OSTALI SEMINARSKI RADOVI
IZ OSNOVA
EKONOMIJE: |
|||||||||||||
|
|||||||||||||
KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA
Namena proizvoda, široka ili investiciona potrošnja, uslovljava razlike
u domenu marketinga, razvoja, planiranja, servisiranja, delovanja na čovekovu
sredinu. Proizvodi investicione potrošnje imaju duži poslovni ciklus,
period od narudžbine do isporuke proizvoda, što je značajno sa stanovišta
proizvođača u vezi sa planskim horizontom, posebno u pogledu planiranja
u smislu istraživanja potreba tržišta, kao važnom polazištu za proizvodni
program.
IMK “14.oktobar” je bio renomirani svetski proizvođač građevinskih mašina
različite namene više od 40 godina. One su našle primenu u raznim oblastima:
građevinarstvo, rudarstvo, poljoprivreda, šumarstvo, vodoprivreda, elektro
privreda, komunalne i PTT delatnosti, specijalne namene i dr. Osnovne
mašine, koje se nalaze u proizvodnom programu IMK “14.oktobar” su: traktori
guseničari, utovarivači točkaši, hidrostatički bageri, dizalice damperi
itd. i spadaju u grupu investicionih ulaganja.
Mašine IMK “14.oktobar” plasirane su, globalno posmatrano, na dva tržišna
segmenta: domaćem tržištu i izvozu. U različitim periodima ovi segmenti
su imali različite parametre uslovljene ekonomskim i političkim prilikama
u Jugoslaviji i svetu.
Izvoz mašina je započeo praktično još 1954. godine i traje i danas, bez
obzira na ekonomsku blokadu. U periodu do 1987. godine ključna izvozna
tržišta su bila tržišta nesvrstanih zemalja u razvoju (Azija i Afrika)
i tržišta zemalja SEV-a, sada bivših zemalja Istočnog bloka.
Na ovim tržištima potrebe za mašinama su bile ogromne (priprema zemljišta
za poljoprivrednu proizvodnju, infrastrukturni radovi...). Izvoz je ostvarivan
preko jugoslovenskih firmi koje su u tim zemljama izvodile radove u oblasti
građevinarstva, mašinogradnje...). Ove poslove je uglavnom diktirala država
koja je izvoznim stimulacijama kompenzirala niske eksportne cene proizvoda.
Zbog specifične političke situacije u svetu, konkurencija na ovom tržištu
nije imala značajnije prisustvo, pa je zbog toga i bio izvezen veliki
broj (preko 8.000) mašina u zemlje Azije i Afrike. Negativne posledice
ovakvog poslovanja u smislu delimično nenaplaćenih potraživanja i danas
opterećuju IMK “14.oktobar”.
U ekonomskoj i menadžment literaturi sve više se smatra da preduzeća,
kao i ljudi, proizvodi, tržišta, pa čak i društva imaju životne cikluse.
Oni se rađaju, rastu, sazrevaju, stare i umiru. Isak Adižes, poznati autor
i konsultant iz oblasti menadžmenta, stvorio je i u praksi uspešno testirao
koncepciju o životnim ciklusima organizacije.
Koncept životnog ciklusa
Adižesov koncept životnog ciklusa organizacije polazi od analogije životnog
ciklusa organizama. Tokom svog životnog ciklusa organski sistemi prolaze
kroz promene koje prate ustaljeni modeli ponašanja. Adižesova metodologija
koja se sprovodi kroz konsultantski rad, ima četiri ciljakojise simultano
ostvaruju i karakteristični su za sve faze organizacione transormacije:
rešavanje problema, izgranja timskog rada, obuka i razvoj menadžerskih
sposobnosti i obogaćenje ličnih menadžerskih stilova.
Zaorganizacije su karakteristične promene i u tom smislu se javljaju problemi.
Da bi se uspešno upravljalo organizacijom, problemi se moraju kontinuirano
rešavati. Organizacija je bez problema samo kada nema promene, i zato
Adižes s pravom navodi da se to dešava samo kada je organozacija mrtva.
