SEMINARSKI RAD IZ PREDUZETNISTVA

Odlucivanje kao pojam u vrlo je širokoj upotrebi. S tim pojmom se oznacava odlucivanje u osobnom ili porodicnom životu. Odlucivanje u svim drugim situacijama može se oznaciti kao poslovno odlucivanje, bez obzira radi li se o odlucivanju u preduzecu, banci, školi, vladi itd.

Cjelokupan proces odlucivanja obuhvata upravljacke, rukovoditeljske i izvršne odluke.

Upravljanje je funkcija vlasništva i bazira se na pravu vlasništva nad kapitalom, odnosno sredstvima za proizvodnju.

U stranoj literaturi menadžment se odnosi na ono što mi najcešce podrazumijevamo pod rukovodenjem. Osnovne funkcije menadžmenta planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vodenje i kontrolu proces odlucivanja povezuje i predstavlja samu suštinu menadžerskog posla. Donošenje odluka je najznacajniji posao svih razina menadžmenta s tim što postoje razlike u pogledu vrste odluka koje se donose na pojedinoj razini menadžmenta.
Cilj ovog rada je da se prikaže važnost grupnog odlucivanja kod donošenja strateških odluka.
U prvom dijelu rada tematizirati ce se sama priroda menagerskog odlucivanja. Ovdje cemo staviti akcenat na elemente odlucivanja te nacine uz pomoc kojih se može vršiti podizanje kvaliteta odlucivanja. U prvom redu bit ce govora o koracima pri donošenju odluka kao prvoj mogucnosti i primjeni grupnog donošenja odluka kao drugoj mogucnosti. O posljednjoj mogucnosti (grupno donošenje odluka) biti ce posebnog govora u trecem dijelu ovoga rada.
Drugi dio rada nosi naziv donošenje kreativnih odluka. Pokušaj ovog dijela rada je bio da ukaže na veliku znacajnost kreativnosti u donošenju odluka (kako osobne tako i kolektivne) te na koji nacin potaknuti kako osobnu tako i kolektivnu kreativnost tj. kreativnost same organizacije. Obradene su neke od prepreka organizacijskoj kreativnosti.
Treci dio rada odnosi se na danas aktuelnu tematiku grupnog odlucivanja. Eminentni svjetski autori iz oblasti menagamenta kao što je Isak Adižes naglašavaju potrebu stvaranja komplementarnog tima umjesto individualnog nacina odlucivanja. Dotakli smo se vrste grupa koje postoje u organizaciji kao važnog faktora djelovanja preduzeca uopce. Obradili smo neke od najpoznatijih tehnika grupnog donošenja odluka, te ustanovili odredene prednosti i nedostatke ovakvog nacina donošenja odluka.
Cetvrti dio ovoga rada predstavlja na neki nacin sklop teorije i prakse. Obradili smo jedan konkretan primjer grupnog donošenja odluka za koji smo mislili da bi mogao biti dovoljno reprezentativan citaocu ovoga rada.

1. PRIRODA MENADZERSKOG ODLUCIVANJA

Osnovna razlika izmedu managera i ostalih zaposlenih je razina i tip odluka koje oni donose. Manager mora stalno imati na umu kako njegove/njezine odluke utjecu na podredene i organizaciju u cjelini. Za razliku od toga, "one koji rade" (zaposlene) zanima samo kako neka odluka managera utjece na njih.
Odluke koje manageri svakodnevno moraju donositi dvojake su prirode; mogu biti ocekivane i neocekivane:

PRIMJERI OCEKIVANIH I NEOCEKIVANIH ODLUKA

Ocekivane (anticipirane) odluke
1. Preporuke za zapošljavanje novog kandidata
2. Odluke o nagradivanju
3. Preporuke za promaknuce
4. Odobravanje zahtjeva za godišnjim odmorom
5. Dodijeljivanje zadataka podredenima
6. Razlicite odluke na sastancima...

Neocekivane (neanticipirane) odluke:
1. Iznenadni zahtjevi zaposlenih za slobodne dane
2. Zahtjevi za premještajem onih zaposlenih koji se ne slažu s nekime u organizacijskoj jedinici u kojoj rade
3. Iznenadni kvarovi opreme koja se koristi u procesu proizvodnje ili sl.
4. Odluke vezane uz suzbijanje straha zaposlenih od novih tehnologija, novih strojeva i sl. (opcenito straha od promjena)
5. Iznenadna bolest kljucnih radnika...

Na koji nacin konkretni manager odlucuje definira njegov uspjeh. Na primjer, iako se cini da manageri lakše donose ocekivane odluke jer imaju više vremena razmisliti o njima, to ne znaci da svi manageri njih lakše donose. Tako je na primjer odluka koga zaposliti, iako ocekivana, za mnoge managere vrlo teška.

1.1. Elementi odlucivanja

Da bi odlucivanje bilo kvalitetno potrebno je spoznati potrebu za donošenjem odluke i biti svjestan vremenskog limita koji postoji pri odlucivanju. Navedeni elementi su prirodni preduvjeti za donošenje kvalitetnih odluka.
Tako, na primjer, neki manageri odlucuju na licu mjesta, drugi beskonacno dugo razmišljaju cak i kada se radi o sasvim jednostavim stvarima, a neki bježe od donošenja odluka. Manager koji misli da je brzo donošenja odluka odraz njegove efikasnosti nije svjestan posljedica nepromišljenih odluka. Za podredene isto tako porazno kao i brzopleto donošenje odluka je i obecanje managera da ce razmisliti o necemu i onda donijeti odluku. Mnogi manageri obecavaju svašta, a kasnije zaborave na potrebu donošenja odluke. Osim nabrojanih tipova managera pri odlucivanju postoje i oni koji uvijek misle da nemaju adekvatan broj informacija za donošenje odluke, oni koji se nepotrebno zabrinjavaju svaki puta kada moraju donijeti odluku, oni koji kompliciraju cak i kada su najjednostavnije odluke u pitanju, te oni manageri koji sve odluke prepuštaju svojim nadredenima.
Svi navedeni tipovi managera su ili previše ili premalo zabrinuti za donošenje odluka, nisu svjesni važnosti donošenja odluke i pokazuju malu zainteresiranost za vrijeme donošenja odluke, pogotovo kada su odluke teške. Da bi odlucivanje bilo kvalitetno manageri moraju biti zainteresirani za donošenje odluka i za njihove vremenske limite.
Uspješni manageri osjecaju i znaju kada situacija zahtijeva donošenje odluka. Isto tako, uspješni manageri razvili su osjecaj za pravovremeno donošenje odluka. Oni znaju kvalitetno odlucivati.

1.2. Nacini podizanja kvalitete odlucivanja

Managerima stoje na raspolaganju dva nacina uz pomoc kojih mogu poboljšati kvalitetu donesenih odluka:
1. Korištenje koraka pri odlucivanju
2. Grupno donošenje odluka.

Da bi odluke bile kvalitetne uspješni manageri imaju razraden pristup donošenja odluka koji je sistematican i logican. Manageri imaju razradene korake koje slijede pri donošenju odluka.

Koraci u donošenju odluka:
1. Identifikacija problema
2. Identifikacija mogucih rješenja problema
3. Prikupljanje i obradivanje cinjenica
4. Evaluacija mogucih rješenja
5. Odabir i implementacija najboljeg rješenja
6. Feedback radi poboljšanja odlucivanja

Svjetski je poznata izreka da su dvije glave pametnije od jedne. Doista, mnoge su prednosti ukljucivanja grupe u donošenje odluka. Isto tako grupno odlucivanje ima i svojih mana:

POZITIVNI I NEGATIVNI ASPEKTI GRUPNOG DONOŠENJA ODLUKA

Pozitivni aspekti grupnog donošenja odluka
1. Ukupno znanje grupe je vece od onoga pojedinca
2. Grupa obicno generira veci broj rješenja problema
3. Participacija u odlucivanju povecava prihvacanje odluke od strane clanova grupe
4. Grupa bolje razumije zašto postoji potreba za donošenjem odluke

Negativni aspekti grupnog donošenja odluka
1. Dulje traje
2. Opasnost od grupnog mišljenja
3. Opasnost od dominacije od strane jednog clana grupe
4. Pritisci za slaganjem obuzdavaju clanove grupe
5. Konkurencija izmedu clanova grupe postaje važnija od samog problema
6. Tendencija prihvacanja prvog prihvatljivog rješenja

1. O koracima donošenja odluka u ovom seminaru nece biti rijeci iz razloga što je to fundamentalni dio gradiva kolegija “Poslovno odlucivanje”.
2. Grupno odlucivanje osim što utjece na kvalitetu odluka utjece i na kreativnost odluka. Naime, više ljudi sposobno je razviti više raznolikih rješenja.
3. Naime, grupa bolje razumije prednosti i nedostatke mogucih rješenja.
4. Clanovi grupe odaniji su odluci koju su zajednicki donijeli nego onoj koja im je nametnuta odozgo.
5. O grupnom mišljenju govorimo u situacijama kada želja za konsenzusom unutar grupe postaje jaca od potrebe za donošenjem kvalitetne odluke. Kao rezultat grupnog mišljenja svaka kritika se suzbija, a konfliktna odnosno razlicita mišljenja se uopce ne uzimaju u obzir.

2. DONOŠENJE KREATIVNIH ODLUKA

Biti kreativan ne znaci uvijek imati revolucionarne ideje. To jednostavno znaci imati svjež i nesputan pristup donošenju odluka. Pri tome treba imati na umu da se kreativnim managerima nazivaju oni koji ne samo da imaju nove ideje, vec i poticu inovativnost i kreativnost podredenih. Upravo su manageri ti koji izgraduju organizacijsku kulturu koja cijeni inovativnosti i kreativnost, a zaposleni tu kulturu i managera kao njenog predstavnika prepoznaju i sukladno tome reagiraju.

Da bi odluke koje manageri i ostali zaposleni donose bile kreativne potrebno je:
1. da su svi zaposleni u organizaciji kreativni
2. konstantno poboljšavati i razvijati kreativnost
3. poticati kreativnost unutar poduzeca
4. savladavati prepreke organizacijskoj kreativnosti.

2.1. Kreativne osobe

Ljudi jednostavno misle da su kreativni ili nisu, ali biti kreativan nije crno-bijela kategorija. Svatko može biti kreativan u nekoj mjeri. Kreativnost nije misteriozna karakteristika šacice. Osoba koja misli da nije kreativna je zapravo osoba koja ne koristi svoje kreativne potencijale.
Vrlo cesto definiraju se karakteristike ljudi koji se isticu kreativnošcu. Neke od njih su slijedece:

Karakteristike kreativnih ljudi:
1. Kreativni ljudi su prije nadareni nego inteligentni. Natprosjecna inteligencije nije uvjet kreativnosti.
2. Kreativni ljudi imaju pozitivnu sliku sami o sebi: dobro se osjecaju u vlastitoj koži.
3. Kreativni ljudi su emocionalni, osjetljivi su na svijet oko sebe i na osjecaje drugih ljudi.
4. Kreativni ljudi su originalni u svojim razmišljanjima.
5. Kreativni ljudi su zainteresirani za prirodu problema. Izazovni problemi iz motiviraju, stimuliraju.
6. Kreativni ljudi suzdržavaju se od iznošenja mišljenja dok ne sakupe sve informacije o problemu. Oni su prije skloni razmišljanju nego impulzivnosti.
7. Kreativni ljudi su cesto nekonformisti. Oni cijene svoju samostalnost i nemaju izraženu potrebu biti pohvaljeni od grupe.
8. Kreativni ljudi vode bogat, skoro bizaran i fantastican život. Oni su zapravo "ludi", jer tako zadovoljavaju svoje kreativne potrebe.
9. Kreativni ljudi su fleksibilni i nisu skloni autoritetu. Kada su suoceni s problemom odbacuju crno-bijela (kategoricka) rješenja, traže ona siva.
10. Kreativni ljudi su zainteresirani za znacenje i utjecaj a ne za male detalje.
11. Kreativni ljudi toleriraju dvosmislenost i kompleksnost, te ne vole predvidljivost i red.
12. Kreativni ljudi imaju znatiželju mladih cak i kada predu 70-te.

2.2. Povecanje osobne kreativnosti

Nažalost, ljudi gube vecinu svoje kreativnosti odrastajuci. Studije pokazuje kako do 40-te godine ljudi zadržavaju samo oko 2 posto kreativnosti koje su imali s 5 godina. Kljuc za poboljšanje vlastite kreativnosti je dopustiti kreativnim potencijalima da se razvijaju kroz citav život, nikada ih ne "zakljucavati".
Jedan nacin kako postati kreativan je koncentrirati se, razmišljati odjednom samo o jednom problemu i pokušati osmisliti što više razlicitih nacina za rješavanje odredenog problema. Pri tome nije uopce bitno jesu li sva rješenja do kojih dodemo prakticna. Naime, prvi korak sastoji se u generiranju što veceg broja ideja. Evaluacija svake ideje obavlja se kasnije. U proces generiranja ideja, da bi one bile kreativne, treba ukljuciti i vlastitu podsvjest. Podsvjest se ukljucuje u proces donošenja odluka na nacin da se osoba potpuno opuštena prepusti vlastitim razmišljanjima, odnosno da pusti "mozak na pašu". Pri tome se ne treba obeshrabrivati što vec prva ideja nije revolucionarna. Uobicajeno je da covjeku padne na pamet mnogo ideja prije nego što se dosjeti one prave, one koja odgovara situaciji. Nakon što se dosjetimo najboljeg rješenja treba ga implementirati. Implementacija je ujedno i najteži korak pri odlucivanju.

2.3. Poticanje kreativnosti u organizaciji

Kako uopce manageri razvijaju kreativnu okolinu u poduzecu ? Kao prvo, upravo manageri moraju svojim primjerom pokazati da se kreativnost u nekim poduzecima vrednuje. Obicno manageri naklapaju o kreativnosti a u isto vrijeme ne implementiraju, a niti ne prihvacaju, neke ili cak mnoge kreativne ideje. Zaposleni procjenjuju managere prema tome što oni rade, a ne prema tome što govore. Oni manageri koji kreativne ideje od strane podredenih iz dana u dan ignoriraju na kraju dobivaju od zaposlenih niti jedan prijedlog za poboljšanje. Za razliku od njih, oni manageri koji poticu i nagraduju kreativnost konstantno dobijaju nove, bolje i originalnije ideje od svojih ljudi. Mnoge su karakteristike kreativnih organizacija, a neke od njih su slijedece:

1. Manageri vjeruju svojim ljudima i ne kontroliraju ih striktno.
2. Komunikacije izmedu clanova organizacije su slobodne.
3. Poprilicne komunikacije i kontakti s okolinom organizacije. (Otvorenost prema okolini.)
4. Velika raznolikost tipova licnosti.
5. Sklonost promjenama, ali ne promjene zbog promjena.
6. Uživanje u eksperimentiranju s novim idejama.
7. Poticanje ljudi razlicite obrazovne razine i razlicitih podrucja da pridonose novim idejama.
8. Težnja zadržavanju kreativnih ljudi u kompaniji usprkos financijskim teškocama.
9. Ne boje se posljedica pogrešaka.
10. Selekcija i promocija ljudi primarno je bazirana na doprinosu organizaciji.
11. Koriste tehnike za poticanje kreativnosti kao što su brainstorming, brainwriting, sinektika i sl.
12. Imaju dovoljne financijske, managerske, ljudske i vremenske resurse da ostvare svoje ciljeve.

2.4. Prepreke za organizacijsku kreativnost

Mnoge organizacije i njeni manageri postavili su prepreke koje sputavaju organizacijsku kreativnost. Doduše, obicno su te prepreke postavljene nenamjerno. Najcešce spominjane prepreke organizacijskoj kreativnosti su:
1. Strah od promašaja - Strah od pogreške sputava mnoge ljude da uopce pokušaju biti kreativni.
2. Kritike unaprijed - Kritike pri samom razvoju novih ideja brzo zatamljavaju potrebu ljudi da smišljaju nove stvari.
3. Organizacijska klima koja ne potice kreativnost - Vrlo cesto manageri vole kada zaposleni razmišljaju kao i oni i nagraduju samo one “poslušne” odnosno istomišljenike. To sputava individualnu kreativnost.
4. Rastresenost i neprestane upadice - Kreativno razmišljanje moguce je jedino u mirnom okruženju i kada nema nepotrebnih upadica iz okoline.
5. Zaštita statusa quo - Kreativne ideje ugrožavaju status quo, a one koji narušavaju status quo stalno se kritizira, ne daje im se podrška, te postoji mogucnost da oni prestanu vjerovati sami u sebe i biti kreativni.
6. Hijerarhijski filter za ideje - Što više hijerarhijskih razina neka ideja treba prijeci da bi bila implementirana, vece su šanse da se ona uništi i izgubi.
7. "Posudivanje" ideja - Neki manageri vole preuzimati tude zasluge. To naravno obeshrabruje zaposlene pri generiranju novih ideja.
8. Izoliranje kreativnosti - Kreativnost u poduzecu se potice jedino na nacin da manageri i zaposleni komuniciraju, a ne da se one koji su drugaciji - kreativni izolira.
9. Pretjerano zajedništvo – Želja za zajedništvom unutar poduzeca oslabljuje individualnost i promovira konsenzus. Ideje donesene konsenzusom obicno su manje kreativne.

2.5. Koje zamke odlucivanja treba prebroditi kako bi odlucivanje bilo kreativno

Mnogi manageri upadaju u zamke pri donošenju odluka. One zamke koje najviše utjecu na kvalitetu i kreativnost odluka su:
1) Neprepoznavanje prioriteta
Nije cest slucaj da manager satima odlucuje hoce li naruciti jednu ili dvije kutije neke boje ili sl. Takav pristup troši managerovo vrijeme, te zbunjuje zaposlene - teško im je spoznati što je važno, a što manje važno. Kao rezultat ovakvog ponašanja nije rijetko da se problemima velike važnosti ne posveti dovoljna pažnja zbog toga što se manager bavi nevažnim pitanjima. Manageri koji upadaju u zamku velike važnosti svih problema trebaju nauciti postavljati prioritete.
2) Kreiranje kriznih situacija
Neki manageri vole kada izgleda da su sve situacije i svi problemi kriticni jer se tada osjecaju važnima i potrebnima u organizaciji. No, uspješni manageri znaju ostati mirni i jasno razmišljati i kada je stvarna kriza u pitanju.
3) Nekonzultiranje drugih
Neki manageri jednostavno ne žele savjet drugih ljudi. Oni misle da ako zatraže pomoc ili savjet ispadaju nesposobni i glupi. Mnogi manageri, pogotovo oni stariji koji cijene protestantsku radnu etiku, misle da trebaju znati sve odgovore i nikada ne pitaju druge za savjet jer misle da tako otvoreno pokazuju svoje neznanje. Uspješni manageri su sposobni pretpostaviti zdrav razum vlastitom egu.
4) Nepriznavanje pogreške
Nitko od nas nije u stanju donijeti uvijek najbolju odluku. Ako manager napravi pogrešku najbolje je da je prizna i da ucini sve kako bi je ispravio. Najgore je kada manageri forsiraju svoju lošu odluku i svima objašnjavaju kako je ona zapravo dobra. Pri svemu tome treba imati na umu da samo mali broj ljudi uvijek priznaje vlastite pogreške.
5) Žaljenje za donosenim odlukama
Upravo suprotno cetvrtoj zamci, neki manageri uvijek žale za odlukama koje su donijeli, pa cak i za onima koje su dobre. Oni gube vrijeme na razmišljanje “što bi bilo da...” umjesto da se bave provodenjem odluka.
6) Nekorištenje iskustva prethodnika
Zašto bi svatko trebao izumiti kotac? Ako je slicna situacija odlucivanja postojala u prošlosti, manageri bi se trebali poslužiti tim iskustvom, kako vlastitim tako i tudim.
7) Neprikupljanje i neprovjeravanje podataka koji su podloga za odlucivanje
Manageri cesto ne koriste dostupne informacije pri odlucivanju. Jedan razlog za to je što je obicno potrebno uložiti nešto energije kako bi se podaci prikupili i analizirali. Naime, puno je lakše pri odlucivanju koristiti samo one podatke koji su nam pri ruci.
Drugi problem je korištenje glasina i pricica kao podloge za donošenje odluka. Problem je zapravo u tome da su ljudi skloniji vjerovati stvarima koje su u skladu s njihovim vjerovanjima i životnim stavovima nego razmatrati cinjenice.
8) Obecavanje nemogucega
Manageri cesto daju obecanja koja nisu u stanju ispuniti. Manageri to rade iz manipulativnih razloga razlicite prirode, no treba imati na umu da takovo ponašanje ima i svoje posljedice. Najbolji praksa je ne davati prazna obecanja.

3. GRUPNO ODLUCIVANJE

Grupno odlucivanje predstavlja nacin poslovnog odlucivanja, u kojem odluke donose grupe ljudi struktuirane po razlicitim osnovama. Osnova za formiranje grupa može biti vlasništvo, menadžerske funkcije, zajednicki rad na nekom poslu i slicno.

Veliki broj odluka u preduzecu donosi se po nacelu grupnog odlucivanja. Grupnu odluku donosi veci broj pojedinaca koji zajednicki rade na rješavanju nekog problema. O grupnom odlucivanju možemo govoriti kao o odlucivanju skupštine dionicara, upravnog odbora, neke vece ili manje skupine menadžera.

Grupno odlucivanje ne bi trebalo miješati sa participacijom radnika u odlucivanju. Grupno odlucivanje podrazumijeva ukljucivanje manjeg ili veceg broja clanova organizacije, najcešce menadžera razlicitih razina u proces odlucivanja. Dok radnicke participacije podrazumijevaju ukljucivanje radnika u proces donošenja odluka.

3.1. Karakteristike grupnog odlucivanja

Osnovna karakteristika grupnog odlucivanja je ta što odluke donose dvije ili više osoba odnosno manja ili veca grupa. "Grupu karakterizira sledece: povezuju ih zajednicki interesi, clanovi grupe moraju medusobno komunicirati, svaka grupa je u pravilu podgrupa neke vece grupe, a isto tako sama može imati podgrupe; radi uspjeha odlucivanja u grupi clanovi grupe moraju se pridržavati utvrdenih normi ponašanja u grupi".

Da bi clanovi grupe mogli uspješno odlucivati, moraju biti informisani o problemu o kojem se odlucuje. Koliko ce grupa biti uspješna u odlucivanju, zavisi od ponašanja njenih clanova, a posebno vode, koji mora biti sposoban da integriše njihove pojedinacne snage u jednu zajednicku snagu, kako bi se mogao uspješno realizovati zajednicki cilj grupe.

Grupno odlucivanje je obicno sporiji i složeniji nacin odlucivanja od individualnog odlucivanja, jer u njemu sudjeluje veci broj clanova, zbog cega i proces odlucivanja traje duže vrijeme. Ipak može se reci da na odredeni nacin grupno odlucivanje je lakše za donositelja odluke, jer odgovornost za odluku preuzima grupa, a ne pojedinac.

Hoce li odlucivanje u grupi biti brže ili sporije, zavisi od znanja i sposobnosti clanova grupe, ali i o tome jesu li njihova znanja komplementarna, konkurentna ili istovrsna. U grupnom odlucivanju postici ce se najbolji rezultati, ako su znanja clanova grupe komplementarna, a najslabiji ako su ona konkurentna odnosno istovrsna. Kod konkurentnih znanja clanova grupe homogenost grupe ce biti slaba ili nikakva, odlucivanje ce trajati duže, a pitanje je i kakva ce odluka biti donesena. Kod istovrsnih znanja clanova grupe odlucivanje ce biti relativno brzo, ali je pitanje hoce li biti donesena najbolja odluka, s obzirom na manju mogucnost generiranja razlicitih alternativa rješenja problema.

Karakteristike grupnog odlucivanja zavisit ce i od tipova ljudi koji cine grupu, s obzirom na to jesu li isti po karakteru odnosno stilu odlucivanja i nacinu gledanja na problem. Isti ili slican tip ljudi olakšava odlucivanje, dok razliciti tipovi ljudi u grupi usporavaju proces odlucivanja, ali zato generiraju veci broj alternativnih rješenja problema i donose, u pravilu bolje odluke.

Na grupno odlucivanje uticat ce i status i moc pojedinih clanova grupe. Tako da ce cesto ostali clanovi grupe podržati mišljenje vodeceg clana grupe. Mišljenje clana sa najvecim autoritetom ne mora uvijek biti i najbolje u pogledu izbora najbolje alternative rješenja problema i samim time predstavlja jednu od opasnosti grupnog odlucivanja.

Problem odlucivanja u grupi postaje još složeniji ako grupa ima dva podjednako jaka clana nasuprot ostalim clanovima, s dijametralno suprotnim gledanjima na rješavanje problema o kome se odlucuje. Stoga se preporucuje da se kod formiranje grupe vodi racuna o tome imaju li svi clanovi grupe podjednak status, autoritet i moc u organizaciji.

Grupe ce odlucivati o onim pitanjima i problemima cije rješenje zahtijeva znanje veceg broja ljudi. "Grupno odlucivanje se razlikuje od individualnog i po tome što u grupi postoji veca spremnost za donošenje riskantnih odluka, zbog grupne odgovornosti."

3.2. Vrste grupa

U grupnom odlucivanju sudjeluju razlicite grupe, koje možemo klasificirati u sljedece vrste: a) formalne i neformalne, b) privremene i trajne, c) homogene i heterogene i d) velike i male.

Formalne i neformalne grupe su u najbližoj vezi s formalnom i neformalnom organizacijskom strukturom preduzeca. Formalne grupe su propisane organizacijskom strukturom preduzeca. Kao primjer formalnih grupa koje donose odluke može se navesti upravni odbor, uprava preduzeca, kolegij menadžera, kao i menadžerski timovi. Unutar svake formalne organizacije u pravilu postoje neformalne grupe, koje se s obzirom na motive formiranja dijele na dva osnovna tipa: a) interesne grupe i b) prijateljske grupe.

Interesne grupe su one koje nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju clanovi grupe. Dok su prijateljske grupe najcešce rezultat zajednickog druženja clanova organizacije izvan preduzeca. Za razliku od formalnih grupa neformalne nastaju spontano i one mogu biti vrlo važne u procesu odlucivanja, cak mogu biti stvarni nosioci odlucivanja kojima formalne grupe služe samo kao pokrice.

Podjela grupa na trajne i privremene su u najužoj vezi sa podjelom na formalne i neformalne grupe. Trajne grupe su ujedno i formalne grupe, za razliku od privremenih grupa koje su najcešce formalne, ali mogu biti i neformalne grupe. Trajne grupe su one koje su trajno postavljene u organizacijskoj strukturi preduzeca, dok se privremene grupe formiraju po potrebi za realizaciju nekog zadatka.

Homogene i heterogene grupe predstavljaju klasifikaciju grupa odlucivanja sa aspekta karakteristika njihovih clanova. Homogene grupe predstavljaju takve grupe donosioca odluka, koji su po mnogim svojim karakteristikama isti ili slicni. A heterogene grupe sastoje se od razlicitih clanova po pitanju interesa, znanja, stavovima, formalnom obrazovanju i drugim osobnim karakteristikama. U homogenim grupama lakše se komunicira i ona mnogo lakše postiže konsenzus u donošenju odluke."Nasuprot tome heterogene grupe imaju prednost pred homogenim grupama u tome što generiraju veliki broj ideja, planova i informacija pa ce odlucivanje u takvim uslovima biti kvalitetnije."

Postoji i podjela na velike i male grupe, i to sa aspekta broja clanova. Grupe koje broje od 5-7 clanova mogu se smatrati najpoželjnijim grupama za odlucivanje, dok grupe izmedu 4 i 10 clanova mogu se smatrati prihvatljivim grupama za odlucivanje. "Svaka grupa koja broji manje od 4 clana, a više od 10 Clanova nije poželjna za odlucivanje."

3.3. Problemi grupnog odlucivanja

Postoje tri osnovna odnosno kljucna problema grupnog odlucivanja i to: a) polarizacija izmedu clanova grupe, b) grupno mišljenje i c) participacija u procesu odlucivanja.
a) Prvi problem grupnog odlucivanja je polarizacija izmedu clanova grupe. U procesu odlucivanja clanovi grupe moraju zastupati razlicita pa i ekstremna stajališta, u odnosu na druge clanove grupe. Do polarizacije odnosno podjele izmedu clanova grupe dolazi:
1) ako mišljenje nekog clana grupe dijele i drugi clanovi grupe, tada taj pojedinac još jace zastupa svoje mišljenje, bez obzira na to je li to mišljenje ispravno;
2) ako neki clan grupe nema svoje jasno izraženo mišljenje, a neki drugi clan vrlo sugestivno i uvjerljivo obrazlaže svoje mišljenje, može se desiti da se njemu priklone oni koji su do tada bili u dilemi;
3) ako se neki jaki pojedinac pasivira u odlucivanju u grupi, zato što nije dovoljno motiviran, znajuci pri tome da za sve odluke odgovara grupa, a on bi kao pojedinac da sam odlucuje sasvim sigurno donio drugu odluku.

b) Drugi problem grupnog odlucivanja je grupno mišljenje, što podrazumijeva jedinstveno mišljenje svih clanova grupe, koje se javlja kao antipod polarizacije izmedu clanova grupe. Do grupnog mišljenja dolazi iz dva osnovna razloga i to nacina mišljenja u grupi, a drugi je medusobna povezanost clanova grupe. Treba reci da se grupno mišljenje bazira na težnji grupe da postigne sporazum gotovo pod svaku cijenu, a to ponekad dovodi preduzece do katastrofalnih posljedica. Na grupno mišljenje može imati veliki uticaj lider, odnosno voda grupe, posebno ako je rijec o autoritetu koji je nedodirljiv.

Na pojavu grupnog mišljenja uticu sljedeci razlozi: jaka povezanost clanova grupe; veliki optimizam koji vlada medu clanovima grupe; odbacivanje informacija koje mogu dovesti u pitanje ranije donesene odluke; minimiziranje protuargumenta za neku odluku kako bi odluka koju predlaže vecina izgledala što bolje; fokusiranje grupe na jednu alternativu i odbacivanje ostalih; odbacivanje meritornog mišljenja strucnjaka, ako je ono u suprotnosti sa onim što je grupa odlucila.

Da bi se oslobodili grupnog mišljenja kao jedne od slabosti u procesu grupnog odlucivanja treba: dati slobodu svim clanovima grupe da slobodno kritiziraju odluke koje se nude, a po potrebi, s vremena na vrijeme, mišljenje grupe treba dati na provjeru strucnjacima izvan preduzeca; formirati više paralelnih grupa koje bi odlucivale o istom problemu; i ohrabriti pojedince, clanove grupa, da u procesu odlucivanja budu kriticni, a ne poslušni.

c) Treci problem grupnog odlucivanja je participacija radnika u procesu odlucivanja. Participacijom radnika u odlucivanju proces odlucivanja se produžava, što ponekad može ugroziti i sam proces odlucivanja, kad se odluka mora donijeti u kratkom roku. Hoce li i u kojoj mjeri radnici participirati u procesu odlucivanja zavisi od toga prakticira li menadžment preduzeca demokratski ili autokratski stil odlucivanja, kao i o tome da li je organizacijska struktura preduzeca centralizirana ili decentralizirana.

3.4. Tehnike grupnog odlucivanja

Medu brojnim tehnikama grupnog odlucivanja najpoznatije su: a) "Oluja mozgova" (Brainstorming), b) Nominalna grupna tehnika i c) Delphi tehnika.
a) Brainstorming ili kako bismo to u slobodnom prijevodu mogli nazvati "oluja mozgova", predstavlja tehniku odlucivanja koja se temelji na intenzivnoj diskusiji odnosno raspravi medu clanovima grupe. Kod ove tehnike odlucivanja svaka ideja je dobro došla pa cak i one koje su možda besmislene, jer je to znak da se grupa potpuno oslobodila kompleksa, "šta ce reci drugi", ako je necija ideja besmislena. Grupa se mora osloboditi autocenzure, straha i nelagode, kako ce reagirati drugi na neciji prijedlog. Jedan clan grupe zapisuje sve ideje clanova grupe, a poslije toga one idu na vrednovanje, kako bi se mogla izabrati najbolja odluka. Grupa se sastoji od 6 do 12 clanova približno iste razine.

Da bi se mogla primijeniti ova tehnika potrebno je poštovati odredene korake u pripremi sastanka. Ti koraci su primijenjeni na primjeru u cetvrtom poglavlju.

Ova tehnika nudi odredene prednosti koje se mogu izraziti kroz cinjenicu da je bolja i veca kreativnost u grupi poticana idejama clanova grupe nego samostalnim razmišljanjem i traženjem rješenja. Još jedna prednost ove metode je u velikom broju ideja prezentiranim u vrlo kratkom vremenu.

Osim pomenutih prednosti tehnika ima citav niz nedostataka. Buduci da je teško kontrolisati slobodu mišljenja i iznošenje ideja pojedinaca, moguca su skretanja sa osnovne problematike zbog koje je sastanak i sazvan. Sljedeca teškoca ogleda se u sklonosti nekih ljudi da se slažu sa vecinom ostalih ucesnika a ne sa pojedinacnim mišljenjem. Jedna od cestih pojava je i monopoliziranje sastanka od nekih ucesnika o cemu voditelj sastanka mora voditi racuna.

Ova tehnika se može koristiti u bilo kojoj fazi procesa odlucivanja, a najkorisnija je na samom pocetku tog procesa. Narocito je korisna kada se želi generirati puno razlicitih ideja, za rješavanje problema i posebno je važna kod donošenja strateških odluka.

b) Nominalna grupna tehnika ima odredenu prednost, u odnosu na Brainstorming zbog toga što je pogodna u svim fazama procesa odlucivanja, dok je Brainstorming najkorisnija tehnika odlucivanja u fazi generiranja ideja.

Naziv nominalna proizilazi iz toga što clanovi grupe djeluju nezavisno, cak ni ne moraju biti zajedno na istom mjestu, a grupe formiraju samo imenom.

Odlucivanje nominalnom grupnom tehnikom odvija se kroz nekoliko faza: a) prva faza je objašnjavanje problema koji treba riješiti a to opisuje voda grupe; b) u drugoj fazi svaki clan generira vlastite ideje za rješenje problema koje se zapisuju; c) u trecoj fazi svaki clan grupe iznosi svoje ideje grupi; d) u cetvrtoj fazi sve se ideje popisuju; e) u petoj fazi rasprava o idejama; f) u šestoj fazi svaki clan grupe glasa o idejama i vrši rangiranje nekoliko ideja prema vlastitom videnju; i g) u sedmoj fazi rasprava o tako revidiranoj listi ideja, a ukoliko se ne donese odluka f) i g) faze se ponavljaju toliko puta dok se ne donese odluka. Ona ideja koja ima najveci rang se usvaja i predstavlja konacnu odluku.

c) Delphi tehnika je tehnika grupnog odlucivanja koja se temelji na postizanju konsenzusa izmedu donositelja odluka. Delphi tehnike su slicne nominalnim grupnim tehnikama s tom razlikom što se clanovi grupe ne susrecu licem u lice na jednom mjestu, a idealno je kad medusobno i ne znaju koje sve ukljucen u proces odlucivanja.

