Strategijski menažment i upravljanje procesima

Upravljane je neophodno u savremenom društvu. Sam pojam upravljanja predstavlja kontinualno dejstvo upravljackih akcija kojima se utice na parametre sistema, a sistem prevodi iz jednog stanja u drugo. Veliki doprinos utemeljenju menadžmenta kao naucne discipline doprineli su Anri Fajol i Frederik Tejlor. Anri Fajol je slavni francuski teoreticar koji je svoju teoriju zasnovao na velikom radnom iskustvu prvo kao rudarski inženjer,a potom kao generalni direktor. Fajol je definisao menadžment kao:
-predvidanje
-planiranje
-komandovanje
-koordiniranje
-kontrolu.

U tom smislu, on je utvrdio 6 kljucnih preduzetnickih aktivnosti:
1. tehnicke aktivnosti (proizvodnja)
2.komercijalne aktivnosti (kupoprodaja)
3. finansijske aktivnosti (kapital)
4.obezbedenje (cuvanje imovine)
5.racunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije)
6.menadžerske aktivnosti (planiranje i organizovanje).

Poslovanje preduzeca sve više je pod dominantnim uticajem faktora eksternog okruženja. U takvim okolnostima ne postoji univerzalna formula za postizanje poslovnog uspeha niti se mogu prenaglašavati uticaji i zasluge pojedinih funkcija. Blagovremeno i adekvatno reagovanje na pozitivne i negativne signale iz okruženja, uz optimalno korišcenje svih izvora i sposobnosti preduzeca, pouzdana je osnova za njegov rast i razvoj.

Razvoj menadžment sistema

Kao odgovor na izazove eksternog i internog okruženja javljaju se razliciti koncepti i tehnike upravljanja što je posebno izraženo poslednjih decenija. Reagovanjem na promene koje su zahvatile sve oblasti privrednog i društvenog života formulisani su razliciti pristupi strategijskom upravljanju. Nastale su brojne definicije koje iz razlicitih uglova objašnjavaju ovaj fenomen. Razlicita shvatanja strategijskog upravljanja mogu se, s obzirom na pristupe, grupisati u nekoliko grupa.
Jednu grupu cine pristupi koji strategijsko upravljanje objašnjavaju polazeci od ciljeva. Strategijsko upravljanje se posmatra kao ukupnost odluka (ciljeva, strategija i programa) i akcija koje ih slede. U osnovi ovog pristupa je razvijanje strategija kojima se realizuju definisani ciljevi preduzeca.
Strategijsko upravljanje se shvata i kao odnos preduzeca i okruženja. U pitanju je eksterna orijentisanost i reagovanje na promene iz okruženja. S obzirom da su one sve izraženije, a rizik i neizvestnost veci, neophodno je racionalno reagovanje uskladjivanjem ponašanja preduzeca sa faktorima i elementima eksterne sredine.
Posebnu grupu cine pristupi koji u definisanju strategijskog upravljanja polaze od potrebe povezivanja strategijskog razmišljanja i operativnog delovanja. To je akcioni proces u kome se u razvijanju strategija polazi od strategijske analize, strategijskog izbora, zatim sledi implemenntacija i kontrola.
Navedeni pristupi nisu medjusobno suprotstavljeni. Naprotiv, moguce je i potrebno povezati ih, jer se proces strategijskog upravljanja objašnjava na pravi nacin kombinovanjem elemenata svakog od njih.
Koncept strategijskog upravljanja vremenom je evoluirao. Promene u konceptu nastale su kao rezultat prilagodjavanja izmenjenim uslovima u okruženju i predstavljale racionalan odgovor menadžmenta preduzeca. Sedamdesetih godina strategijsko upravljanje zasnivalo se na finansijskoj analizi i finansijskom predvidjanju. Analiza delatnosti i konkurentnosti su u fokusu strategijskog upravljanja u 1980-im godinama a 1990-ih ono se zasniva na upravljanju promenama. Karakterišu ga alternativni scenariji, strategijsko razmišljanje i upravljanje resursima .
Za razumevanje konceptualnog razvoja funkcije planiranja u preduzecu sugeriše se fazni model. Ovaj prilaz je koristan za razumevanje same prirode procesa planiranja zato što ga posmatra kao proces ucenja, a ne kao stanje stvari. Osim toga, razvoj planiranja se dovodi u vezu sa nastankom strategijskog menadžmenta.

Definisanje i znacaj strategijskog menadžmenta

Jos uvek ne postoji jedna opšte prihvacena definicija strategijskog menadžmenta. Strategijski menadžment omogucava uspešno suocavanje sa problemom dinamicnog uskladivanja potencijala preduzeca sa menjajucim zahtevima okruženja. Izrazava, takode, proaktivan pristup u upravljanju razvojnim ponašanjem preduzeca i sposobnost aktivnog suocavanja sa strategijskim promenama koje predstavljaju potpuno novu vrstu problema i za cije rešavanje ne postoje rutinski odgovori. U fokusu nije samo predvidanje promena u eksternom okruženju, da bi se što bolje, bez znacajnijih promena interne konfiguracije resursa, kapitalizirale postojece snage i izbegle slabosti, vec i neophodne i znacajne promene internih struktura. Ono što je zajednicko razlicitim definicijama strategijskog menadžmenta je to da je u pitanju jedan nacin razmišljanja koji se odnosi na donošenje odluka koje se ticu buducnosti preduzeca i na primenu tako donetih odiuka. Iskustvo velikog broja preduzeca pokazuje da usko grlo za uspešnu primenu strategijskog me¬nadžmenta cesto leži u brzini promene tradicionalnog nacina mišljenja i ponašanja.
Za razumevanje bitnih karakteristika i znacaja strategij¬skog menadžmenta, treba imati u vidu sledece dimenzije stra¬tegijskog odlucivanja:

¦ zbog karaktera strategijskih odluka, njihovo donošenje je u nadležnosti top menadžmenta;
¦ donošenje strategijskih odluka zahteva predvidanje i analizu uticaja velikog broja faktora iz okruženja;
¦ sprovodenje strategijskih odluka zahteva odgovarajucu alokaciju resursa (bilo da su interno ili eksterno dostupni) preduzeca;
¦ dugorocne su konsekvence strategijskih odluka na vitalnost preduzeca i pri njihovom donošenju treba voditi racuna o celini preduzeca;
¦ strategijske odluke su u funkciji ostvarenja željenih aspiracija;
¦ brojne su konsekvence strategijskih odluka na pojedine poslovne funkcije, organizacione delove i njihovu povezanost;
¦ da bi strategijsko odlucivanje bilo efikasno, neophodno je uvazavati interese, stavove i ocekivanja razlicitih interesnih grupa (stejkholdera);
¦ strategijskim odlucivanjem se uspostavlja aktivan odnos preduzeca sa njegovim eksternim okruženje.

Strategijski menadžment je nova naucna disciplina, koja se javlja kao potreba usled povecanja turbulentnosti i kompleksnosti sredine. Pod njime se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagodavanja preduzeca promenljivoj okolini, u kome okolina vrši permanentan uticaj na preduzece, a samo preduzece, takode, vrši odreden uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagodava. Poceci strategijskog menadžmenta javljaju se još 1950. godine, kada su fondacija Ford i korporacija Cornegie finansirale školu za biznis.
Strategijski menadžment se razvijao pod uticajem razlicitih naucnih disciplina kao što su:
- biologija (teorije evolucije i revolucije)
- ekonomija (posebno se isticu Schumpeter i Chamberlin i perspektive industrijske organizacione teorije)
- teorije kontigencije, koje su takode omogucile korisne radove za analizu strateškog menadžmenta

Strategijski menadžment je izazov, jer je to mnogo više od jednostavnog postavljanja ciljeva i od zahteva zaposlenima da ih dostignu. Misija i ciljevi se odreduju u skladu s spoljnim okruženjem, tj. šansama i pretnjama, i sa unutrašnjim snagama i slabostima. Ciljevi predstavljaju ono što se želi postici, ali ne prikazuju nacin »kako«. Na ovo pitanje odgovor daje strategija.
Samo poreklo reci »strategija« možemo naci u grckom jeziku, gde strategos oznacava vojskovodu, iz cega se onda izvodi znacenje strategije. Strategija predstavlja akcije organizacije kojima ona nastoji da dostigne rezultate u skladu sa misijom i ciljevima organizacije, kao i spoljnim okruženjem. Strategija ima nekoliko faza:
- formulacija strategije
- primena strategije ( postavljanje strategije u akciju)
- strategijska kontrola ( modifikovanje strategije ili njene primene da bi se osigurali željeni rezultati)

Jednom isplanirana i primenjena strategija cesto zahteva modifikaciju, u skladu sa promenama u okruženju ili u samoj organizaciji. Ove promene je teško ili gotovo nemoguce predvideti.
Bilo kad i svuda, akcije mogu biti menjane i modifikovane. Velicina ovih promena može biti dramaticna ili revolucionarna, postepena i evolutivna. Prema tome strategijski menadžment je proces ko¬jim top menadžment utvrduje dugorocni pravac delovanja i performanse organizacije obezbedjujuci promišljeno formulisanje, efektivnu implementaciju i kontinuiranu ocenu utvrdene strategije. Strategijski menadžment predstavlja odredene menadzerske odluke i akcije kojima se opredeljuju performanse preduzeca u dugom roku. To ukljucuje ispitivanje okruženja, formulisanje strategije, sprovodenje strategije i njenu ocenu i kontrolu. Strategijski menadžment se može definisati kao proces usmeravanja aktivnosti predu¬zeca kojim se, na bazi anticipacije sansi i opasnosti, na jednoj, i jakih i slabih strana preduzeca, na drugoj strani, identifikuju kriticni faktori poslovnog uspeha, te shodno prethodno utvrdenoj strategijskoj viziji, opredeljuje misija i razvojni ciljevi, kao i pravci, metodi i instrument njihove optimalne realizacije u dinamicnoj poslovnoj sredini.

Sledece posebnosti cine strategijski menadžment razlicitim u odnosu na druge tipove menadžmenta.
Prvo, priroda strategijskog menadžmenta je interdisciplinarna. Ne lici na druge tipove menadžmenta koji u fokusu imaju specificna podrucja kao što su, recimo, humani resursi ili operacije.
Drugo, strategijski menadzment karakterise eksterni fokus, jer naglašava interakciju preduzeca i njegovog eksternog okruženja.
Trece, naglašava i interni fokus, jer akcentira znacaj interakcije i koordinacije razlicitih funkcionalnih podrucja i organizacionih nivoa sa strategijskim pravcima delovanja.
Cetvrto, u fokusu interesovanja je buduce stanje, kako u kratkom tako i u dugom roku.

Pojam, svrha i karakteristike strategije

Strategija nije sve, ali bez strategije sve je nista, misao je jednog anonimnog preduzetnika. Osnovni problem s kojim se srece preduzece u suocavanju sa turbulentnim i kompleksnim okruzenjem mogao bi se izraziti na sledeci nacin: koja strategija omogucava preduzecu da uspe u okruzenju koje se menja- Ovo iz razloga jer menadzeri putem strategijskog menadzmen¬ta uspostavljaju odnos izmedju preduzeca i okruzenja, a strate¬gija predstavlja rezultat ovog procesa. U fokusu strategijskog odlucivanja je odluka o tome kako ostvariti konkurentsku prednost jer postoje razliciti nacini njenog ostvarivanja. Naime, uspesna preduzeca imaju iste ili slicne ciljeve, ali su razliciti nacini njihovog ostvarenja. Sa stanovista preduzeca kao celine, moguce je ostvarenje konkurentske prednosti kao rezultat raz¬licite kombinacije njegovih poslova i kompetencija i nacina alokacije resursa izmedju tih poslova. Osim toga, moguce je na razlicite nacine konkurisati unutar jedne industrije ili trzista. To znaci, drugim recima, da ne postoji najbolja strategija, vec samo logika koja istrajava.
Od vremena kad je strategija postala predmet sirokog interesovanja, njeno poimanje se umnogome promenilo. Promena je, pre svega, u poimanju strategije kao procesa koji se razvija deo po deo i koji zahteva ucenje. Smatra se, naime, da se stra¬tegije pre "formiraju" nego sto se "formulisu". Strategija se shvata kao proces promena, jer se strategije razvijaju kao re¬zultat promena u okruzenju. One ne moraju biti napisane na papiru niti eksplicitno date, jer ne predstavljaju konacne i kompletne kategorije. Uporedo sa ovim stanovistem u literaturi se ukazuje da strategija nije nuzno racionalan proces.
Strategija je neka vrsta "plana igre" zahvaljujuci kojem je moguce ostvariti planirane ciljeve. Kao i bokseri u ringu, pred¬uzeca su ucesnici jednog nadmetanja ciji je cilj da se pobedi. Da bi to mogli da ostvare oni moraju imati plan o tome kako pobediti protivnika, kako se tokom borbe cuvati, kretati i napadati. Pri tome, svako od njih moze pobediti protivnika na razlicite nacine: nokautom, na poene ili zbog njegove diskvalifikacije. U slucaju preduzeca, opstanak u "ringu", odnosno na trzistu, zahteva stalnu borbu za opstajanje i sticanje konku¬rentske prednosti koja se moze ostvariti na razlicite nacine.
Strategija se definise kao nacin na koji preduzece pokusava sebe prikazati drugacije od konkurenata, koristeci svoju relativnu snagu da bi bolje zadovoljilo potrebe kupaca. Shodno tome, strategija izrazava pokusaj da se ostvari nadmoc nad konkurentima ili stvaranje sposobnosti da se zadovolje potrebe kupaca bolje od konkurenata. Strategijom se, dakle, utvrdjuje nacin ostvarenja konkurentske prednosti. Ukoliko bi se aktivnost preduzeca obavljala bez konkurentskih pritisaka, ne bi ni postojala potreba za strategijom. Treba razlikovati ovu vrstu napora (ili nacina razmisljanja) od postupaka koji su usmereni na unapredjenje poslovanja. U pitanju je raziika izmedju apsolutne i relativne snage. Iz ovog bi se mogao izvesti zakljucak da obaveza menadzmenta nije da stvara uspesno predu¬zece, vec, pre svega, konkurentno. Drugacija je situacija kad se zeli ostvariti ili zadrzati konkurentska prednost, nego kad je cilj da se ostvare poboljsanja u odnosu na neki apsolutni nivo zahteva. Razlika je kao kad se krece u rat i na dijetu.
M. Porter istice da je strategija kreiranje jedinstvene i vredne pozicije obuhvatanjem razlicitog seta aktivnosti. Pozicioniranje predstavlja srce strategije. Ako bi postoja¬la samo jedna dobra pozicija ne bi bilo potrebe za strategi¬jom. Preduzeca bi se tad suocavala samo sa jednim izazovom: kako pronaci tu poziciju i zauzeti je- Strategijsko pozicionira¬nje se ostvaruje aktivnostima koje su razlicite u odnosu na aktivnosti konkurenata.
Tri su razlicita izvora strategijskog pozicioniranja. Prvo, varijetet ili razlicitost u odnosu na proizvode i usluge konkurenata. Drugo, na potrebama zasnovano pozicio¬niranje, jer se opsluzuje najveci deo ili sve potrebe posebne grupe kupaca. Trece, osnova za pozicioniranje je prihvatljivost za kupca, jer je moguce izvrsiti njihovu segmentaciju.
Jedinica u vojnoj doktrini, odakle je pojam strategije preuzet i razvijan, svrha strategije je da se oslabi mogucnost otpora i da se neprijatelj okane svoje namere, a ne da se dobije bitka ili da se neprijatelj unisti. Kineski general San Cu napisao je 400. god. pre nove ere da potcinjavanje neprijatelja bez borbe predsta¬vlja vrhunac vestine ratovanja. Pravi cilj nije toliko da se trazi bitka, koliko da se ostvari strategijska situacija koja je pogodna da ukoliko ona sama po sebi ne iznudi odluku da se onda to sigurno ostvari njenim nastavljanjem pomocu bitke. U vecini znacajnih bitaka kroz istoriju, pobednici su doveli svoje protivnike u izuzetno nepovoljnu poziciju pre nego sto je doslo do samog sukoba.

Karakteristike strategijskog menadžmenta

Analizom brojnih shvatanja strategijskog upravljanja mogu se identifikovati odredene karakteristike ovog koncepta na osnovu kojih se diferencira u odnosu na ostale. Jednu od prvih sveobuhvatnih analiza izršio je Aker koji je analizirane karakteristike strategijskog upravljanja svrstao u tri grupe:
Eksterne karakteristike - U okviru njih posebno su znacajne: tržišna orijentacija, istraživanje i razumevanje tržišta s obzirom na promene i profitni potencijal, razvoj adekvatnog upravljackog informacionog sistema, empirijska istraživanja, karakteristike vezane za medunarodno poslovanje;
Interne karakteristike - Proaktivno reagovanje, razvijanje više strategija koje se zasnivaju na vecem broju ciljeva, interfunkcionalni i interdisciplinarni pristup u stvaranju i implementaciji strategija, stvaranje osnova za efikasnu alokaciju resursa cine posebnu grupu karakteristika;
Sistemske karakteristike - dugorocna orijentisanost, stvaranje preduzetnicke atmosvere koja stimuliše kreativnost, razvijanje posebne metodologije i kontinuirano donošenje razlicitih vrsta odluka.

Razvojem strategijskog upraljavljanja iskristalisale su se još neke, veoma znacajne, karakteristike kao što su: zainteresovanost sve veceg broja pojedinaca i grupa za proces upravljanja, holisticki pristup i gradenje novih odnosa zasnovanih na ucenju. Raznovrsnost interesa stvara potencijalne probleme upravljanja preduzecima. Neuspeh u zadovoljavanju interesa razlicitih stejkholdera može štetiti realizaciji ciljeva. S obzirom na ogranicenost izvora i sposobnosti preduzeca cesto je nemoguce zadovoljiti sve interese što uslovljava potrebu donošenja strategijskih odluka o rasporedivanju limitiranih resursa na zadovoljavanje prioritetnih. Proucavanjem literature iz oblasti marketinga i strategijskog menadžmenta može se zakljuciti da se potrošaci najcešce navode kao prioritetna grupa koju treba zadovoljiti jer determinišu zadovoljavanje interesa ostalih stejkholdera. Istice se da zahvaljujuci razvoju novih oblika organizacije i veza izmedu pojedinih subjekata, koji su skrenuli pažnju na potrebu izucavanja meduzavisnosti, potrošaci postaju kljucni strategijski resurs.

Strategijsko upravljanje sve se više povezuje sa uspešnim kompanijama koje kreiraju znanje, sa organizacijama koje uce. Uspešne kompanije diferenciraju se u odnosu na ostale na osnovu sledecih karakteristika:
• one identifikuju efikasnije nego konkurenti kljucne faktore uspeha inherentnih u ekonomiji svakog poslovanja,
• vrše segmentaciju tržišta da bi obezbedile odlucujucu konkurentsku prednost na ciljnim tržištima,
• svoje strategije zasnivaju na merenju i analizi strategijske prednosti,
• u predvidanju odluka i akcija konkurenata shvataju promenu situacije u vremenu,
• obezbedjuju sebi veši ili razlicit stepen slobode nego konkurenti,
• u investiranju akcenat stavljaju na poslove koji obezbeduju najpovoljniju konkurentsku prednost.

Uspešna preduzeca su organizacije u kojima sticanje novih znanja nije specijalizovana aktivnost. Radi se o novom nacinu ponašanja, o kontinuiranom ucenju i generisanju znanja na svim nivoima u organizaciji. Proces ucenja doprinosi promeni ponašanja i adekvatnog reagovanja.
Upravljanje u uspešnim organizacijama zasnovano je na znanju i stalnom ucenju, a specificnosti na osnovu kojih se one diferenciraju u odnosu na druge sadržane su prvenstveno u njihovoj kulturi. Kriticni elementi kulture organizacije koje uce su: tržišna orijentacija, eksterno preduzetništvo, organska struktura, uspešno vodenje i decentralizovano strategijsko upravljanje. Ovi elementi su limitirajuci faktori poslovnog uspeha merenog satisfakcijom potrošaca, rastom prodaje, uspehom novih proizvoda, profitabilnošcu.
Organizacije koje uce povecavaju svoju strategijsku aktivu a jezgro njihove kompetentnosti cine vrednosti i norme u koje su ugrdjeni znanje i veštine, tehnicki i upravljacki sistemi.
Kolektivno ucenje u preduzecu, posebno sa složenom organizacionom strukturom, doprinosi stvaranju jezgra kompetentnosti. Suština upravljanja jezgrom kompetentnosti je stvaranje uslova za povoljnije pozicioniranje i pristup vecem broju tržišta. Koncept jezgra kompetentnosti zasniva se na ideji poznatih autora koji ga odreduju kao kolektivno ucenje u preduzecu, posebno ono koje se odnosi na koordinaciju razlicitih veština i integraciju brojnih tokova tehnologije. U stvaranju jezgra kompetentnosti kritican faktor je vreme. Uspeh menadžmenta, posebno na višim nivoima upravljanja, ogleda se u njegovoj sposobnosti da kreira buducnost. Pri tome, prednost je na strani onih koji svoje vreme koriste u pronalaženju odgovora na pitanja od kojih zavisi izbor strategije. S obzirom na angažovanje menadžera moguce je diferencirati preduzeca u dve grupe. Prvu grupu cine ona ciji je menadžment okrenut više ka ocuvanju prošlosti a nedovoljno ka kreiranju buducnosti. Karakteristike menadžmenta druge grupe su kreativnost i okrenutost buducnosti.

ANALIZA SPOLJNJEG OKRUŽENJA

Svrha strategijskog menadžmenta je da omoguci organizaciji da uspešno posluje u dinamicnom okruženju, tj.strateški menadžeri moraju identifikovati i analizirati nacionalne i globalne uticaje makrookruženja.
-Politicko-zakonodavni uticaji su veoma bitni, jer privredni i drugi zakonski propisi kreiraju ukupni ambijent u kome preduzece posluje.
- Ekonomski uticaji su od velike važnosti za poslovanje organizacije, kao što je uticaj porasta ili smanjenja u celini domaceg proizvoda, i porast ili smanjenje stope inflacije i vrednost monete.
- Tehnološki uticaji ukljucuju znacajna poboljšanja i inovacije koje predstavljaju šanse ili pretnje za poslovanje. Stopa promene je razlicita od jedne do druge industrije.Promene u tehnologiji uticu na poslovanje firme.
- Društveni uticaji ukljucuju tradiciju, društvene trendove i društvena poslovna ocekivanja. Tradicija definiše društvene obicaje, koji mogu da traju cak i vekovima.

Industrijska analiza
Profesor M.Porter sa Harvardskog Univerziteta vodeca je licnost za industrijsku analizu, i ovaj pregled uticaja baziran je na njegovom radu. Porter smatra da industrijski profitni potencijal zavisi od 5 osnovnih konkurentskih uticaja u okviru industrije:
1. pretnja ulaska novih industrijskih konkurenata
2. intenzitet rivalstva izmedu postojecih konkurenata
3. pretnja od proizvodnih ili uslužnih substituta
4. kupovna moc kupaca (pazarna moc)
5. kupovna moc dobavljaca

Kljuc za postizanje efektivne konkurentnosti kompanije jeste da se pozicionira u industriji gde može na najbolji nacin preokrenuti ove uticaje u svoju korist ili se eventualno efektivno odbraniti. Konkurentnost raste kada jedna ili više organizacija u jednoj industriji nastoje da poboljšaju svoju poziciju. Ova zbivanja se manifestuju snizavanjem cena, uvodenjem novih proizvoda, modifikacijama i porastom usluga ili garancijama za potrošace. Konkurentnost je intenzivna u industrijama sa velikim brojem organizacija. Kada su proizvodi diferencirani, konkurentnost je manje intenzivna, zbog kupaca koji su naklonjeni i lojalni posebnim prodavcima.

Predvidjanje okruženja
Nijedan oblik predvidanja nije potpun, ali nekoliko tehnika može biti od pomoci: analiza vremenskih strategija, predvidanje na osnovu procena, složeni scenariji i Delfi tehnika. Analiza vremenskih serija nastoji da pregleda efekte odabranih trendova ( kao što su populacioni rast, tehnološke inovacije, broj obavljaca,itd) na takvim varijablama kao što su troškovi firme, prodaja, profitabilnost i tržišni deo (udeo) za više godina. Ovu metodologiju omogucava menadžment, analizirajuci takve faktore kao što su sezonska fluktuacija, vremenski uslovi i praznici. Kada su odnosi izmedu varijabli manje jasni, radi se analiza vremenskih serija, a kada ne mogu biti adekvatno kvantifikovani, tada se radi predvidanje procenom. U predvidjanju procenom, organizacija moze koristiti svje zaposlene, potrošace, dobavljace ili trgovacka udruženja kao izvor kvalitativnih informacija o buducim trendovima. U sigurnim slucajevima preporucljivo je koristiti Delfi tehniku za predvidanje buducnosti. Ukoliko trend koji se predvida pripada odredenoj oblasti, neophdno je angažovati eksperte iz te oblasti za definisanje i ispitivanje verovatnoce pojavljivanja tog trenda. Svaki ekspert dobija grupu pitanja vezanu za njihovo procenjivanje.

ANALIZA UNUTRAŠNJEG OKRUŽENJA

Za dobro formulisanje strategije, misije i ciljeva organizacije, neophodno je analizirati i unutrašnjost same organizacije, tako da se odredi odgovarajuci pravac u okviru spoljnog okruženja.

S.W.O.T ANALIZA

SWOT – strenghts – weakness – opportunities – threats

Suština analize je da omoguci firmi da se tako pozicionira da iskoristi posebne šanse u okruženju i da minimizira pretnje okruženja. Analiza je korisna i za razvoj sopstvenih snaga. Sakupljanjem informacija o okruženju i poznavanjem sposobnosti organizacije, omogucava se menadžmentu da formuliše realnu strategiju za dostizanje ciljeva. Resursi frime mogu predstavljati snagu, ali i slabost organizacije. Tu se podrazumevaju i ljudski resursi (iskustvo, sposobnosti, znanje, veštine), resursi organizacije (inormacioni i drugi sistemi, ukljucujuci i njihovu strategiju, kulturu, nabavku) i prirodni resursi (fabrika, mreža i tehnologija).

a) Ljudski resursi
Bez obzira na odlicne organizacione i fizicke resurse, ništa se ne može uraditi bez talentovane radne sile menadžera i zaposlenih. Ovaj resurs se može analizirati na 4 nivoa: top menadžment, srednji menadžment, supervizori i zaposleni.
Na vrhu hijerarhije ljudskih resursa postavljen je bord direktora. Clanovi borda uticu na efektivnost firme svojim iskustvom, znanjem i prosudivanjem. Idealna je situacija kad clanovi borda predstavljaju akcionare, kreditore, mušterije i lokalne zajednice.
Kljuc za uspešno poslovanje firme je top menadžment sa svojim iskustvom, stilom vodenja, sposobnošcu za donošenje odluka i sastavljanje tima i razumevanjem poslovanja. Firma može imati brojne top menadžere i clanove borda, ali ako nema kvalitetnu radnu snagu – cak i najmanje zahtevna strategija ne može biti primenjena efektivno. Ljudski resursi svake firme su jedinstveni.

b) Organizacioni resursi
Organizacioni resursi su informacioni i drugi sistemi, strategija date organizacije, struktura, kultura, nabavka, itd. Uvek se postavlja pitanje da li su organizacioni resursi u skladu sa strategijm firme, da li su dovoljni za njenu adekvatnu primenu, kao i da li su korporacijska strategija, strategija poslovnih jedinica i funkcionalna strategija u skladu sa misijom i ciljevima organizacije.

c) Prirodni resursi
Prirodni resursi organizacije su fabrika, oprema, geografska lokacija, pristup sirovinama, distributivna mreža i tehnologija. Prirodni resursi koje poseduju organizacije se razlikuju. Bitno je reci da posedovanje najnovije tehnologije nije garancija uspeha – ako konkurenti imaju superiorniju tehnologiju i znaju kako da je koriste, imace odlucujucu prednost na trzištu.

Misija organizacije

Svaka organizacija ima svrhu svog postojanja. Svrha se može menjati tokom vremena, ali suština je da akcionari razumeju razlog postojanja organizacije, a to je njena misija. Cesto je misija organizacije definisana formalno – pisanom izjavom kojom se identifikuje podrucje organizacionih operacija i njihove ponude razlicitim zainteresovanim stranama. Misija firme bi trebalo da ukljuci u kontekst swot analizu. Misija u poslovnim jedinicama i na nizim nivoima ima više detalja, mada se vremenom menja. U mnogim slucajevima, promene su spore i postepene, ali ponekad i rapidne. Organizacije koje poznaju i razumeju svoj identitet imaju više izgleda na uspeh od onih koje ne razumeju jasno razloge svog postojanja. Efektivni menadžment zahteva ne samo razumevanje okruženja, vec i fokus na organizacionu misiju. Postavljanje organizacionih ciljeva je jasno usmeren proces, ali dosta složen. Razliciti stejkholderi imaju razlicite ciljeve. Stejkholderi su pojedinci ili grupe koji mogu uticati, ili su pod uticajem rezultata poslovanja date organizacije. Stejkholderi se mogu klasifikovati u 3 grupe:
1. interni stejkholderi:vlasnici, donosioci odluka i sindikati i zaspoleni.
2. stejkholderi koji se javljaju na tržištu: kupci, snabdevaci i konkurenti.
3. eksterni stejkholderi: vlada, finansijske institucije, politicke grupacije i trgovinska udruženja.

Ciljevi organizacije

Kako je misija razlog postojanja firme, organizacioni ciljevi predstavljaju željene rezultate. Ciljevi su specificni i cesto kvantifikovani. Svako preduzece ima razlicite ciljeve u skladu sa svojim specificnostima, ali bitno je da omogucavaju preduzecu suocavanje sa okruženjem u kojem se nalazi. Razliciti sejkholderi ce imati razlicite ciljeve – pocev od akcionara, clanova borda direktora i menadžera, preko zaposlenih, dobavljaca, kreditora i distributera, pa sve do potrošaca. Stejkholderi postavljaju ciljeve u skladu sa sopstvenim interesima. Organizacije ne mogu biti vodene tako da maximizuju interese pojedinaca, vec da balansiraju želje. Idealna je situacija kada se ostvarivanjem ciljeva top menadžmenta ostvaruju svi drugi ciljevi.

Formulisanje strategije

Sam pojam strategija nastao je veoma davno, još u staroj Grckoj, gde je oznacavao vojskovodu, pa odatle proizilazi znacenje da predstavlja nacin borbe za ostvarenje ciljeva rata. Prve definicije ovog pojma koje odgovaraju privrednim uslovima javile su se 60-ih godina. U njima je, u skladu sa svojim poreklom, rec strategija predstavljala sposobnost predvidanja buducih posledica odluka donesenih danas, uz korišcenje logike. Znaci, strategija je poslovna odluka kojom se definišu bazicni nacini ostvarivanja ciljeva. Da bi preduzece ostvarilo svoje ciljeve, neophodna je dobra vizija željenih postignuca, kao i postavka odgovarajucih ciljeva, pa se ide na izbor strategije koja ce omoguciti ostvarenje na najbolji nacin. Na izbor strategije utice veliki broj faktora: pocev od vlasnika, menadžera i zaposlenih, pa do potrošaca i drugih. U svakom slucaju, najbolja je ona strategija koja preduzecu omogucava konkurentsku prednost u dužem vremenskom periodu.
Klasifikacija strategija:
- strategija rasta: strategija konzervativnog rasta i strategija visokog rasta
- neutralna strategija
- strategija oporavka
- strategija redukcije

Korporacijski strategijski nivo

Strategija na korporativnom nivou je strategija koju formuliše top menadžment za celokupnu organizaciju. Na ovom nivou, osnovno pitanje je kojim poslom se baviti, a odgovor zavisi od snaga i slabosti kompanije, kao i od šansi i opasnosti iz okruženja. Svrha korporacijskog restruktuiranja je povecanje bogatstva akcionara zadovoljavanjem potreba razlicitih stejkholdera. Korporacijska rekonstrukcija ima organizacione, funkcionalne i portfolio dimenzije. Korporacijska rekonstrukcija podrazumeva široki set odluka i transakcija, koje mogu da se odnose na promenu rada organizacije, smanjenje iznosa gotovog novca pod nahodenjem pretpostavljenog izvršnog tela, preuzimanje ili oslobadanje poslovnih jedinica. Organizaciona rekonstrukcija ukazuje na fundamentalne promene organizacionog rada samog po sebi na korporativnom niovu ili radikalnu konfiguraciju aktivnosti i odnosa na nivou poslovnih jedinica. Finansijska rekonstrukcija ukazuje na smanjenje iznosa gotovog novca raspoloživog pretpostavljenim izvršnim telima, tako da oni ne dodu u iskušenje trošenja bogatstva akcionara na neprofitabilne projekte. Potrfolio rekonstrukcija ukazuje na akviziciju ili oslobadanje poslovnih jedinica da si se povecala akcionarska vrednost.

1. Alternativne strategije
Vecina firmi zapocinje svoje poslovanje kao jednostrane poslovne kompanije. Neke nastavljaju da rastu ostajuci u datoj industriji. Konkurentnošcu u samo jednoj industriji, sa specijalizovanim znanjima, ove firme se koncentrišu na ogranicenu poslovnu oblast. Ovo znanje omogucava firmama nastup na tržište sa boljim ponudama proizvoda ili usluga. Pored prednosti koje se mogu postici koncentrisanošcu na jednu poslovnu oblast, postoje i nepogodnosti, a to je prvenstveno ranjivost firme. Funkcionisanje u samo jednoj poslovnoj oblasti namece veliku zavisnost potražnje svojih proizvoda od mogucih konkurenata. Ova loša strana poslovanja u samo jednoj industrijskoj grani može biti prevazidena poslovanjem u razlicitim industrijama kroz diversifikaciju. Diversifikacija firmi može biti u srodnim ili nesrodnim poslovima. Nesrodne diversifikacije su vodene željom da profitiraju iskorišcavanjem šansi u razlicitim industrijskim granama. Srodna diversifikacija podrazumeva diversifikovanje u drugim poslovnim oblastima, koje imaju slicnosti ili komplementarnosti duž važnih strateških dimenzija. Uopšteno govoreci, rukovodeci menadžeri mogu izabrati strategiju sa tri korporativna nivoa: strategiju rasta, stablnosti ili štednje:
Firma treba da odabere strategiju rasta, što rezultira porastom prodaje ili tržišnog ucešca samo onda kada taj rast podrazumeva porast vrednosti firme.
Stabilnu strategiju usvajaju firme koje žele da zadrže tekuce poslovanje, a za ovu odluku bitna su dva razloga: prvi razlog je što ova strategija omogucava kompaniji fokusiranje na tekuce poslovanje, pri cemu ce povecati konkurentsku prednost i unaprediti produktivnost i inovativnost tekuceg poslovanja. Drugi razlog je što kreiranjem novog posla potencijalni troškovi mogu biti veci od koristi. Znaci, korporacija može zadržavati stabilnu strategiju sve dok se ne pojave povoljniji uslovi za usvajanje strategije rasta, ili, ukoliko se pojave nepovoljni uslovi, usvojiti strategiju ogranicenih troškova.
Ukoliko firma nema zadovoljavajucu konkurentsku poziciju, usvaja se strategija štednje, koja može imati 3 forme: preokret, skidanje i likvidacija.
Svrha preokreta je transformacija korporacije u efektivniju firmu, tako da podrazumeva eliminaciju neprofitabilne proizvodnje, smanjivanje sredstava… Skidanju ili deinvestiranu se pristupa kada poslovna jedinica posluje loše ili kada više nije pogodna korporacijskom strateškom profilu, tako da je tada bolje poslovnu jedinicu prodati drugoj kompaniji. U situacijama kada preokret ili skidanje nisu izvodljivi, pristupa se krajnjoj formi strategije – a to je likvidacija, koja predstavlja prestanak postojanja poslovnih jedinica prodajom njihove aktive. Pri pristupanju likvidaciji akcionari i kreditori gube, neki od menadžera i zaposleni ostaju bez posla, dobavljaci gube potrošace,a posledice su daleko složenije jer društvo dobija nezaposlene.

Strategija poslovnih jedinica

Formulisanje ove strategije je na nivou strategijskih poslovnih jedinica. Pri definisanju strategija poslvnih jedinica neophodno je definisati pojam poslovne jedinice. Poslovna jedinica je jedan organizacioni podsistem koji ima svoje tržište, set konkurenata i misiju razlicitu od drugih podsistema firme. Broj strateških poslovnih jedinica može varirati i zavisi od firme, pri cemu svaka poslovna jedinica usvaja sopstvenu strategiju u skladu sa organizacionom strategijom na korporativnom nivou. Pa cak i kod kompanije koja funkcioniše samo u jednoj industriji, moguce je razmatrati poslovne jedinice. Svaka poslovna jedinica ima svoje tržište koje opslužuje i konkurentna je razlicitim kompanijama, iz cega sledi da mora da funkioniše u skladu sa sopstvenom misijom, ciljevima i strategijom. Menadžeri poslovnih jedinica mogu izabrati neku od brojnih opštih strategija za vodenje svoje organizacije. Termin opšte strategije je usvojen za sve tipove poslovnih jedinica, bilo da se radi o proizvodnoj kompaniji ili firmi visoke tehnologije.

Funkcionalna strategija

Za svaki funkcionalni nivo mora se fomulisati razvijena strategija – kako za korporacijski nivo, tako i za poslovne jedinice. Na ovom nivou menadžer ne treba da vidi celokupnu strategiju, vec se usredsreduje na realizaciju funkcionalnih zadataka koji doprinose ukupnoj efektivnoj realizaciji celokupne strategije. Strategija nabavke jedne poslovne jedinice zavisi od usvojene opšte strategije.

PRIMENA STRATEGIJE

Realizacija strategije je veoma kompleksan i složen upravljacki proces koji treba sprovoditi sa izuzetnom pažnjom. Mora se voditi racuna da, bez obzira koliko je strategija dobro osmišljena, bez odgovarajuce implementacije nece rezultirati pozitivno niti pokazati rezultate koji se ocekuju.
Realizacija strategije koja je definisana obuhvata:
- izbor odgovarajuce organizacione strukture za realizaciju strategije
- izbor rukovodioca tima
- odredivanje ljudi i formiranje tima za realizaciju strategije
- definisanje i obezbedenje potrebnih resursa
- obezbedenje potrebnih finansijskih sredstava
- izradu globalnih i operativnih planova realizacije
- realizaciju operativnih planova i pracenje realizacije 

Izbor odgovarajuce organizacione strukture u skladu je sa strategijom koja se primenjuje. O uspešnoj strategiji se ne može govoriti bez odgovarajuce organizacione strukture, koja je njena podrška. Za uspešnu primenu strategije, mora se posebno formulisati tim i rukovodilac tima, koji ce biti pravilno usmeravani i dovoljno motivisani.

STRATEGIJSKA KONTROLA

Od izuzetnog znacaja je kontrola sprovodenja strategije. Kontrola ciljeva moze biti kvantitativna i kvalitativna, pri cemu se koriste tri tehnike za kvantitativnu kontrolu: analiza varijanse, analiza racio brojeva i budzetiranje. Posebno je znacajna kontrola profitabilnosti. Pri tome se profit kao apsolutna velicina kontrolise preko budzeta, dok se profitabilnost kao relativna velicina kontrolise pomocu analize racio brojeva.
Dok kontrola ciljeva predstavlja indirektnu kontrolu strategije, u direktnoj kontroli strategije se najviše zagovaraju kvalitativni prilazi koji se baziraju na vrednosnom prosudivanju od strane menadzera.
Jedna od faza strategijskog upravljanja je i ocena i kontrola uspešnosti primene strategije. Menadžeri su u postupku upravljanja prinudjeni da ocenjuju interne i eksterne efekte strategije preduzeca. I jedni i drugi su od znacaja za analizu uspešnosti marketing strategije. Njihovim poznavanjem moguce je analizirati i procenjivati širok spektar posebnih marketing varijabli i poslovanja preduzeca kao celine.
Uspeh savremenog preduzeca uslovljen je, pored ostalog, razvojem i primenom efikasnih mera kontrole koja predstavlja jednu od faza procesa upravljanja. Kontrola se shvata kao “menadžerska aktivnost koja meri, ocenjuje i uporedjuje planirano i stvarno poslovanje s ciljem da preduzme korektivne mere, ako budu potrebne “.
Neophodnost i svrha kontrole - potreba kontinuiranog sprovodjenja kontrole poslovanja preduzeca je jasno izražena u procesu upravljanja jer se pomocu nje može objasniti svrsishodnost odredjene poslovne odluke. Kontrola kao faza direktno je povezana sa ostalim fazama procesa upravljanja, posebno sa planiranjem, jer ostvarene rezultate analizira i meri sa unapred utvrdjenim standardima i ukazuje na delotvornost pojedinih akcija. Kontrolom se ne vrši samo registrovanje uzroka odstupanja vec se oni eliminišu ili pak svode u prihvatljive okvire.
Razlicita podrucja i nivoi aktivnosti mere se na razlicite nacine. Akcenat je na merenju rezultata koji su konzistentni sa ciljevima preduzeca. U merenju performansi potrebno je koristiti kako interna tako i eksterna merila jer marketing strategija mora biti orijentisana ka iznalaženju atraktivnih mogucnosti i iniciranju aktivnosti za uskladjivanje potencijala preduzeca sa njima.
“Efektivnost je stvar strategijskog upravljanja - da preduzece odabere pravo tržište”. Efikasnost je stvar operativnog upravljanja - na odabranim ciljnim tržištima aktivnosti marketinga treba obavljati na pravi nacin. Adekvatne odluke preduzece cine efektivnim i efikasnim u razlicitim vremenskim periodima. Medjutim, znacajno je naglasiti da je u osnovi efektivnosti, bez obzira o kom periodu je rec, zadovoljavanje potreba potrošaca. Preduzetništvo i proaktivnost su osnova za postizanje dugorocne efektivnosti organizacije. Ona mora da predvidi potrebe buducih klijenata i pripremi se za njihovo zadovoljavanje u buducnosti. Kratkorocna efektivnost podrazumeva adekvatno zadovoljavanje potreba potrošaca. Efikasnost znaci najmanju mogucu upotrebu sredstava, ukljucujuci tu i menadžersko vreme, da bi se nešto postiglo.
Da bi se postigla odgovarajuca efektivnost i efikasnost potrebno je neprekidno preispitivati odluke o definisanju i izboru tržišta koje preduzece opslužuje ili želi da osvoji. Procenu pozicije preduzeca treba vršiti s obzirom na potencijal za njegov rast i razvoj, kriticne faktore uspeha na njemu, ocekivane ciljeve kao i potreban marketing napor da se ostvari planirano tržišno ucešce.

Negativne posledice u implementaciji strategije se smanjuju ukoliko su blagovremeno predvidjene mere za njihovo otklanjanje. Valorizacija marketing strategije pomaže menadžmentu u rešavanju problema koji nastaju u procesu upravljanja promenama. Na osnovu informacija dobijenih ocenom utvrdjuje se tekuce stanje (“jeste”). postavljanje željenih stanja (“želim”) i redefinisanje ciljeva i akcija (“treba”).

Cilj kontrole uspešnosti realizacije strategije je ustanovljenje postupaka i aktivnosti u slucaju promena ili pogrešnih interpretacija uticaja eksternih i internih faktora. I pored toga što se u procesu strategijske analize i strategijskog izbora koriste objektivizirani metodi i postupci, uticaj subjektivne komponente u interpretaciji informacija i njihovom prevodjenju u odluke može umanjiti efikasnost odredjenog izbora. Tako se može dogoditi da i marketing menadžeri koji su, po prirodi svog posla, najbolje informisani o promenama u okruženju, pa i samom preduzecu, pogrešno procene odredjene situacije cto se odražava na izbor strategije. Ako se tome doda i cinjenica da je veliki broj faktora van kontrole preduzeca, a njihov uticaj je teško predvideti, jasno je da je potrebno kreirati sistem kontrole. Njegova prevashodna uloga je da ukaže na odstupanja od utvrdjenih ciljeva, nacine da se usklade stvarna sa željenim stanjima i da se ostvare utvrdjeni ciljevi.

Izbor organizacione strukture

Prvi zadatak u primeni odredene strategije jeste definisanje i izbor odgovarajuce organizacione strukture, odnosno odgovarajuce organizacione jedinice koja ce, zajedno sa datim menadžerom, da radi na primeni izabrane strategije. Organizaciona struktura je zapravo sredstvo za ostvarenje ciljeva. Da bi se definisala odgovarajuca organizaciona struktura, neophodno je imati predstavu o tome koje zadatke treba realizovati. Za uspešnu realizaciju postavljenog zadatka, neophodno je rašclanjavanje na manje zadatke koji doprinose ukupnoj realizaciji. Organizaciona struktura je simbioza ljudskih i fizickih resursa, tako da na optimalan nacin doprinesu uspešnoj realizaciji svojih zadataka. Pri izboru organizacione strukture, mora se voditi racuna da je ona sredstvo za ostvarivanje ciljeva.

Organizacioni rast
Organizaciona struktura ukazuje na nacine alokacije zadataka i odgovornosti na pojedince i nacine njihovog grupisanja zajedno u kancelarije, odeljenja i divizije. Kada se startuje sa malim poslom i mali je broj zaposlenih. Na ovom nivou, organizacioni grafikon s odgovornostima nije neophodan. Ako organizacija opstane kriticnu prvu godinu i postane uspešna, to je zbog toga što je porasla potražnja za stvorenim prizvodima ili uslugama. Da bi se zadovoljila ova potražnja, poslovanje mora rasti. Sa rastom, organizacija postaje više diviziona.

Vertikalni rast
Vertikalni rast ukazuje na porast dužine organizacionog hijerarhijskog lanca komandovanja. Hijerarhijski lanac komndovanja prikazuje odnos menadžera i zaposlenih. Autoritet protice kroz hijerarhiju sa najviših nivoa u organizaciji do dna, a izvršenje obaveza od dna do vrha.
Prednosti: relativno visoka centralizovana organizacija omogucava bolju komunikaciju i predstavljanje poslovne misije, ciljeva i zadataka svim zaposlenima. Planiranje i realizacija su relativno laki, s obzirom da su svi zaposleni centralno usmereni. Troškovi administracije su manji u odnosu na vece organizacije. Decentralizovano je donošenje odluka, koje omogucava menadžerima na razlicitim nivoima da donose odluke, zbog cega mogu biti više motivisani za rad.

Horizontalni rast
Horizontalni rast podrazumeva porast širine organizacione strukture. Ukoliko kompanija nastavi sa rastom, neophodni su specijalisti za racunovodstvo i finansije. Sa rastom, struktura jedne organizacije je proširena da omoguci razvoj više specijalizovanih funkcija.

Modeli formiranja organizacione strukture

Klasicni pristup predlaže 3 osnovna tipa organizacione strukture, sa odgovarajucom strukturom rukovodenja:
1. linijska organizaciona struktura – je tipicna hijerarhijska organizaciona struktura, gde svaki podredeni ima jednog nadredenog.
2. funkcionalno- linijska struktura – jedan podredeni ima više nadredenih
3. linijsko- štabna struktuktura - je linijska organizaciona struktura sa pridodatim štabnim službama.
Za razliku od ovih prethodnih, savremeni pristupi predstavljaju sledece tipove organizacionih struktura:
- Organizovanje prema funkcijama
- Organizovanje prema proizvodima
- Organizovanje prema procesima
- Organizovanje prema teritoriji
- Diviziona organizaciona struktura
- Multidiviziona struktura
- Projektna organizaciona struktura
- Matricna organizacija
- Horizontalna struktura
- Organizaciona struktura po strateškim poslovnim jedinicama
- Kontigencijska organizaciona struktura
- Reinženjering.

Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije

Kada neka kompanija raste, ona ce usvojiti jednu od brojnih organizacionih struktura za primenu strategije. U toku vremena, i usvojena nova struktura se može menjati, tako da omogucava primenu strategije na najbolji nacin. Izbor organizacione strukture je veoma delikatan i složen proces ukoliko se krene od ideje da je struktura suštinski elemenat kompetentnosti preduzeca, koji odreduje njegovu poziciju u okruženju u kojem se nalazi. Za realizaciju strategije mogu se primeniti razni modeli, ali ako se usvoji projektni pristup, tj. da se svaka strategija posmatra kao projekat, najefektniji rezultati se postižu projektnom ili matricnom organizacionom strukturom. Zbog ovakve strukturisanosti, u projektnoj organizaciji ne može doci do sukoba izmedu rukovodilaca ili do konflikata vezanih za prioritete izvršenja zadataka i pribavljanje resursa. Negativne strane projektne organizacije su moguca pojava dupliranja kadrova, ili eventualno problemi oko broja clanova tima. S obzirom da projektni tim može biti stalnog ili privremenog karaktera, pojavljuje se i problem rešavanja mesta clanovima tima po realizaciji projekta. Matricna organizaciona struktura je kombinacija funkcionalne i projektne organizacione strukture u cilju maksimizacije pozitivnih strana i minimizacije negativnih osobina ovih struktura. Matricna organizacija je pogodna u slucajevima kada preduzece nema dovoljno kadra za formiranje projektnog tima, a neophodno je realizovati nekoliko projekata. Prednosti matricne organizacione strukture, koje su i razlog izbora pri realizaciji strategiju su: mogucnost realizacije više projekata, usmerenost na realizaciju projekta, racionalno i efikasno korišcenje resursa, i naravno, manji konflikti nego kod funkcionalne organizacije. Matricna organizacija ima i nedostatke kojih treba biti svestan pri izboru, i naravno nastojati ih minimizirati: mogucnost konflikata funkcionalnih i projektnih rukovodilaca, usložnjavanje komunikacije i koordinacije usled potreba realizacije više projekata simultano i, ponekad, vece korišcenje resursa.

Organizovanje ljudskih resursa

Pravilna alokacija ljudskih resursa znaci i efikasnu podelu rada, koja je jedan od najznacajnijih cinilaca uspešne realizacije jednog projekta. Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela izmedu clanova jednog projektnog tima. U savremenim uslovima proizvodnje, mnogo je bolje podelu rada posmatrati izmedu radnih timova (grupa), nego izmedu pojedinaca, pošto radni timovi mire potrebe specijalizacije sa potrebama multikvalifikovanim radnicima i na taj nacin eliminišu dosadu iz radnog procesa, što utice na efikasnost rada i produktivnost.

STRATEGIJSKI IZBOR

Problem strategijskog izbora je razlicit u zavisnosti od nivoa za koji se razvija strategija. S obzirom da je krajnji cilj formulisanja uspešne strategije stvaranje takve ponude preduzeca kojom se potrebe potrošaca mogu zadovoljiti uspešnije od konkurencije uz ostvarivanje funkcionalnih, poslovnih i korporacijskih ciljeva, opredelili smo se za razmatranje strategija koje ukazuju na razlike u pristupima ostvarivanju tog cilja. Naime, rec je o strategijama na osnovu kojih se konkretizuju ne samo funkcionalni, vec i poslovni, odnosno ciljevi preduzeca kao celine.

Prošle i tekuce strategije predstavljaju znacajnu determinantu strategijskog izbora. Objektivna strategijska analiza treba da pruži informacije o izvorima konkurentske prednosti. Praksa pokazuje da se, cesto, planirani ciljevi ne ostvaruju i da ulaganja u odredjene izvore ne daju zadovoljavajuce rezultate. Tako na primer, dogadja se da preduzece ulaže u jednu aktivnost (neke od aktivnosti proizvodnje, istraživanja i razvoja, marketinga) a prednost stice superiornošcu koju ostvaruje realizacijom drugih. Iz tih razloga, informacije dobijene ocenom tekucih i prošlih strategija pomažu da se minimizira rizik pogrešnog izbora, a izvori i sposobnosti optimalno koriste.

Razmatranje strategijskih problema je sledeca važna grupa pitanja u okviru izbora strategije. Objašnjenje organizacionih i finansijskih sposobnosti i ogranicenja je kljucni faktor izbora. Osnovna pretpostavka racionalne strategije, bez obzira koji nivo ili pristup je u pitanju, je da zavisi od potrošaca i da su uspešnije ukoliko ih osvoje i zadrže. Kako se to postiže odgovarajucim programom instrumenata, u konkurentskom okruženju, logicno je da posebnu pažnju treba posvetiti strategiji diferenciranja proizvoda, segmentaciji tržišta i pozicioniranja.
Izbor je uslovljen:
• Jasnom vizijom,
• Analizom sredine i
• Procenom izvora i sposobnosti.

STRATEGIJSKE OPCIJE

Pojedinacno ili u kombinaciji one znace operacionalizaciju svih ostalih pristupa.
Suocene sa neizvesnošcu i brzim promenama ekonomskih tokova tržišta u razvoju, kompanije su primorane da vrše reinženjering svojih strategijskih procesa kako bi kreirale odgovarajuci portfolio strategijskih opcija zasnovanih na buducnosti i istovremeno integrisale planiranje sa upravljanjem oportunistickim aktivnostima.
Pored fokusiranja na samo jednu strategiju i njeno izvršavanje u bilo kom vremenskom periodu, kompanije treba da kreiraju i održe svojevrstan portfolio strategijskih opcija zasnovanih na buducnosti.
Realizovanje izabranog seta strategijskih opcija zasnovanih na buducnosti omogucava kompaniji da na vreme izvrši neophodna repozicioniranja.
Ovo zahteva promene tradicionalnih strategijskih procesa i novi nacin razmišljanja o interakciji planiranja i oportunistickih aktivnosti u procesu determinisanja strategije.
Kreiranje portfolia buducih opcija ukljucuje cetiri osnovne faze:
- Otkrivanje "skrivenih" potencijalnih ogranicenja
- Odredivanje procesa za kreiranje novih strategijskih opcija
- Optimiziranje portfolia strategijskih opcija
- Kombinovanje planiranja i oportunistickih aktivnosti.