Rešiti probleme, a ne naići na nove i složenije, isto je što i umreti.
Upravljanje organizacijom se po Adižesu svodi na upravljanje promenama.
Životni ciklusi organizacije po Adižesu se mogu videti sa slike:
Prva faza u razvoju organizacije označena je kao “udvaranje”. Kompanija
još fizički ne postoji , osnivač ili osnivači opsednuti su idejama i mogućnostima
koje nudi sredina i budućnost. Ova faza rezultira ili odbacivanjem posla
(flert) ili prihvatanjem ideje, posla, odnosno rizikai formiranjem organizacijekao
novodrođenčeta. U ovoj fazi osnivač treba da odgovori na sl. pitanja:
- Čime ćemo se zapravo baviti?
- Kako ćemo to postići?
- Kako to treba učiniti?
- Ko će to učiniti i zašto?
Karakteristika organizacije novorođenčeta ili organizacije u povoju je
orjentisana na akciju, a da bi organizacije u povoju preživele potrebne
su im dve stvari: periodične infuzije mleka (gotovine) i roditeljska ljubav
(osnivačeva rešenost).
Ukoliko organizacija u povoju prevaziđe navedene probleme ulazi u fazu
go-go, u kojoj se gotovinski priliv i aktivnosti donekle stabilizuju.
Go-go kompanije su slikovito, kao bebe kad počnu da puze-svuda ih ima.
Organizacije u ovoj fazi životnog ciklusa ne vide nigde probleme, već
samo mogućnosti. Firma i njen osnivač postaju arogantni sa stotine prioriteta,
što može dovesti do rasplinjavanja aktivnosti, pada u osnovačku ili porodičnu
zamku i propasti firme.
U sledećoj fazi životnog ciklusa organizacije, ukoliko prebrodi porodičnu
zamku, organizacije ulaze u adolescenciju, fazu drugog rođenjai punoletstva,
u kojoj se ide ka profesionalnom menadžmentu. To je faza u kojoj organizacija
mora prebaciti svoje ciljeve sa mučnijeg privređivanja na mudrije privređivanje.
Ukoliko menadžer administrator uspe da institucionalizuje rukovođenje,
i uspe daspase da se ne dođe do rapidnog gubitka uzajamnog poverenja i
poštovanja, otpuštanja najboljih kadrova, istiskivanja osnivača, odlaska
preduzimljivih i sl. organizacija imapretpostavke da uđe u top formu tj.
tačku optimizacijena krivoj životnog ciklusa, kada organizacija ostvaruje
ravnotežu između samokontrole i fleksibilnosti.
Top forma je poželjna faza u đivotnom ciklusu, razvoju organizacije. U
ovoj fazi organizacije znaju šta rade, kuda idu, i kako tamo da stignu
tj. organizacije se raduju promenama. Top forma znači da organizacija
još raste, predstavlja proces, pa je velika veština menadžmenta da organizaciju
održavašto duže u top formi.
Stabilna faza u životnom ciklusu organizacije predstavlja ulazak kompanije
u starenje. Kompanija je još snažna, ali počinje da gubi fleksibilnost
prema promenama, koja je karakteristika organizacija koje rastu.
Aristokratiju, kao fazu u životnom ciklusu organizacije, karakteriše:
kratkovečna orjentacija na rezultate, novac se troši na kontrolne sisteme
i nagrade, klima je relativno ustajala, ceni se to kako ste to uradili,
a ne šta i zašto ste uradili, internih inovacija je malo, živi se od rezultata
prošlosti i stare slave. Smanjuje se želja za bilo kakvom promenom.
Faza rane birokratije predstavlja dalje starenje i smanjenje fleksibilnosti
organizacije. Ovu fazu karakteriše opadanje tražnjei profitaorganizacije.
Doba birokratije nastupa onda kada je organizacija iscrpljena unutrašnjim
sukobima. Birokratija nastoji dase izoluje od sredine u kojoj organizacija
posluje. Birokratska organizacija je neorganizovana. Uvek se traži novi,
dodatni dokument od klijenta.
Faza smrti organizacije može nastati vrlo brzo, ali i nastupiti tek nakon
niza godina. Smrt nastupa onda kada, po pravilu, niko od stejkholdera
nije zainteresovan da organizacija preživi.
Nastanak, rast, razvoj i starenje IMK “14.oktobar”
Prvi svetski rat ostavio je jugoslovensku železnicu sa skoro neupotrebljivim
voznim parkom. Državne železničke radionice nisu mogle valjano da odgovore
potrebama opravke i remonta velikog broja vagona koji su bili rasejani
širom zemlje. Kapaciteti ovih radionica su bili jako skromni jer su bili
projektovani mirnodopskim potrebama. Pored toga, železničke radionice
na teritoriji Srbije iz rata su izašle sa velikim oštećenjima, pasu praktično
bile onesposobljene za rad. Vozni park je obnavljan u Mađarskoj, Austrijii
i Čehoslovačkoj i to pod veoma nepovoljnim finansijskim i drugim uslovima.
Sazrelo je shvatanje o neophodnosti podizanja stalne fabrike za opravku
i izradu vagona i čeličnih konstrukcija. U takvim okolnostima, država
odobrava ulaganje stranog kapitala u oblasti izrade i opravke vagona.
Ideja je bila interesantna za austrijske investitore koji su postavili
kriterijume za podizanje ove fabrike: da ne bude blizu granice, da ima
vezu sa oba postojeća saobraćajna sistema (normalnim i uzanim) kolosecima,
da eventualni ratni uslovi ne onemoguće njen rad, da u blizini ima dovoljno
jeftine radne snage, da je mesto zdravo, da položaj fabrike u troškovnomsmislu
ne opterećuje njen rad. Izbor je pao na Kruševac.
Fabrika je osnovana 1923. godine i registrovana pod imenom Srpsko akcionarsko
društvo za obnovu i izradu mašina i vagona. Osnivač je bila firma Afeb
iz Beča. Većinu akcija posedovali su indusrrijalci iz Beča i Pešte. Projektovanje
kapaciteta uradili su mađarski i austrijski inženjeri. Oko 60 stručnjaka
i visokokvalifikovanih radnika iz ovih zemalja činili su jezgro fabrike.
Vrlo brzo po osnivanju fabrika je upošljavala oko 230 radnika uglavnom
iz Kruševca i okoline. Početak rada obeležen je isključivo popravkama
remontom vagona. Uz povećanje broja remontovanih vagona povećan je i broj
radionica.
U trećoj godini postojanja fabrika je već imala 1500 m2 proizvodnih hala
i izvršila remont oko 600 vagona. Time se svrstala u red najvećih fabrika
tadašnje Srbije. Uspešan rad je nastaljen sve do 1928. godine kada osnivači
zapadaju u finansijske teškoće i kada je fabrika, praktično, dovedena
pred stečaj. U svetu je započela velika privredna kriza. Strani kapital
se po unapred pripremljenim transakcijama povukao iz Srbije. Poverilac,
Prometna banka iz Beograda, po osnovu svojih potraživanja dobija pravo
preuzimanja ukupnog profita fabrike čime je s jedne strane spašen bančin
kapital, a s druge spašena je već tda strateški važna fabrika. Fabrika
posle ovog procesa konsolidacije nastavlja rad punim tempom. Međutim,
krajem 1930. godine fabrika ponovo zapada u duboku krizu. Te godine Uprava
železnica naglo prestaje sa porudžbinama vezanim za poslove remonta. U
takvim okolnostima donosi se odluka o programskoj preorjentaciji. Prometna
banka vrši dodatna ulaganja u proširivanje proizvodnih kapaciteta. Izgrađuje
se nova električna centrala čime je ostvarena energetska samostalnost
fabrike. Takođe se organizuje i proizvodnja vodene pare. U narednih nekoliko
godina niču i drugi značajni kapaciteti: pogon za preradu drveta, pogon
za izradu čeličnih konstrukcija zakivanjem i zavarivanjem. Uvodi se elektrolučno
zavarivanje što je tada u svetskim razmerama bila novost.
U godinama pred Drugi svetski rat razvija se i sopstveni program namenske
prozvodnje za potrebe vojske: pontonske i mostovske jedinice, pontonske
garniture, postolja i štitovi za protivavionske topove i mitraljeze, ručne
ofanzivne bombe, avionske bombe i granate. U tom periodu fabrika je u
punoj snazi. Svih 500 radnika je je izuzetno upošljeno. Tadašnji situacioni
plan fabrike ukazuje na to da se radilo o jednoj za to vreme modernoj
fabrici. Bila je to definitivno najveća i najznačajnija fabrika metaloprerađivačke
industrije tadašnje Jugoslavije.
U godinama Drugog svetskog rata kontrlu nad fabrikom preuzima okupator.
Kapaciteti se koriste za izradu vagona i mostova, kao i za obnovu tramvaja.
Posle rata fabrika je nacionalizovana i postaje državno vlasništvo. Uporedo
sa revitalizacijom kapaciteta i proizvodnja doživljava snažan zamah u
procesu obnove ratom opustošene zemlje.
Pedesete i šezdesete godine karakterišu osvajanje proizvodnje građevinskih
mašina. Doneta je odluka da se krene u osvajanje široke grane građevinskih
mašina po inostranim licencama. Karakteristika ovog perioda je što su
tada proizvodni kapaciteti značajno inovirani. Fabrika se organizuje po
ugledu na moderne svetske fabrike tog doba u oblasti mašinogradnje.
U sledećoj deceniji fabrika postaje značajno prisutna na inostranom tržištu
čime stiče reputaciju jednog od najvećih proizvođača građevinskih mašina.
Nastavlja sa proširivanjem svojih kapaciteta, modernizacijom postojećih
proizvodnih linija i u proces se uvode savremeni mašinski kapaciteti i
tehnologije. Istovremeno, formiran je moderan razvojno-opitni centar gde
se konstruišu nove i savremenije mašine i komponente. Dosta se ulagalo
u razvoj i inoviranje proizvoda i proizvodnje.
Više investicionih projekata početkom 1980. godine rezultira formiranjem
novih fabrika. Modernizacijom postojećih pogona, otvaranjem alociranih
proizvodnih pogona IMK “14.oktobar” u ovom periodu dozivljava ekspanziju.
Period od 1988. do 1992. godine karakteriše nagli pad proizvodnje i tražnje
građevinske mehanizacije u celom svetu. Najveći svetski proizvođači u
toj situaciji rešenja traže svako na svoj način: programskim prestruktuiranjem,
otpustom radnika, formiranjem mešovitih firmi itd. Posebna otežavajuća
okolnost postaje izuzetno prisustvo japanske konkurencije (Komatsu i Hyndai)
u svetu. Istočni blok i blok “trećeg sveta”-nesvrstani definitivno nestaju
sa političke scene. Istu sudbinu doživljava i bivša Jugoslavija, što sa
stanovišta IMK “14.oktobar” ima višestruko negativne posledice. U tom
periodu se IMK “14.oktobar” opredeljuje za izvoznu politiku u dva pravca.
Po tzv. modelu politike o “kontinuitetu Jugoslavije” pokušava da zadrži
tržište u zemljama u kojima je bivša Jugoslavija imala važeće izvozne
ugovore vezane za specijalnu proizvodnju, građevinsku, rudarsku i poljoprivrednu
mehanizaciju i pri tom međusobna priznavanja potraživanja i dugovanja,
u jednom pravcu. U drugom pravcu opredeljuje se za sasvim novu izvoznu
politiku, pad izvoza mašina nadoknaditi izvozom komponenata, delova i
uređaja i to kroz direktnu saradnju sa konkurentskim firmama u svetu.
U tom smislu razvijeno je mnoštvo, po sadržaju različitih kooperativnih
poslova sa renomiranim svetskim proizvođačima u ovoj oblasti (Fiat-Allis,
Orenstein und Kopell, ZF, Berco, Intertrac, Italtrac, Hydromac) kao i
sa partnerima u Bugarskoj, Rumuniji, Indoneziji, Pakistanu, itd.
Posle uvođenja ekonomske blokade IMK “14.oktobar” zapada u izuzetno tešku
situaciju. Pored gubitka domaćeg tržišta, blokiraju se i izvozni poslovi.
Pored procesa programskog i organizacionog prestruktuiranja preduzimaju
se različite aktivnosti u cilju što brže i efikasnije stabilizacije preduzeća.
U ovom periodu osnovne karakteristike poslovanja su:
- na domaćem tržištu: maksimalno prisustvo u javnim (državnim) preduzećima
(železnica, elektroprivreda), Vojsci Jugoslavije i većim preduzećima u
Jugoslaviji;
- u izvozu: orjentacija na tržišta zemalja gde politički faktor omogućuje
u ovim uslovima (Kina, Grčka, Rumunija, Bugarska, Italija, Rusija, Ukrajina,
Belorusija, Makedonija).
Kretanje ukupnog prihoda IMK “14.oktobar” u periodu
1970-1991. godine
(u milionima $US dolara)
Da bi definisali problem počećemo sa razradom stanja u kome se nalazi
IMK “14.oktobar” i sam metalski kompleks u Srbiji, i stanja u svetu.
U časopisu instituta IMK “14.oktobar” izrečena je sledeća ocena: “IMK
je veliki i glomazan sistem. Veliki i glomazni sistemi su poznati po svojoj
inerciji, bez mogućnosti da se nove ideje realizuju. Veliki sistemi nisu
fleksibilni, prilagodljivi, teško se adaptiraju na spoljne i unutrašnje
udare. Ne dozvoljavaju da se transformišu iako polako propadaju. Tvrdoglavo
se ostaje na pozicijama ustaljene i odavno prevaziđene organizacione šeme
fabrike, gde je sve centralizovano i podređeno zajedničkom proizvodu koga
nema.”
U međuvremenu, dok se u IMK “14.oktobar” ostalo na istoj organizacionoj
šemi, dok je fabriku napuštala stručna radna snaga, u samom Kruševcu uz
svesrdnu pomoć i učešće stručnjaka iz IMK “14.oktobar”, organizuje se
veliki broj firmi koji se bave istim programom kao i IMK “14.oktobar”:
proizvodnja, prodaja i remont. Vlasnici ovih firmi su bivši ili sadašnji
radnici IMK “14.oktobar”. Trenutno je taj paralelni sistem, postao neuporedivo
jači od IMK “14.oktobar”, na koji se uspešno i obilato oslanja na različite
načine, od kojih ni jedan nije organizaciono ni pravno legalizovan. Ovaj
sistem pokazuje da je proizvodni program IMK “14.oktobar” još uvek aktuelan,
bar kad se radi o održavanju 35.000 mašina, koje su napravljene u srećnijim
vremenima. Prema nepotpunim podacima tih kvazifirmi ima negde oko 60.
Pitanje je šta će se dalje događati sa njima i kako oni uspevaju da budu
konkurencija preduzeću? Kako dalje od ivice propadanja, kako spašavati
što je preostalo? Kako zaustaviti dalji pad proizvodnje?
Mikro firme koje predstavljaju konkurencija IMK imaju jednog ili dvoje
zapošljenih u predstavništvima, koje se najčešće nalaze po stanovima i
kućama i maksimalnu podršku velikog broja zapošnjenih u IMK, koji im obezbeđuju
informacije o poslovnim partnerima, rezervnim delovima, a po potrebi uz
njihovu stručnu pomoć vrše intervencije na terenu.
Možda bi jedan od koraka, koji bi dao određene rezultate, mogao da bude
i takav korak, kojim bi se uspostavio neki oblik saradnje između ovakvih
firmi i IMK, i kojim bi se eliminisali određeni problemi koji trenutno
postoje na relaciji konkurencija-IMK.
Programski i koncepcijski osmišljene kao parazit firme u okviru ili pored
velikih preduzeća, mogu da dožive sudbinu kao i ti veliki sistemi.
Zaključak
Prateći strategiju razvoja u našim uslovima, zagovara se tvrdnja da će
mikro, mala i srednja preduzeća biti okosnica proizvodnje u budućem vremenu,
čime će se nadomestiti postojeći vakuum naparaljen totalnim kolapsom velikih
preduzeća. Ne ulazeći u uzroke, posledica tih dešavanja je katastrofalni
pad industrijske proizvodnje.
Slobodno se može reći da će se rast industrijske proizvodnje vrlo teško
dogoditi, jer je sasvim izvesno da su ti budući nosioci razvoja prepušteni
haotičnom stanju, kakvo je karakteristično bilo i kod sada bivših velikih
sistema. Živeli su na račun ili u okviru velikih sistema, bez nekih specifičnih
programa.
Osnovne karakteristike malih i srednjih preduzeća:
- u vlasništvu su jednog čoveka ili manjeg broja partnera,
- fokusiraju se na manje tržišne segmente (lokalnog značaja),
- lako se prilagođavaju zahtevima tržišta,
- imaju fleksibilnu organizaciju, bez jasne podele rada i strukture,
- veličina preduzeća je mala u odnosu na glavne konkurente u odrećenoj
delatnosti.
Ova preduzeća razvojnu funkciju zasnivaju na vizijama njihovih vlasnika,
i koristeći iskustva velikih firmi, oslanjajući se često na njihove kadrove,
pokušavaju da nađu sopstveni put.
U strategiji razvoja industrije prerade metala do 2010. godine kao strateške
mere vlade Republike Srbije zapisano je sledeće:
- vlasnička transformacija preduzeća,
- rešavanje višegodišnjih nagomilanih dugova prema bankama, državi, javnim
preduzećima, dobavljačima,... koje preduzeća ne mogu da reše samostalno,
- stvaranje uslova da preduzeće može obezbediti trajna obrtna sredstva,
- stvaranje uslova da se mogu obezbediti kreditne linije i bankarske garancije
za izvozne poslove,
- donošenje socijalnog programa i stvaranje uslova za rešavanje tehnološkog
viška zaposlenih po preduzećima, koji je veoma velik u odnosu na broj
zapošljenih,
- uključivanje domaćih preduzeća industrije prerade metala u međunarodne
poslovne ugovore i aranžmane, radi većeg plasmana domaćih proizvoda i
usluga (u oblasti energetike, metalurgije, železnice,...).
IMK “14.oktobar”, a i skoro svi ostali prerađivači metala u Srbiji ne
beleže nijedan od pozitivnih pomaka koji se uklapaju u strategiju, posebno
u njen deo da se do 2010. godine dostigne deo izvoza koji je bio u 1988.
godini. Tada je metalski kompleks Srbije ostvario ukupan iznos od 208
miliona američkih dolara.
Kako se u međuvremenu ponašala Irska, koja je po broju stanovnika sličana
Srbiji, može se videti da je u periodu od 1985. do 2000. godine povećala
izvoz sa 10 na 76 milijardi dolara. Aktivnom industrijskom politikom privlačila
je multinacionalne kompanije u najpropulzivnijim sektorima, istovremeno
štiteći svoj poljoprivredni sektor i na njemu zasnovanu industrijsku proizvodnju.
Priliv stranih direktnih investicija povećan je sa 164 miliona na 24 milijardi
dolara.
Kriza našeg društva u tranziciji, način i tempo svojinske transformacije
značajno su doprineli izopačavanju naše moralne svesti. “Trange-frange”,
poslovanje u “sivoj ekonomiji”, neki su od pojmova nove leksike našeg
jezika i neki od izraza našeg poslovno-moralnog svakodnevlja. Evidentna
je sve veća pristutnost, u kvalitativnom i kvantitativnom smislu, privrednog
kriminala, gušenje menadžerske i preduzetničke inicijative.
Literatura
1. Prof. dr Branislav Mašić, Strategijski menadžment, Bjeljina, 2007.
2. Monografija IMK “14.oktobar”, Kruševac, 2005.
3. Časopis “IMK-14 Istraživanje i razvoj”.
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski Radovi