Najcešce se koristi u ovim situacijama:
Kada se u rješavanju nekog problema ne koriste specijalne analiticke tehnike; kad u donošenju odluke treba ispitati više osoba nego što ih može komunicirati licem u lice; kad vrijeme i troškovi odlucivanja onemogucuju ceste sastanke grupe; i kad se želi u odlucivanju izbjeci dominantan uticaj jedne osobe.

Delphi tehnika je skupa i dugotrajna metoda i koristi se kad se odlucuje o najvažnijim pitanjima.

Odlucivanje Delphi tehnikom odvija se kroz nekoliko faza:
a) U prvoj fazi se dostavljaju upitnici odabranim strucnjacima u kojima se prezentira problem koji se želi riješiti.
b) U drugoj fazi strucnjaci ispunjavaju upitnik i vracaju preduzecu.
c) U trecoj fazi vrši se obrada prispjelih upitnika s rezultatima i formiranje novog izmijenjenog upitnika koji se opet dostavlja svim strucnjacima.
d) U cetvrtoj fazi strucnjaci odgovaraju i na drugi upitnik. Ovaj postupak se ponavlja toliko puta dok se ne postigne konsenzus.

3.5. Prednosti i nedostaci grupnog odlucivanja

Jedna od najvažnijih prednosti je to što grupa u pravilu donosi bolje odluke od pojedinaca." Velika prednost grupnog odlucivanja je i ta što veci broj clanova grupe kao donositelja odluka, znaci i veci broj onih koji tu odluku prihvacaju, i samim time je lakše tu odluku sprovesti u djelo"

Prednosti grupnog odlucivanja ogledaju se i u sljedecem: teži i složeniji problemi se mogu rašclaniti i dodijeliti pojedinim clanovima na rješavanje u skladu sa njihovim sposobnostima; grupa generira više ideja; veci broj clanova može bolje prouciti i istražiti alternativna rješenja problema; grupa posjeduje vece znanje kao i veci broj informacija potrebnih za odlucivanje; odnos izmedu clanova grupe je ravnopravan, i slobodan, nesputan i bez isticanja nekog pojedinca.

Pored prednosti grupnog odlucivanja postoje slabosti, a kao najvažnija se navodi sporost procesa odlucivanja, mada ponekad situacije namecu brzo donošenje odluke u najkracem mogucem vremenu.

Jedna od vecih slabosti je i opasnost od grupnog mišljenja u procesu odlucivanja, a kao posljedica nametanja odluke od strane pojedinog clana grupe koji uživa veliki autoritet i moc u organizaciji.

Neslaganje medu clanovima grupe može dovesti do prolongiranja odluke, pa cak i do onemogucavanja rješenja nekog problema.

Kao nedostatak se pojavljuje i donošenje riskantnih odluka od strane grupe, jer ona teži riskantnim odlukama, koje mogu za preduzece znaciti i renesansu, kao i pocetak i kraj preduzeca, narocito ako se radi o strateškim odlukama.

"Obicno se grupno odlucivanje koristi za rješavanje složenih problema, a individualno za rješavanje lakših problema."

4. PRIMJENA TEHNIKE GRUPNOG ODLUCIVANJA (BRAINSTORMING-A) U D.D. "KONJUH" ŽIVINICE

4.1. Opis problema

"Konjuh" preduzece za proizvodnju i promet namještaja d.d. sa p.o. Živinice namjerava da izvrši investiciona ulaganja u nabavku novog informacionog sistema MAX.

Pri realizaciji namjeravanih investicionih aktivnosti preduzece ce koristiti vlastita raspoloživa sredstva i kreditna sredstva. Preduzece vec raspolaže odredenim brojem racunara u koje ce instalirati novi informacioni sistem MAX a vlastitim sredstvima ce finansirati kupovinu 10 racunara, zbog toga što su zaposleni novi radnici u ovo preduzece.

Osnovni razlog investiranja jeste uvodenje savremenog informacionog sistema MAX, koji bi olakšao planiranje i upravljanje proizvodnjom, kao i troškovima. Takoder, može se reci da se javila i potreba za ujedinjenjem materijalnog i finansijskog knjigovodstva, koji su do sada bili odvojeni u dva informaciona sistema.

Sve to imalo bi za posljedicu dosta bolji pregled stanja na zalihama, efikasnije nabavke a samim time i kontrolu procesa proizvodnje, racionalnije korištenje materijala, kontrolu troškova i mogucnost alokacije troškova sa mjesta na nosioce, ažurnost u knjigovodstvu, donošenje kvalitetnih planova a plan postaje mehanizam regulisanja citavog poslovanja.

Najviši nivo menadžmenta (Top Management), odnosno upravu društva u preduzecu cine:
1. Generalni direktor (direktor društva)
2. Izvršni direktor za proizvodnju (tehnicki direktor)
3. Izvršni direktor za marketing
4. Izvršni direktor za kadrove
5. Izvršni direktor za finansije.

Od najvišeg nivoa menadžmenta nadzorni odbor traži da podnese izvještaj o dosadašnjem planiranju i upravljanju proizvodnjom kao i troškovima, kako bi se moglo utvrditi gdje se nalaze najveci nedostaci nastali primjenom dosadašnjeg informacionog sistema. Takoder, nadzorni odbor zatražio je sve informacije u vezi informacionog sistema MAX koji su strucnjaci predložili za nabavku.

4.2. Priprema odluke

Identifikacija problema je prvo što treba uraditi u procesu donošenja odluka u ovom slucaju pri donošenju investicijske odluke.

Nadzorni odbor broji 9 clanova. Da bi se donijela bilo kakva odluka potrebno je da za prijedlog glasa vecina clanova nadzornog odbora.

Na osnovu prikupljenih izvještaja o dosadašnjem planiranju i upravljanju proizvodnjom, kao i troškovima, nadzorni odbor je uocio da postoji veliki broj problema sa kojima se suocavaju razliciti nivoi menadžmenta u preduzecu.

Od strane nadzornog odbora odluceno je da se formira komisija koja treba da odluci da li treba uvesti novi informacioni sistem MAX ili ne treba. Ako se donese odluka za nabavku, onda ce komisija nakon zahtjeva za ponudu i odgovora na zahtjeve za ponudu, ponovo pristupiti odlucivanju, tj. odlucivat ce od kojeg ponudaca da nabavi informacioni sistem MAX. Komisija je sastavljena od strucnjaka koji su najkompetentniji da iznesu veliki broj ideja i da izvrše njihovu evaluaciju, kako bi se izabrala najbolja odluka.

Komisija broji 7 clanova i rijec je o privremenoj grupi koja je formirana po potrebi i raspušta se poslije izvršenog zadatka.

Može se reci da je komisija homogena, jer je sastavljena od clanova koji imaju slicna znanja, sposobnosti, formalno obrazovanje i položaj u organizacionoj strukturi preduzeca.

Grupe od 5 do 7 clanova se smatraju najpoželjnijim, a komisija po ovom kriteriju ima optimalan broj clanova.

Definisanje zadatka podrazumijeva ono što komisija želi postici procesom odlucivanja. Cilj komisije je da donese odluku da li treba nabaviti informacioni sistem MAX ili ne treba.

Snimanje i analiza postojeceg stanja u preduzecu je sljedeca aktivnost komisije.

Preduzece raspolaže sa potrebim kadrovima, odredenim brojem racunara kao i odredenim finansijskim sredstvima. Visina finansijskih sredstava, koja bi se mogla izdvojiti za nabavku informacionog sistema MAX, su ogranicena i potrebno je i to uzeti u obzir prilikom donošenja odluke.

U radu komisije primijenjena je tehnika grupnog odlucivanja Brainstorming ili kako bismo to u slobodnom prijevodu mogli nazvati "oluja mozgova".

Nacin komuniciranja svodi se na prikupljanje ideja od strane voditelja sastanka. Voditelj sastanka je bio generalni direktor.

Kod Brainstorming tehnike, grupa treba da se sastoji od 6 do 12 clanova, a komisija i po ovom kriteriju ima optimalan broj clanova.

Da bi komisija mogla primijeniti ovu tehniku, morala je ispoštovati odredene korake u pripremi samog sastanka.

Koraci u pripremi sastanka su bili sljedeci:
- Prvi korak u pripremi sastanka podrazumijeva upoznavanje clanova komisije sa problemom i utvrdivanje koja sredstva su raspoloživa za rješenje postavljenog problema, a to su vec navedene aktivnosti komisije. U pismenoj formi je problem jasno i nedvosmisleno predocen svim clanovima komisije kao potencijalnim ucesnicima sastanka, kao i prednosti koje bi se dobile uvodenjem informacionog sistema MAX.
- Vrlo važno je napomenuti da su svi clanovi komisije dobili obavještenje o problemu koji ce se raspravljati 7 dana prije sastanka. Obavještenje je sadržavalo i cijenu za rješavanje ovog problema koja se po mišljenu strucnjaka iz ove oblasti krece izmedu 230.000 i 250.000 KM.
- Generalni direktor preduzeca je zakazao orijentacioni sastanak sa clanovima komisije, koji se organizovao neposredno prije samog glavnog sastanka. Cilj održavanja orijentacionog sastanka je bio da se sve moguce nejasnoce ili nepotpuno sagledane dimenzije problema razriješe. Time se postiže da svi ucesnici jednoznacno tretiraju problem, te se tako osiguravaju najbolji efekti samog sastanka.
- Definicija problema ispisana je prije pocetka sastanka na plocu, kako bi svi ucesnici neprestano imali problem koji se rješava, vizuelno predstavljen, te se time smanjilo skretanje od osnovne teme sastanka.
- Prije iznošenja ideja voditelj sastanka je upozorio sve ucesnike na pravila i principe koji ce se koristiti, a ucesnici su se dužni tih pravila pridržavati tokom cijelog sastanka.
U aktivnostima generiranja i vrednovanja alternativa problema, primijenjeni su ostali koraci u pripremi sastanka, s tim da treba uzeti u obzir da se na kraju sastanka vec donosi neformalna odluka od strane komisije.
- Prilikom iznošenja ideja svaki clan komisije je imao pravo iznijeti samo jednu ideju odjednom, s tim da ima mogucnost tu ideju da obrazloži.
Time se postiže neprekinut asocijativni mehanizam kod ostalih clanova komisije koji mogu spomenutu ideju razraditi i dograditi svojim prijedlozima. Tako ostali clanovi komisije ulaze u raspravu i tako dolazi do kvalitativnog vrednovanja ideja. Ne smijemo zaboraviti da se ovaj metod i temelji na intenzivnoj diskusiji, odnosno raspravi medu clanovima komisije.

Izlaganje je pocelo od generalnog direktora koji se zalaže za uvodenje informacionog sistema MAX, jer ce po njegovom mišljenju preduzece osjetiti velike pozitivne promjene samom primjenom ovog informacionog sistema u bližoj buducnosti. Na prvom mjestu istice velicinu firme i trenutacna kretanja informaticke tehnologije u svijetu i ujedno upucuje na zahtjeve izvršnih direktora koji imaju odredene probleme u poslovanju zbog loše baze podataka.

On, takoder, napominje vrijednost validne informacije kao i nacina komuniciranja sa kupcima, jer mnoge razvijene zemlje danas komuniciraju sa kupcima preko Internet sistema.

Generalni direktor je istakao da efikasno usmjerena sredstva ka razvoju i boljitku mogu samo doprinijeti boljitku, kako našem društvu tako i citavoj zajednici, te da svaka tehnologija, bilo za obradu drveta, bilo informaticka tehnologija, može biti samo veliki poticaj za razvoj.

I na kraju istice, da ukoliko se želi da poslovanje bude uspješno u buducnosti, treba težiti i boljim informacionim sistemima.

Jedan clan komisije obrazlaže svoj prijedlog za nabavku informacionog sistema MAX, time da bi ovaj informacioni sistem po njegovom mišljenju bio jedno optimalno rješenje za probleme koji postoje u nabavci. On dalje navodi da cesto ima odredenih materijala koji su u višku a postoje i odredeni materijali i alati kojih nema dovoljno, odnosno, može se reci, koji i zaustave proizvodnju dok se ne nabave.

Ovaj bi sistem, kako on istice, preko kvalitetne sastavnice materijala i dobrog plana omogucio kvalitetniju podršku u nabavci, tako bi se nabavljalo samo ono što bi bilo potrebno u proizvodnji, uvažavajuci minimalne zalihe (signalne zalihe).

Drugi clan komisije istice kako je informacioni sistem MAX prema mišljenju strucnjaka iz te oblasti dosta skup, pa da bi u ovoj finansijskoj situaciji, u kakvoj se društvo nalazi, trebalo dobro razmisliti za taj poduhvat.

Treci clan komisije obrazlaže svoj prijedlog time da je od kolega iz drvne struke u Njemackoj dobio validne informacije o pracenju procesa proizvodnje u njihovim fabrikama. On dalje navodi kako je rad u tim preduzecima nezamisliv bez dobrog informacionog sistema za pracenje procesa proizvodnje, jer takvi informacioni sistemi raspolažu sastavnicama materijala, omogucavaju pracenje troškova, vremena izrade, a samim time i pracenje poboljšanja proizvodnosti.

Sljedeci clan komisije je rekao kako se dosad vodilo planiranje i upravljanje proizvodnjom kao i troškovi, te da može i od sada, jer bi po njegovom mišljenju uvodenjem ovog informacionog sistema došlo do viška ljudi u administraciji.

Bilo je i drugih rasprava medu clanovima komisije za rješenje problema nabavke a prethodno su navedene samo neke od njih.

Cilj modifikacije ideje je u poticanju ucesnika sastanka na kvalitetniju dogradnju ideja ili razvoja u predlaganju novih ideja.

