno, ove sve metode ne treba koristiti non-stop i svim situacijama, ponekad je dovoljno da se dodijeli mala nagrada za radnike koji pokazu nadprosjecne rezultate kako bi spotakli i ostale da krenu stopama tih radnika.

Praktican primjer: Google

Jedan od najboljih primjera kako motivisati radnike jeste definitivno kompanija Google, koristeci se svim motivacionim tehnikama (materijalnim i nematerijalnim) ova kompanije uspijeva da drži motivaciju svojih radnika na veoma visokom nivou, te uspijeva na osnovu ovih benificija da privuce visokokvalifokovano osoblje sirom svijeta...

Beneficije se razlikuju uglavnom regionalno, prvenstveno zbog razlicitih pravnih osnova i kultura u razlicitim zemljama gdje google imam svoja predstavništva, ali pak postoji ‘osnovni paket’ koji svaki radnik dobija:

• Zdravstvena zaštita za radnike kao i njihovu porodicu, u predstavništvu u californiji se nalazi takode fizotherapeut kao i zuber koji su na raspolaganju radnicima
• Dani za odmor, kao i flexibilno radno vrijeme
- Odmor po sistemu:
1godina 15 dana
4godina 20 dana
6godina 25dana
- 12 dana bolovanja 100% placenih
- 12 sedmice odmora za novopecene mame sa 75% plate
- Posebni slucejevi za roditelje
• Posebne beneficije za trudnice, kao i do 500$ sedmicno u prve 4 sedmice nakon rodenja
• Služba za pomoc radnicima koja se bavi pitanjima licne, financijelne, pravne prirode, kao i poseban odio koji se bavi pitanjima djece
• Posebne mogucnosti za stipendiranje školovanja
• Google centar za djecu, 5 minuta pješke od predstavništva u Californiji
• Beplatan shuttle servis do San Franciska, East Bay-a, kao i South Bay lokacija
• Diskaunti za saradnike
• Besplatno hemijsko ciscenje, kao i besplatna praonica veša
• Besplatna teretana
Ovo je samo mali dio usluga koji nudi Google svojim radnicima, dosta opcija ovisi o lokaciji predstavništva.Ovo pokazuje da se kompanije brine o svojim radnicima i s’tim stvara jednu pozitivnu i kreativnu radnu atmosferu, ovo je perfektan primjer korištenja motivacije.

PROCITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI: