Strategiski menadžment i upravljanje procesima u bankarstvu

Površno posmatrano moglo bi se izvuci zakljucak da je bankarstvo strogo proceduralna delatnost, nešto što se radi, gde nema mesta kreativnosti. Ipak, teorije bankarstva, apstraktne rasprave koje se bave argumentima za i protiv toga kako se banke ponašaju i kako bi se trebale ponašati, sa nama su vec stotinama godina. Radi se o tome da su to institucije koje su imale znacajan uticaj na funkcionisanje celokupne privrede. U njihovom radu odluke donose osobe sa sposobnostima za kreativnost visokog nivoa.
Analiza istoriskog razvoja teorije bankarstva ukazuje na svu složenost i dinamicnost novca i banaka. Zatim, postoji interakcioni odnos izmedu teorije i prakse bankarstva. Ozbiljniji pokušaji formulisanja teoriskih koncepcija o suštini bankarskog poslovanja nastale su u toku XIX veka sa pocetkom teoriskih rasprava, diferenciranih u okviru „currency“ i „banking“ teorije. Može se reci da su ove dve teorije od fundamentalnog znacaja za analizu bankarskog mehanizma kako u prošlosti, tako i u buducnosti. Sve do pojave novcanica bankarsstvo se zasnivalo na postulatima „currency“ teorije, iako je ona nastala tek u XIX veku. Nakon pojave novcanica, a zatim i sa delimicnim pokricem, kao i sa sve vecim krivotvorenjem metalnog novca, za bankarstvo postaju relevantni postulati „banking“ teorije, uz neizbežno jacanje uloge centralnih banka. Teorija komercijalnog zajma, teorija prenosivosti, teorija anticipativnog dohotka, teorija upravljanja pasivom, teorija upravljanja aktivom i pasivom i matematicko modeliranje ponašanja banke su operativnog znacaja, jer pokušavaju da reše konkretne probleme u bankarskoj praksi, nastalih u odredenom vremenskom periodu. Oni definišu moguci model ponašanja banke pod odredenim okolnostima. Ne treba imati iluziju da su modeli zamena za razmišljanje. Oni mogu biti samo pomoc.
Iz navedenog možemo svatiti da za uspešno vodenje jedne banke u celini potreban je jako organizovan menadžerski tim. Sa jasno postavljenim ciljevima i sa dobrom strategijom da vodi banku u današnje turbulentno vreme. U ovom seminarskom radu pokušacemo da što bolje i sažetije prikažemo kompleksnost naslovne teme.

Trendovi u savremenom bankarstvu

Tipovi finansijskih institucija

Finansijski sektor ima kljucnu ulogu u funkcionisanju svake tržišne ekonomije, jer obezbeduje transfer kapitala izmedu realnih sektora ekonomije (sektora preduzeca, domacinstva i države). Pri tome se nastoji da se kapital preko finansijskog sektora alocira na one transaktore i programe za koje se ocekuje da ce ova sredstva dovoljno racionalno i efikasno da upotrebe.
Sa povecanjem nivoa privredne aktivnosti i realnog dohotka raste obim prilivanja sredstava preko finansijskog sektora ne samo u apsolutnim iznosima nego i kao proporcija prema društvenom proizvodu. Istovremeno se stvara sve složenija mreža finansijskih institucija kao i veca diverzifikacija finansijskih instrumenata putem kojih se vrše finansijska prelivanja. Ali agregatni porast ukupnih finansijskih prelivanja nije ravnomeran kod raznih tipova finansijskih institucijakao ni kod pojedinih instrumenata finansijskih prelivanja. U dinamicnoj tržišnoj privredi stalno dolazi do pomeranja u strukturi finansijskih institucija i finansijskih instrumenata. Pojavljuju se novi tipovi finansijskih institucija i finansijskih instrumenata, što je dovoljan razlog da dolazi do promena u finansijskoj strukturi. U savremenim finansijskim strukturama postoje tri osnovna tipa finansijskih institucija:
1. komercijalne banke,
2. institucionalni investitori i
3. investicione banke (berzanske firme).

1.Komercijalne banke su depozitno - kreditne institucije. One formiraju izvore sredstava pre svega u obliku depozita stanovništva i privrede, s tim da ta sredstva plasiraju u vidu zajmova. U procesima razvoja ekonomije i finansijskog posredovanja, komercijalne banke postepeno menjaju strukturu depozitnih izvora u smislu relativnog smanjenja ucešca transakcionih depozita i odgovarajuceg porasta štednih i orocenih depozita. Istovremeno dolazi i do promena strukture kreditnih plasmana u smislu relativno bržeg porasta srednjorocnih / dugorocnih zajmova.
Ulaskom na finansijsko tržište komercijalne banke takode menjaju strukturu svog poslovanja. Putem emisije svojih obveznica banke formiraju dodatne nedepozitne izvore sredstava. Kupovinom vrednosnih papira na finansijskom tržištu komercijalne banke proširuju spektar svojih kamatonosnih aktiva.
Osim komercijalnih banaka postoje još neki tipovi kreditnih institucija. To su pre svega štedionice koje su takode depozitne institucije, pošto svoj finansijski potencijal formiraju puutem prikupljanja štednih i orocenih depozita gradana. Štedionice plasiraju ova sredstva putem raznih oblika kreditiranja stanovništva, a pre svega odobravanjem hipotekarnih kredita za stambenu izgradnju ili u obliku potrošackih kredita.
Finansijske kompanije su kreditne ali ne i depozitne institucije. One formiraju svoje potencijale pretežno na bazi komercijalnih papira na novcanom tržištu kapitala.
Finansijske kompanije daju potrošacke kredite gradanima kao i kredite proizvodnim i trgovinskim kompanijama za finansiranje prodaje robe na kredit. Uloga finansijskih kompanija je znacajna za kreditiranje kupovine nove opreme, narocito na bazi lizinga.

2. Institucionalni investitori se bitno razlikuju od kreditnih institucija pre svega po tome što sredstva stanovništva prikupljaju u nedepozitnim oblicima i što sredstva plasiraju u razne oblike vrednosnih papira na tržištu kapitala. Postoje razliciti tipovi institucionalnih investitora (osiguravajuci zavodi, penzioni fondovi, investicioni fondovi). Institucionalni investitori kupuju obveznice i akcije kompanija kao i državne obveznice, formirajuci željene portfolio strukture. U skladu sa povecanjem svojih dugorocnih potencijala, institucionalni investitori vrše dodatne kupovine vrednosnih papira na finansijskim tržištima, cime se zatvara njihov bilans na višem nivou. Ukoliko je potrebno da se smanji nivo bilansa ovih institucija, one prodaju odgovarajuci iznos vrednosnih papira na finansijskom tržištu. Tako institucionalni investitori imaju u svojim aktivama znatne finansijske investicije u vidu dugorocnih plasmana (akcija i dugorocnih obveznica), njihove aktive mogu da budu u znatnoj meri likvidne, ukoliko postoji duboko sekundarno tržište za te papire. U tom slucaju institucionalni investitori mogu - u slucaju potrebe - da momentalno prodaju deo svojih finansijskih aktiva (vrednosnih papira) na sekundarnom tržištu po cenama koje ne impliciraju gubitke. U tom smislu su aktive institucionalnih investitora likvidnije od kreditnih aktiva komercijalnih banaka.
Osiguravajuci zavodi prikupljaju sredstva na bazi polisa osiguranja gradana i kompanija.
Penzioni fondovi istoriski su nastali kasnije u odnosu na osiguravajuce zavode. Radi se o penzionom osiguranju svih zaposlenih u vecim kompanijama za razliku od osiguranja kod osiguravajucih zavoda gde se polise osiguranja zakljucuju na individualnoj osnovi
Investicioni fondovi formiraju finansijski potencijal putem prodaje svojih akcija gradanima koji time postaju njihovi akcionari. Formirani potencijalni investicijoni fondovi plasiraju u akcije i obveznice na tržištu kapitala.

3.Institucionalne banke ili berzanske firme su finansijske institucije koje se bave poslovima na primarnom i sekundarnom tržištu kapitala. One ne formiraju finansijski potencijal ni na osnovu priliva depozita ni putem ugovorene štednje stanovništva.
Institucionalne banke u užem smislu vrše finansijske usluge kompanijama koje žele da izvrše emisiju akcija i obveznica na primarnom tržištu kapitala. Pri tome investicione banke daju kompanijama ekspertske informacije o tekucim kretanjima na finansijskom tržištu i uslovima pod kojima mogu da izvrše emisiju svojih vrednosnih papira.
Brokerske firme obavljaju transakcije na sekundarnom tržištu kapitala na kojem dolazi do kupovine i prodaje vrednosnih papira koji se vec nalaze u prometu. U svojstvu brokera, ove firme vrše samo tehnicke posrednicke funkcije za racun komitenta koji žele da kupe ili prodju odredene vrednosne papire na finansijskom tržištu. Kao dileri one obavljaju transakcije u svoje ime i za svoj racun uz preuzimanje odgovarajuceg tržišnog rizika.

Promene u finansijskoj strukturi

Izložena finansijska struktura je vrlo dinamicna u savremenim tržišnim ekonomijama. Sa realnim ekonomskim rastom kao i institucionalnim i tehnološkim promenama, dolazi do znacajnih promena u relativnim pozicijama raznih tipova finansijskih institucija. Institucionalni investitori na tržištu kapitala, zbirno posmatrano, imaju u toku poslednjih pet decenija najveci rast, što je izazvalo odgovarajuce promene u strukturi. To je delovalo narelativno smanjenje pozicije komercijalnih banaka.
U toku poslednjih nekoliko decenija dolazi do brzog razvoja transfera kapitala preko finansijskih tržišta. Pri tome kompanije i države emituju vrednosne papire na finansijskom tržištu, dok se kao kupci javljaju neposredno individualni investitori (domacinstva) ili što je dominantan slucaj institucionalni investitori (osiguravajuce kompanije, penzioni fondovi, investicioni fondovi). Kako institucionalni investitori formiraju svoje finansijske potencijaale iz uplata štednje domacinstava, to je sektor stanovništva krajnji izvor apsorbovanja emitovanih vrednodnih papira, mada se to pretežno ostvaruje preko institucionalnih investitora. Savremene informacione tehnologije omogucuju da se i mimo finansijskih institucija može da vrši procena finansijskog rejtinga kompanija koje žele da emituju akcije i obveznice na tržište kapitala.
Do približno sredine sedamdesetih godina prošlog veka komercijalne banke u razvijenim zemljama imale su dominantnu pozicju u finansijskom posredovanju izmedu nosilaca štednje i investicija. Komercijalne banke su u tradicionalnom modelu tržišne ekonomije imale dominantan položaj u :
1. apsorbovanju štednje putem depozita,
2. kreditiranju privrede i stanovništva,
3. rocnoj transformaciji sredstava i
4. platnom prometu.

U novom modelu tržišne ekonomije došlo je do potiskivanja komercijalnih banaka u svim aktivnostima koje su smatrane kljucnim delatnostima ovih banaka. Restruktuiranje komercijalnog bankarstva je u osnovi vršeno putem njihovog približavanja finansijskim tržištima kao i proširenjem delatnosti tih banaka. Kako su kreditno depozitne aktivnosti imale tendenciju relativnog smanjivanja, komercijalne banke su proširile opseg svog poslovanja, pre svega u sferi investicionog bankarstva. Komercijalne banke su sve više ukljucene u poslove sa vrednosnim papirima (obveznicama i akcijama) koje su u znacajnoj meri ušle u aktive i pasive banaka. Logika cvršceg delovanja tržišnih principa na finansijski sektor, u cilju jacanja konkurencije svih finansijskih institucija, dovela je do ukidanja striktnih funkcionalnih barijera izmedu komercijalnog bankarstva, investicionog bankarstva i osiguranja. To je dovelo do mogucnosti stvaranja finansijskih konglomerata, pri cemu se moglo polaziti od bilo kojeg tipa finansijskih institucija kao osnove. Ipak su velike komercijalne banke sa jakom filijalskom mrežom i širokom bazom komitenata imale prednost u stvaranju konglomerata. Sem toga, komercijalne banke su i dalje zadržale skoro iskljucive kompetencije u sferi platnog prometa, što je takode pomoglo tim bankama da u procesima jakih strukturalnih promena zadrže svoje pozicije u finansijskom sistemu.
Jedan od bitnih trendova u procesima promena finansijske strukture u toku poslednjih decenija je proces koncentracije u bankarstvu. Broj komercijalnih banaka u SAD od 14.500 u 1984. godini smanjen je na 8.080 pocetkom 2002. godine. U Evropi je talas stvaranja vecih banaka putem fuzije (merdžera) i akvizicija bio povezan sa procesima ekonomske i finansijske integracije, pri cemu je uvodenje evra kao jedinstvene valute u evro zoni 1999. godine predstavljalo dodatni institucionalni impuls za nastavljanje i ubrzavanje integracionih procesa u evropskom bankarstvu. Putem fuzija formirano je 15 od 30 najvecih banaka u evro zoni, dok je prosecan velilcina pet najvecih banaka u Evropi udvostrucena pocev od 1995. godine.

Faktori novih trendova

U finansijskoj strukturi, posebno u razvijenim tržišnim ekonomijama, ostvaruju se jaki transformacioni procesi. Koji su pokretacki faktori ovih procesa.

Deregulacija

Radikalno smanjenje državne regulacije u odnosu na banke i druge finansijske institucije predstavlja glavnu institucionalnu pokretacu snagu koja dovodi do transformacionih procesa. Osnovni razlog za korišcenje intervencionistickog pristupa u regulisanju finansijske strukture bilo je nastojanje da se u prvom redu obezbedi sistemska stabilnost finsnsijskog sistema. Putem ogranicenja finansijskih institucija nastojalo se da se smanje rizici u funkcionisanju finansijskog sistema. Veliki preokret nastao je kada je na institucionalnom planu prihvacen koncept deregulacije finansijskog sistema. Plafoniranje kamatnih stopa je postepeno ukinuto, tako da se prešlo na formiranje kamatnih stopa iskljucivo na bazi tržišnih metoda. Tako je deregulacijom stvorena puna konkurencija banaka i drugih finansijskih institucija. Bankarstvo je iz stanja ogranicene konkurencije došlo u stanje povecanog rivalstva. Oblici rivalstva kod finansijskog institucija sastoje se u cenovnoj i produktnoj konkurenciji.
Cenovna konkurencija obezbeduje bolje kamatne stope za partnere finansijskih institucija.
Produktna konkurencija, u uslovima deregulacije, znaci da finansijske institucije proširuju repertoar svojih finansijskih usluga i više vode racuna o konkretnim potrebama raznih segmenata potencijalnih korisnika.

Informacione tehnologije

Brz razvoj informacionih tehnologija (IT) je izuzetno bitan faktor u formiranju trenda bankarstva i finansijske strukture. Savremeni telekomunikacioni i kompijuterski sistemi predstavljaju tehnicku bazu za momentalno prenošenje i obradu podataka. Time se stvaraju uslovi za brzu evaluaciju kreditne sposobnosti kompanija koje mogu da vrše ne samo komercijalne banke nego i druge finansijske institucije (pre svega institucionalni investitori i investicione banke) kao i specijalizovane rejting agencije. U kontekstu tehnološke revolucije dolazi do stvaranja elektronskog bankarstva koje, preko kompijuterskih i telekomunikacionih sistema, vrši momentalno prenošenje podataka i transfer novca izmedu bankarskih komitenata i banke kao i izmedu organizacionih delova banke i centralnog kompijuterskog procesora banke.
Medutim, glavni izazovi u procesima buduceg razvoja bankarstva dolaze od strane Interneta. U toku poslednjih godina došlo je do stvaranja tzv. virtuelnih banaka koje obavljaju sve bankarske poslove sa klijentima iskljucivo putem interneta. Kako internet banke nemaju filijale, one po toj osnovi ostvaruju veliku cenovnu prednost u odnosu na tradicionalne filijalske banke. Danas dominiraju ocene da ce bankarstvo koje posluje sa stanovništvom u narednom sagledivom periodu predstavljati kombinaciju banke sa filijalskom mrežom i virtuelnih banaka.

Globalizacija

Multinacionalne banke deluju u pravcu integracije i globalizacije finansijskih tržišta. Ove banke mogu da prošire svoje poslovanje na druge zemlje na jedan od sledecih nacina:
- da same izgrade svoju filijalsku mrežu u drugim zemljama,
- da izvrše akviziciju (kupovinu strane banake)
- da izvrše kupovinu manjinskog paketa akcijskog kapitala neke strane banke.
Pretpostavke za ulazak strane banke u domaci bankarski sistem je dobijanje odgovarajuce licence od domace centralne banke (ili neke druge nadležne institucije). Najpoznatije globalne bankarske institucije su Citigroup (SAD), Deutsche Bank (Nemacka), UBS (Švajcarska), HSBC (Britanija), ABN –Amron (Holandija) itd. Zapaženo je da su mega bankarske institucije u pocetku kreirale finansijske mreže po celom svetu, ali su postepeno menjale svoje strategije u pravcu stvaranja selektivnih akvizicija banaka na kljucnim novim tržištima.
Proces globalizacije banaka i drugih finansijskih institucija zahtevaju harmonizaciju prudencione kontrole komercijalnih banaka, investicionih banaka i osiguravajucih kompanija u smislu formiranja jedinstvenih kriterijuma koji bi važili na medunarodnom planu.

Perspektive bankarstva

Razvojni potencijali ukupnog finansijskog sektora mogu se oceniti kao povoljni. Finansijski sektor, sektor informacionih tehnologija i sektor telekomunikacija spadaju u najpropulzivnije delatnosti u savremenoj fazi ekonomskog i tehnološkog razvoja. Stopa rasta ovih najpropulzivnijih sektora prevazilaze stope rasta društvenog proizvoda u svetskim razmerama. Dinamizam finansijskog sektora vidi se u stalnom povecanju proporcije finansijskih aktiva (zajmova, akcija i obveznica) u odnosu na društveni proizvod. Prema tome, ukupan potencijal za ekspanziju svih finansijskih institucija je povoljan. Reforme sistema penzionog osiguranja, u smislu stvaranja privatnih penzionih fondova na aktuarskim principima, sigurno ce znaciti novi impuls za brži razvoj finansijskog tržišta i finansijskih institucija.
Za sektor bankarstva je kljucno pitanje kakve ce se proporcije formirati izmedu bankarskih i nebankarskih finansijskih institucija u rastucim ukupnim potencijalima finansijskog sektora. To ce zavisiti pre svega od adekvatnosti strategija individualnih banaka i drugih finansijskih institucija u narednom periodu. Uspešnije ce biti one finansijske institucije koje :
- nude bolje finansijske proizvode / usluge i time se bolje uklapaju u strukturu tražnje za finansijskim uslugama od strane raznih segmenata stanovništva i kompanija,
- nude jeftinije i kvalitetnije finansijske usluge,
- imaju visok stepen informacione tehnologije,
- obezbeduju dobre veze sa klijentima putem odgovarajuceg marketinga.

Komercijalne banke u kontekstu novih trendova na finansijskom sektoru i dalje zadržavaju u izvesnoj meri posebnu poziciju, mada je ona manje izražena nego ranije. Naime, komercijalne banke su i u novim uslovima osnovni organizacioni nosioci platnog prometa, cije perfektno funkcionisanje ima izuzetan znacaj za visokokonkurentnu tržišnu ekonomiju. Pogodna institucionalna pozicija komercijalnih banaka za obavljanje platnog prometa zasniva se na tome što se kod njih drže transakcioni depoziti koji se koriste za novcane transfere (placanja). Vlasti u svim tržišnim ekonomijama su veoma zainteresovane da ne dode do zastoja u platnom prometu usled nelikvidnosti komercijalnih banaka, jer bi to ugrozilo normalno funkcionisanje ekonomskog sistema. Zbog toga su komercijalne banke pod posebnim nadzorom specijalne državne kontrolne institucije (ili centralne banke).

Strateško planiranje u bankama

Strategiski menadžment predstavlja savremeni stil upravljanja organizacijom koji polazi od nove biznis filozofije u upravljanju finansijskim i realnim faktorima rasta (firme, preduzeca, grane, oblasti trgovine. Strategijski menadžment ukljucuje u sebe i ciljeve, sredstva i instrumente osnovne (izabrane) i alternativne strategije razvoja ili restruktuiranja.
Strateški menadžment ukljucuje:
1. Kompoziciju faktora koji deluju iz okruženja (u odnosu na preduzece, granu, oblast),
2. Planiranje pravca, razvoja i akcije,
3. Planiranje strategije,
4. Sprovodenje izabrane strategije (od mogucih varijanata strategije razvoja).

Strategijski menadžment predstavlja novu filozofiju upravljanja procesima i faktorima rasta utoliko što svesno komponuje te faktore ukljucujuci eksterna delovanja, minimiziranje pri tome stihijske procese i gubitke u razvoju i rezultatima rasta koji bi pri tome nastali. Sve vece banke primenjuju strateško planiranje kao sredstvo za svoje pozicioniranje na visoko konkurentnom tržištu kao i za traženje najpovoljnijih metoda za jacanje te pozicije u naresnim godinama. Istovremeno deregulasija finansijskog sistema stvara mnogo vece mogucnosti izbora izmedu strateških opcija za razvoj pojedinacnih banaka. Umnožavanje strateških opcija banaka ostvaruje se po liniji potencijalne ponude povecanog broja bankarskih proizvoda i potencijalnog prodora na veci broj segmenata finansijskog tržišta. U celini se može oceniti da u uslovima funkcionisanja finansijskog tržišta, strateško planiranje postaje bitna komponenta bankarskog menadžmenta, posebno u vecim bankama.
Strateški rizik sastoji se u mogucoj pogrešnoj proceni strateškog razvoja banke, cime može da bude stvoren višak kapaciteta ili eskalacija troškova poslovanja. Ovaj rizik je posebno znacajan kod fuzija i akvizicija banaka kao i prilikom donošenja strateških odluka u pogledu daljeg razvoja distribucione mreže banaka (filijalske mreže i online kompijuterskih veza).
Polazna tacka u strateškom planiranju banke jeste analiza ukupne ponude i tražnje finansijskih usluga kao i projektovanje buducih promena u strukturi finansijskog sistema. U tom kontekstu svaka finansijska institucija, polazeci od svojih komparativnih prednosti, projektuje strategiju razvoja. Cilj ove strategije je da banka sto preciznije sagleda optimalne pravce svog buduceg razvoja kako bi ostvarila takvo pozicionoranje banke na finansijskom tržištu koje bi joj obezbedilo maksimizaciju stope profita odnosno maksimizaciju tržišne vrednosti banke. U uslovima deregulacije i pojacane konkurencije, banke napuštaju visinu aktive kao glavni kriterijum poslovnog uspeha. Umesto toga, one usvajaju nove definicije poslovnog uspeha u vidu tržišne finansijske vrednosti firme.
U oštroj konkurentskoj borbi izmedu finansijskih institucijaa smatra se da ce pobednici biti one finansijske institucije koje izaberu optimalne strategije i akcione programe. Na toj osnovi pobednici bi bile one fiinansijske institucije koje:
- bolje anticipiraju potrebe korisnika finansijskog sistema,
- pokažu vecu inovativnost i brzinu inovativnih promena, narocito na planu bankarskih proizvoda, tehnologije i organizacije,
- imaju bolji preduzetnicki duh, posebno kod top menadžera,
- ostvaruju bolje, jeftinije i brže usluge za klijente u odnosu na konkurentne institucije.

U savremenoj finansijskoj strukturi, u kojoj postoji jak stepen konkurencije finansijskih institucija, uspešnost poslovanja bankarske institucije formira se na osnovu interakcije tri kljucne komponente. To su :
preduzetništvo – tehnologija – organizacija.
Kljucnu ulogu u tom trojstvu ima preduzetništvo ciji je glavni nosilac bankarski menadžment. On bi morao da bude dovoljno kreativan i inovativan kako bi sagledao razvojne trendove i blagovremeno povlacio odgovarajuce poteze na planu poslovne politike, tehnologoje i organizacije u bankarskoj instituciji.
Uvodenje strateškog planiranja u savremeno bankarstvo može se tumaciti kao izraz nove upravljacke filozofije koja, u uslovima pojacane konkurencije i povecane dinamike u transformaciji finansijskih tržišta, naglašava tržišno–orjentisani pristup u smislu repozicioniranja banke na bazi tržišnih impulsa. Ovaj koncept banke razlikuje se od tradicionalnog koncepta po kojem je banka orjentisana na ponudu više – manje ustaljenih proizvoda. Institucionalno ukidanje specijalizacije finansijskih institucija dovodi do znatno povecanog dinamizma u funkcionisanju finansijskih tržišta, kao i do potrebe da finansijske institucije brže vrše restrukturiranje svojih bilansnih i vanbilansnih konfiguracija. Pri tome ova restrukturiranja ne mogu da budu vršena samo na kratak rok vec mora da postoji i srednjerocni / dugorocni pogled na optimalne pravce razvoja svake banke, imajuci u vidu njene komparativne prednosti.
Korišcenje strateškog planiranja u tržišno – orjentisanim bankama znacajno je upravo u kontekstu brzih transformacionih procesa u finansijskoj i tehnološkoj sferi. Drugim recima, strateško planiranje je od izuzetnog znacaja u uslovima kada dolazi do kvantnih skokova u poslovanju celog sistema bankarskih i finansijskih institucija.
Smisao strateškog planiranja jeste da se sagledaju osnovni pravci restruktuiranja bilansnih i vanbilansnih pozicija banke u cilju stvaranja takve konfiguracije koja ce bitno delovati na povecanje profitabilnosti banke i na smanjenje izloženosti rizicima. Strateško planiranje u bankarskim (finansijskim) institucijama sadrži nekoliko faza:
- kreiranje vizije,
- izbor strategije,
- razrada akcionih programa.

Vizija u strateškom planiranju

Prva faza u strateškom planiranju razvoja bankarske institucije jeste sagledavanje vizije daljeg razvoja. Pri tome se polazi od analize sadašnje pozicije banke na finansijskom tržištu. Analiziraju se svi pozitivni i negativni faktori poslovanja banke u odnodsu na konkurentne institucije. Komparativni pregled prednosti inedostataka u jednoj hipoteticnoj banci mogao bi da izgleda ovako .

Banka treba da što tacnije sagleda svoje pozitivne i negativne osobine u smislu njene konkurentske sposobnosti na finansijskom tržištu, jer je to jedna od bitnih polaznih osnova za izradu vizije razvoja banke. Drugi momenat koji je bitan za strateško planiranje jeste dosadašnja velicina banke merena nivoom bilansa aktive i pasive kao i visinom kapitala banke. Imajuci u vidu sadašnju poziciju banke kao i projektovane promene na finansijskom tržištu u nekoliko narednih godina, bankarski menadžment treba da izabere strategiju daljeg razvoja banke koju ocenjuje kao optimalnu u postojecim uslovima. Vizija daljeg razvoja banke može da bude sumirana u vidu takozvane misije
koja u sublimiranoj formi daje glavnu poruku u pogledu daljeg razvoja banke.
Kod stvaranja daljeg razvoja banke, posebno su znacajna opredeljenja banke
- da li želi da proširi geografsko podrucije svoga delovanja,
- u kojoj meri želi da poveca svoj bilansni nivo,
- koliki stepen diverzifikacije finansijskih proizvoda želi da ponudi u narednom periodu.

Na bazi takvih opredeljenja, banka izvlaci implikacije u pogledu kadrovske strukture, investicija u informacionu tehnologiju i organizacione mreže za prodaju finansijskih usluga.
Polazeci od vizije banke u narednom periodu od nekoliko godina, top menadžment banke donosi kljucne odluke u pogledu daljih pravaca razvoja i poslovanja banke. Pri tome se imaju u vidu kako promene u ukupnoj strukturi finansijskog tržišta tako i dotadašnja poslovna strategija banke. Banka nastoji da se orijentiše na profitabilnije pravce poslovanja i da se povlaci iz manje profitabilnih. Pocetna opcija u viziji daljeg razvoja banke sastoji se u tome da li banka u narednom periodu želi da bude banka usmerena na stanovništvo ili banka usmerena na privredu. Ukoliko banka želi depozitno – kreditno poslovanje kako sa stanovništvom tako i sa privredom, ona treba da sagleda željeni miks poslovanja banke sa pomenutim sektorima. Dalja bitna opcija sastoji se u tome dali banka želi da se razvije u pravcu univerzalne banke koja se bavi širokom paletom bankarskih proizvoda / usluga ili želi da bude koncentrisana samo na neke sektore bankarskog poslovanja. Radi se o izboru izmedu univerzalne ili specijalizovane banke. Tako neke komercijalne banke treba da odluce da li žele da ostanu u tradicionalnom okviru poslovanja ili da postane komercijalno – investiciona banka. Generalni trend ide u pravcu jacanja diverzifikacije bankarskih proizvoda i usluga, pri cemu su glavni argumenti:
- mogucnost uvodenja strategije unakrsne prodaje bankarskih proizvoda i usluga,
- otpornost na stope profita i rasta,
- lakše sagledavanje finansijske pozicije klijenta.

Kod izbora vizije razvoja banke mora se odgovoriti na pitanje geografske lokalizacije poslovanja banke. To u velikoj meri zavisi od zatecene velicine banke, pošto je jasno da manje banke imaju uži radijus svog delovanja, da vece banke teže da pokrivaju šira podrucija države ili cak cele države, dok samo banke sa jakim finansisjkim potencijalom mogu da svojim poslovanjem pokriju i druge zemlje.
Posle pocetne euforije u vezi sa mogucim stvaranjem globalnih univerzalnih banaka, danas dominiraju umereniji koncepti. Naime, praksa je pokazala da razni segmenti finansijskih usluga nisu u postojecim uslovima podjednako pogodni za globalizaciju. Stoga cak i mega banke nastoje da na globalnom planu biraju one segmente finansijskih usluga koje su u postojecim uslovima dovoljno profitabilne. Tako segment bankarskog
10.
poslovanja sa stanovništvom u sadašnjim uslovima nije narocito pogodan za globalizaciju. Investiciono bankarstvo ima relativno mnogo vece šanse da se u sadašnjim uslovima razvije na globalnom planu. To isto važi i za investicione fondove odnosno, šire posmatrano, za upravljanje aktivom.

Izbor strategije

Strateški plan banke predstavlja razradu i operacionializaciju razvojne vizije banke. Strateški planovi obicno imaju horizont od 3 do 5 godina. Sadržaj strateškog plana sastoji se u izboru konkretnih metoda putem kojih ce vizija biti realizovana, pri cemu je bitno da postoji konzistentnost izmedu projektovanih metoda.
Kod izbora strategije razvoja banke u narednom periodu, opcije banke mogu se sistematizovati i na sledeci nacin:
1. tržišna penetracija: banka u razvojnoj strategiji stavlja težište na povecavanje ucešca na postojecim segmentima finansijskog tržišta i to sa postojecim finansijskim uslugama;
2. osvajanje novih tržišnih segmenata: banka u razvojnoj strategiji stavlja težište na osvajanje novih tržišnih segmenata – u geografskom smislu ili putem šireg obuhvata novih slojeva stanovništva – uz prodaju istih paleta svojih proizvoda;
3. osvajanje novih proizvoda: banka u razvojnoj strategiji stavlja težnju na uvodenje novih finansijskih proizvoda / usluga uz zadrzavanje prisustva na dotadašnjim segmentima finansijskog tržišta;
4. diverzifikacija: banka u razvojnoj strategiji stavlja težište na osvajanje novih tržišnih segmenata kao i na uvodenje novih finansijskih proizvoda / usluga
Medutim da bi banka mogla da ustanovi strateške pravce svog daljeg razvoja, ona mora da prethodno sagleda kljucne parametre svog daljeg razvoja. Tako se može ukazati na sledece kljucne parametre.
1. Planiranje velicine banke u narednom planskom periodu povezano je sa projektovanjem porasta bilansnog obima. Pri tome je suština u sagledavanju optimalnog porasta bilansnog obima banke, polazeci od savremen koncepcije da je kljucni zadatak banke da poveca vrednost banke kao firme.
2. Stepen diversifikacije banke u narednom periodu predstavlja sagledavanje planskog pomeranja palete bankarskih proizvoda / usluga. To znaci osvajanje novih proizvoda, koji su ocenjeni kao više profitabilni, uz smanjivanje ili cak napuštanje nekih aktivnosti koje su nedovoljno profitabilne.
3. Polje kamatnih stopa banke polazi od kretanja kamatnih stopa na finansijskom tržištu, i posebno kod drugih banaka, imajuci u vidu delovanje jake konkurencije. Banka vodi politiku kamatnih stopa imajuci u vidu razlike u stepenu rizika kod raznih oblika plasmana kao i razlike u troškovima kod raznih oblika plasmana kao i razlike u u troškovima kod raznih oblika formiranja depozitnih i nedepozitnih izvora sredstava. Cilj kamatne politike banke je da se obezbedi puno pokrice rizika i troškova kao i adekvatna stopa profitabilnosti banke. Sa gledišta strateškog planiranja, bitan je izbor odnosa rizika i prinosa. U principu, visina rizika stoji u korelaciji sa visinom prinosa: ukoliko je rizik na plasman veci, projektovani prinos treba da bude veci i obrnuto. Izbor željene ravnoteže rizika i prinosa za banku svodi se na pitanje odnosa profitabilnosti i sigurnosti poslovanja.
4. Strateško planiranje u savremenim bankama teži da sagleda plansku stopu prinosa banke u odnosu na aktivu i u odnosu na akcijski kapital. Stopa profita banke treba da obezbedi povecanje akcijskog kapitala banke s tim da postoji konzistentna veza aizmedu izmedu povecanja stope kapitala banke i stope porasta ukupne aktive i pasive. To proistice iz institucionalne obaveze banke da sve banke drže odredenu stopu kapitala u odnosu na aktivu banke, tako da planirani porast aktive banke mora da bude uskladen sa porastom akcijskog kapitala.
Na taj nacin dobija se konzistentan program daljeg razvoja banke na srednji rok koji povezuje projektovanu stopu profitabilnosti banke sa stopom porasta akcijskog kapitala banke i porastom stope ukupne aktive i pasive banke. Da bi se to ostvarilo, neophodno je da se vrše strukturne promene u konfiguraciji banke. Te promene treba da odražavaju tendencije promena u strukturi ponude i tražnje na finansijskom tržištu kao i komparativne prednosti doticne banke. Ovaj pristup fokusira bolju segmentaciju potencijalnog tržišta bankarskih usluga, odgovarajucu ponudu bankarskih proizvoda i stvaranje / razvoj bankarske infrastrukture koja podržava realizaciju programa. Pod infra strukturom se ovde ima u vidu kadrovska struktura, organizacija i upravljacki informacioni sistemi. Pri tome je poenta u kvalitetu gornjih komponenata bankarske infrastrukture. Kvalitet kadrova, kvalitet organizacije i kvalitet upravljackog informacionog sistema predstavlja kljucne komponente infrastrukture koja treba da podržava realizaciju ciljeva razvoja banke u strateškom planu.

Akcioni program

Operacionalizacija strategije razvoja banke sprovodi se kroz akcione programe. Ako strateški plan polazi od sadašnje pozicije banke i pozicioniranja banke u narednom periodu, onda akcioni programi povezuju sadašnje i planirano stanje. Za svaki akcioni program zadužen je odgovarajuci projektni tim koji podnosi izveštaj glavnom menadžeru banke.
Troškovi. Kako je povecanje profitabilnosti banke osnovni cilj strateškog planiranja i upravljanja, to kontrola troškova poslovanja, i eventualnog sniženje tih troškova predstavlja jedan od bitnih akcionih programa. Pri tome se postavlja princip da svi troškovi treba da povecaju vrednost banke kao firme. Troškovi poslovanja se stavljaju u odnos prema dohotku banke (neto kamata plus provizija) i postavlja ciljna visina tog odnosa uz nastojanje da se taj parametar smanji. Pri tome treba imati u vidu da uvodenje kompijuterske tehnologije s jedne strane stvara dodatno opteretive troškove, ali s druge strane omogucava smanjenje broja zaposlenih u banci.
Kvalitet. U savremenom bankarstvu je prihvacena ocena da nije moguce dugorocno održati diferencijaciju cena za iste finansijske usluge kod raznih banaka. Stoga je kvalitet bankarske usluge bitan faktor konkurentske diferencijacije banaka. Ovaj kvalitet mora da bude merljiv pri cemu se koriste metoddlogije upravljanja kvalitetom. Povecani kvalitet finansijskih usluga ostvaruje se preko razvoja informacionih sistema, organizacionih promena u banci kao i dodatne obuke zaposlenih.
Informacija. Finansijski informacioni sistem treba da bude dovoljno sofisticiran kako bi mogao da daje troškovnu, dohodnu i profitnu analizu po proizvodima, grupama klijenata i filijalama odnosno drugim distributivnim kanalima. Strateški plan razvoja banke postavlja konkretne ciljeve u pogledu uvodenja novih informacionih sistema.
Proizvodi / usluge. U strateškom planu banke nalazi se paleta finansijskih proizvoda i usluga koje banka pruža odnosno koje ce pružiti u narednom periodu. Medu glavnim finansijskim proizvodima koje stanovništvo može da koristi kod banke nalaze se : tekuci racuni, overdrafti (dozvoljeno prekoracenje), platni promet, platne kartice, potrošacki krediti, stambeni krediti , štednja (kratkorocna, dugorocna), penzioni programi, osiguranje života i stvari, transakcije vrednosnih papira (brokerski poslovi), investicioni fondovi itd. U gornjoj paleti su navedeani iskljucivo finansijski proizvodi i usluge za sektor stanovništva (bankarstvo na malo).
Osoblje. Strateški plan razvoja banke mora da sadrži plan potrebnog osoblja koje treba koje treba da podržava izvršenje razvojnih ciljeva banke u narednom periodu. U tom smislu je najvažnije da bude planski ustanovljen adekvatan broj i struktura zaposlenih. Cilj planiranja osoblja jeste da eventualni nedostatak osoblja u celini ili po pojedinim profilima nebude faktor koji otežava realizaciju razvojnog plana. Medutim, u uslovima tehnološke revolucije isto tako je znacajno da se putem planiranja potrebnog broja i strukture osoblja obezbedi da ne postoji višak osoblja koji bi opterecivao troškove poslovanja banke i time negativno delovao na stopou profitabilnosti. Plan osoblja banke treba da ukljuci i nacin za povecanje strucne spreme i motivisanosti zaposlenih u kontekstu sprovodenja strateških ciljeva banke, narocito kad dolazi do vecih reformskih zahteva i prestruktuiranja.

Marketinška strategija

Strateško planiranje u savremenim bankama je tesno povezano sa marketinškom strategijom koja je fokusirana na bolje razumevanje sadašnjih i potencijalnih potreba komitenata banke kao i na satisfakciju potrošaca svim uslugama koje banka pruža. U tom smislu banka ima dve grupe strucinjaka: jedni fokusirani na potrošace, drugi fokusirani na konkurentske banke. Ako banka dobro shvata potrebe i interese konzumenata njenih usluga kao i mogucnosti njenih konkurenata na finansijskom tržištu, ona može da bolje projektuje razvoj banke u skladu sa svojim mogucnostima kao i potrebama njenih sadašnjih i novih komitenata. Kod formiranja svoje marketinške strategije banka ima u vidu tri osnovne strateške opcije:
Strategija masovnog tržišta polazi od pretpostavke da vecina potrošaca banke ima slicne potrebe i želje. Ako je to tako, onda se banka orijentiše na niže cene svojih proizvoda i usluga, uz formiranje zadovoljavajuce stope dobiti, kako bi privukla što veci broj klijenata putem cenovne konkurentnosti.
Strategija diferencijalnih segmenata klijenata zasniva se na pretpostavci da banka ima nekoliko razlicitih segmenata klijenata. U tom slucaju banka se orijentiše na dizajniranje posebnih programa na svaki segment klijenata.
Strategija koncentrisane aktivnosti znaci da se banka koncetriše na jedan segment finansijskog tržišta. U tom slucaju banka ima vece poznavanje potreba klijenata, bolju reputaciju za poslovanje na izabranom segmentu finansijskog tržišta, pa može da racuna na vecu lojalnost klijenata. Koji segment finansijskog tržišta banka želi da izabere, stvar je procene menadžmenta banke.
Bilo koju strategiju banka da izabere, savremene marketinške teorije ukazuju na potrebu strateškog pozicioniranja banke, što znaci da svaka banka treba da ima prepoznatljiv poslovni profil. Ovaj poslovni imidž se pojacava promotivnom kampanjom preko sredstava javnog komuniciranja. Pri tome efektivna komunikacija nije jednostavno slanje informacije vec postoij tek onda kada dovoljan broj klijenata razume ovu poruku i daje pozitivan odgovor na nju

.
U programima strateškog menadžmenta isticu se dva momenta:
1. Banke koje žele visoke stope rasta, uz održanje profitabilnosti, moraju stalno da nastoje da uvode nove usluge koje su interesantne za sadašnje i buduce klijente banke. To važi kako za klijente iz kategorije stanovništva tako i za klijente iz kategorije malih preduzeca i velikih kompanija. Danas je uvodenje i usavršavanje elektronskog poslovanja banke najvažniji faktor privlacenja sadašnjih i buducih klijenata banke. Tehnološki inovativne banke imaju znacajne prednosti u odnosu na banke koje zauzimaju rezervisan stav u pogledu uvodenja novih tehnoloških programa u svoje poslovanje.
2.U programima strateškog marketinga je takode bitno da se stalno poboljšavaju kanali distribucije bankarskih proizvoda i usluga. Pošto za nove bankarske proizvode i usluge ne postoji patentno zaštitno pravo, to je moguce brzo kopiranje tih inovacija. Medutim, ono što se ne može kopirati je sposobnost da se formira i stalno usavršava distribuciona mreža preko koje se postojeci i novi proizvodi nude i prodaju zainteresovanim potrošacima.

Dok se kreiranje novih bankarskih proizvoda i usluga vrši u razvojnim centrima, dotle je komercijalna distributivna mreža decentralizovana. Usled toga, u kontekstu visoke konjukture tržišta, banke usmeravaju sve više resursa i energije na istraživanje ponašanja potrošaca i jacanje distributivnih kanala.

Zakljucak

Menadžment je i nauka i veština procesa upravljan i rukovodenja organizacijom preduzeca, ali i kreativna praksa i poslovna filozofija u stvaranju profita. Menadžment je poslovna filozofija i preduzetnicka strategija predvidanja. Kao transdisciplinarnu nauku i psihologiju, menadžment komponuje cak dvadeset tri naucne discipline. Menadžment je, stoga, suma diversifikovanih i reintegrisanih znanja, koja sintezuje primenjenu mikroekonomiju, preduzetnicku poslovnu ekonomiju, menadžersku ekonomiku upravljanja, poslovnu logiku i poslovnu etiku.Kad to isticemo imamo u vidu da se u životnom ciklusu razvoja preduzeca važne preduzetnicka filozofija, agresivna strategija i kreativnost kadrovskog potencijala, kultura rada, kultura razvoja i komunikacija. U tom kontekstu važan je tim rukovodenja heterogenih intelektualnih struktura sa kreativnim menadžmentom. Sa svim ovim pobrojanim elementima a preneseno na gledište banke zakljucujemo.
Banka bi u novom modelu tržišne ekonomije imala kljucnu ulogu u vrednovanju sastavnih delova kreditnih i tržišnih rizika kao i u trgovini tim rizicima. Pri tome je bitno da banke u novim uslovima i same budu u dovoljnoj meri osposobljene za analizu i upravljanje kreditnim i tržišnim rizicima.

Literatura

Dr Komazec Slobodan. Monetarnaekonomija i bankarski menadžment Cacak, 2006
Borko Ž. Krstic Bankarski menadžment Niš, 2004
Dr Milutin Cirovic Bankarstvo Beograd, 2006
Dr Todor L. Petkovic Operativni i strategijski menadžment Cacak, 2006

PROCITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | HEMIJA I INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠCU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITICKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RACUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

  preuzmi seminarski rad u wordu » » »

Besplatni Seminarski Radovi