Nakon što su sve ideje bile iznesene, odnosno napisane, clanovi komisije su pristupili njihovom vrednovanju. Voditelj sastanka je rekao da ce se za svaku ideju napisanu na ploci glasati podizanjem ruke, i to tako što ce svaki clan komisije glasati, samo za ideju koja je po njegovom mišljenju najbolja.

Nakon što je izvršeno vrednovanje, najviše glasova, odnosno 6 glasova dobila je ideja za uvodenje informacionog sistema MAX, tako da je donesena odluka za nabavku i nije potrebna dalja rasprava.

U slucaju da se nije donijela odluka, u dalje razmatranje uzela bi se dva prijedloga koja su imala najviše glasova.

Da bismo bolje razumjeli najviši i srednji nivo menadžmenta u ovom preduzecu na slici 4.1. prikazana je organizaciona šema preduzeca.
Nakon što je donijeta odluka da treba nabaviti informacioni sistem MAX, komisija je zadužila izvršnog direktora za kadrove i sektor za informatiku, da urade zahtjeve za ponudu i da ih proslijede svim potencijalnim ponudacima informacionog sistema MAX.

Nakon što su ponude bile prikupljene, ponovo je došlo do formiranja komisije, da bi se donijela odluka od kojeg ponudaca nabaviti informacioni sistem MAX. Komisija je pri tom odlucivanju za ponudaca izabrala IBS. d.o.o. iz Sarajeva.

4.3. Donošenje odluke

U procesu odlucivanja poslije faze pripreme odluke, dolazi faza donošenja odluke. U ovom prezentiranom primjeru grupnog odlucivanja, može se slobodno reci da je vec donesena odluka, ali zbog poštovanja procedure donošenja odluka za vece investicije, tu odluku formalno mora odobriti nadzorni odbor.

Komisija je vec donijela odluku za nabavku informacionog sistema MAX, kao i za izbor najpovoljnijeg ponudaca. Takoder, te odluke je usvojio i nadzorni odbor. Za tu odluku su glasali svi clanovi nadzornog odbora jednoglasno, a vrijednost nabavke informacionog sistema MAX je 230.000 KM.

Najznacajniji izdaci koji su vezani za nabavku informacionog sistema MAX su:
1. Softversko licencno pravo i softverska podrška 71.033 KM
2. Instalacija i implementacija MAX-a 21.990 KM
3. Isporuka i instalacija mrežne opreme 68.394 KM
4. Server 14.892 KM
5. Radne stanice 14.770 KM
Ukupno 191.080 KM

Ovdje nisu uzeti u obzir troškovi kupovine 10 racunara, kao i mnogi drugi troškovi.
Odluka koju je donio nadzorni odbor stupa na snagu danom donošenja, a za realizaciju je zadužen sektor nabavke. Za realizaciju planirane investicije ne ocekuju se posebne tehnicke teškoce.

4.4. Provodenje odluke i kontrola provodenja odluke

Uspješni menadžeri moraju voditi brigu o pravilnom provodenju odluka, a tu brigu naravno mora voditi i preduzece, jer bez provodenja odluke i od najbolje donesene odluke nece biti ništa. Takoder, paralelno s provodenjem odluke tece i proces kontrole, kao posljednja faza u procesu odlucivanja.

Kako bi uspješno bila implementirana donesena odluka za nabavku informacionog sistema MAX, od strane nadzornog odbora zadužen je izvršni direktor za kadrove, da organizuje sve poslove oko instaliranja i funkcionisanja sistema.

Te poslove on treba da uradi u saradnji sa svojim saradnicima, na prvom mjestu se misli na direktora informatike.

Nakon što je donijeta odluka da treba nabaviti informacioni sistem MAX, komisija je zadužila izvršnog direktora za kadrove i sektor za informatiku, da urade zahtjeve za ponudu i da ih proslijede svim potencijalnim ponudacima informacionog sistema MAX.

Nakon što su ponude bile prikupljene, ponovo je došlo do formiranja komisije, da bi se donijela odluka od kojeg ponudaca nabaviti informacioni sistem MAX.

Istraživanje veza izmedu odlucivanja i menadžmenta, s jedne strane, i razvoja i investiranja, s druge strane ukazalo je na neophodnost strateškog odlucivanja. Strateško odlucivanje predstavlja proces donošenja strateških odluka koje menadžeri provode s ciljem dovodenja preduzeca u željenu poziciju. Strateške odluke su krucijalne odluke i usko su povezane sa najvecim nivoom menadžmenta, tj. top menadžmentom preduzeca. Dokazano je da top menadžment odreduje put firme u buducnosti i ima sve atribute njenog vodenja.
U procesu donošenja investicijske odluke za nabavku informacionog sistema MAX u preduzecu "Konjuh" ucestvuju menadžeri na najvecim nivoima, kao i strucnjaci za informatiku. Procedura donošenja odluke ove vrste zahtijeva da odluku donese nadzorni odbor. Donošenje odluke zahtijeva od clanova nadzornog odbora da poznaju probleme sa kojima se preduzece suocava, kao i tehnicke karakteristike informacionog sistema MAX od strane proizvodaca i ponudaca. Kako clanovi nadzornog odbora ne raspolažu dovoljno tim znanjima, dolazi do formiranja komisije koja je odlucivala o nabavci informacionog sistema MAX kao i o izboru najbolje ponude. Komisija je privremenog karaktera i raspušta se poslije donošenja odluke. Grupe od 5 do 7 clanova se smatraju najpoželjnijim, dok grupe od 4 do 10 clanova se smatraju prihvatljivim grupama za odlucivanje. Nadzorni odbor preduzeca "Konjuh" broji 9 clanova, a privremeno formirana strucna komisija 7 clanova, što ukazuje na to da se u preduzecu posvecuje pažnja optimalnom broju clanova.

Kao poruka managerima iz ovog osvrta proizlazi da manageri ako žele biti uspješni moraju posvetiti punu pažnju kreativnosti i nacinu donošenja odluka. Nacin donošenja odluke osnova su uspješnog poslovanja poduzeca, a kreativne omogucavaju poduzecu konstantni rast i razvoj. Upotreba informaticke tehnologije danas u uslovima neprestanih promjena tj. u današnjem izuzetno turbulentno okruženju od izuzetne je važnosti te više ne predstavlja nikakav hir nego jednu od konkurentskih prednosti. Ovo bi moralo posebno zanimati menagere koji još uvijek misle da mogu držati sve podatke u glavi i odluke donositi cisto na osnovu svoje intuicije. Prošlo je vrijeme donošenja odluka onako “od oka”, dans je najvažniji resurs informacija i onaj tko je na njenom izvoru ima znatno vece šanse da uspije. Danas informacije strašno brzo mijenjaju svoje oblike i jedina šansa da ih mi prvi saznamo je informaticka tehnologija. Menageri koji su odlucivali onako po svom vlastitom nahodenju mogli su to raditi kada su se promjene dešavale jako sporo, za razliku od danas kada možemo reci da o uspijehu odnosno bankrotu odlucujemo u sekundama (ako uzmemo za primjer tržište kapitala).

1. Sikavica P., Skoko H., Tipuric D., Dalic M.: Poslovno odlucivanje, Informator, Zagreb 1999.
2. Internet

PROCITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

NEGUJTE KREATIVNU VIZIJU