Da bi otkrila i eliminisala potencijalna ogranicenja svojih strategijskih opcija, kompanija treba da sistematski razvija polje modifikovanih postojecih i novih sposobnosti koje kreiraju vrednost i simultano stvara veliko interno polje znanja o novim tržišnim segmentima, novim potrošacima i o svom konkurentskom ponašanju.
Nove strategijske opcije podrazumevaju odgovarajucu kombinaciju usavršenih i proširenih postojecih sposobnosti kompanije i njenog znanja o potrošacima i njihovom tržišnom ponašanju.
Stvaranje novih strategijskih opcija, prema tome, podrazumeva dva seta procesa:
• procese koji fundamentalno razvijaju nove sposobnosti kompanije i
• procese koji proširuju znanje o novim potencijalnim tržištima i potrošacima.

Optimalnost portfolia strategijskih opcija pretpostavlja analizu alternativnih sposobnosti koje bi profitabilno zadovoljile potrebe potrošaca, uz istovremenu analizu potencijalnih buducih tržišta odnosno ponašanja novih potrošaca.
Optimalni portfolio je onaj koji karakterišu minimalni troškovi kreiranja i održavanja opcija i najveca verovatnoca njenog efikasnog realizovanja.
Postoji veliki broj opcija:
• To isto samo malo drukcije – jaka inercija,
• Više je bolje – povecanje obima poslovne aktivnosti,
• Strategija stabilnog rasta – kada je preduzece zadovoljno rezultatima poslovanja,
• Koncentracija na odredjeni tržišni segment
• Diverzifikacija – širenjem proizvodnog programa, kupovinom drugih preduzeca, integracija unazad ka izvorima snabdevanja, stvaranje sopstvenih kanala distribucije i dr.

Defanzivne strategije:
• Sužavanje,
• Dezinvestiranje i
• Likvidiranje.
• Strategija zaokreta: kada se tržišna situacija drasticno promeni, promena menadžerske strukture u preduzecu, zaokret kao rezultat zajednickog ulaganja.
• Restrukturiranje: nova struktura, ponovo izgraditi strategiju i strukturu.
SWOT analiza- osnova za utvrdjivanje stratrgijskih opcija

GENERICKE STRATEGIJE

Nezavisno od konkretne strategije, postoje samo dva izvora konkurentske prednosti:
(1) niski troskovi i
(2) diferenciranje.

Strategije koje se baziraju na pomenutim izvorima konku¬rentske prednosti nazivaju se "genericke" zbog toga sto ih moze primenjivati svako preduzece (ili poslovna jedinica), ne¬zavisno od velicine i performansi ukljucujuci i neprofitne organizacije. Strategija niskih troskova za posledicu ima sposobnost preduzeca ili njegovog biznisa da efikasnije konstruise, proizvede i distribuira proizvod koji je uporediv sa proizvodima neposrednih konkurenata. Strategija diferenciranja treba da dovede do jedinstvene i superiorne vrednosti za kupca povodom kvaliteta, stepena individualizacije i posleprodajnih usluga.
Na strategiju utice i konkurentski obuhvat, odnosno, sirina ciljanih trzista. Pre nego sto izabere genericku strategiju, preduzece (ili poslovna jedinica) mora da da odgovor na pitanja koja se odnose na stepen varijeteta proizvoda, ciljne grupe kupaca, geografsku prisutnost kao i druge grane u kojima ce, takodje, konkurisati. Alternative su: siroka meta (masovno trziste), i uska mete (trzisna nisa).
Kombinujuci izvore konkurentske prednosti sa ciljanim trzistima dobijaju se cetiri genericke strategije:
1. strategija niskih troskova
2. strategija diferenciranja
3. strategija fokusiranja na troskove
4. strategija fokusiranja na diferenciranje

Kada se na masovnom trzistu primenjuju niski troskovi ili dife¬renciranje kao izvori konkurentske prednosti, odgovarajuce strategije se zovu strategija niskih troskova (ili vodjstva u troskovima) i strategija diferenciranja, respektivno. Kada se u trzisnim nisama koriste niski troskovi i diferenciranje, odgovarajuce strategije se zovu strategije fokusiranja na troskove i strategije fokusiranja na diferenciranje.

ZAKLJUCAK

Jos uvek ne postoji jedna opšte prihvacena definicija strategijskog menadžmenta. Pod njime se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagodavanja preduzeca promenljivoj okolini, u kome okolina vrši permanentan uticaj na preduzece, a samo preduzece, takode, vrši odreden uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagodava.
Strategija se definise kao nacin na koji preduzece pokusava sebe prikazati drugacije od konkurenata, koristeci svoju relativnu snagu da bi bolje zadovoljilo potrebe kupaca. Shodno tome, strategija izrazava pokusaj da se ostvari nadmoc nad konkurentima ili stvaranje sposobnosti da se zadovolje potrebe kupaca bolje od konkurenata. Strategijom se, dakle, utvrdjuje nacin ostvarenja konkurentske prednosti.
Razlicita su shvatanja o tome kako preduzece moze da razvije i odrzi konkurentsku prednost. Dva su osnovna pristupa ovom problemu. Prvi pristup polazi od eksternog okruzenja kao primarnog inputa u stvaranju strategijske akcije. Na osnovu ove analize, identifikuje se grana delatnosti u kojoj je moguce ostvariti natprosecan rentabilitet. Sledi izbor strategije koja obezbedjuje natprosecne prinose. Izabrana strategija je osnov za razvoj ili pribavljanje potrebnih sredstava i strucnosti. Sledeca faza u ovom postuku je implementacija strategije. Polaziste drugog pristupa su identifikovani resursi preduzeca. Analiza resursa ukljucuje ocenu snaga i slabosti u poredjenju sa konkurentima. U drugoj fazi se sagledava sta determinise sposobnosti preduzeca, odnosno sta je to sto predu¬zece moze da uradi bolje od konkurenata. Na osnovu toga utvrdjuju se resursi i sposobnosti koji obezbedjuju konkurent¬sku prednost. Sledi pronalazenje atraktivne industrijske grane u kojoj je moguce eksploatisati resurse i sposobnosti. Konacno, sledi formulisanje strategije koja omogucava najbolje koriscenje resursa i sposobnosti u odnosu na mogucnosti u eksternom okruzenju.
Strateška kontrola meri koliko je uspešno dostizanje ciljeva i zadataka. Ako ciljevi i zadaci nisu dostignuti kako je planirano, tada se vrši modifikacija strategije ili njene primene da se postigne planirano. Vreme koje se ranigira u strateškoj kontroli iznosi od nekoliko godina pa i do preko dekade. Preduzimaju se i kvalitativna i kvantitativna merenja, menadžment procenjuje interne aktivnosti kao i spoljno okruženje, i to u kontinualnom procesu. U skladu sa organizacionom misijom, ciljevima i zadacima, top menadžment selektuje koje elemente iz okruženja i organizacije treba nadgledati, procenjivati i kontrolisati. Tada se vrši uporedivanje sa postavljenim standardima.. Menadžment može kontrolisati performanse na nekoliko nivoa – individualnom, funkcionalnom, proizvodnom, divizionalnom i na nivou strateške poslovne jedinice. Postoje razliciti sistemi kontrole koje bi trebalo uskladiti sa organizacionom strukturom, tako da se pri uocavanju problema može signalizirati. Svi ovi kontrolni sistemi koriste racunare, jer se jedino na taj nacin može kontrolisati celokupno poslovanje. Strateško kontrolni sistem je neophodan, što zbog usmeravanja ka definisanim ciljevima, što zbog dinamicne i kompleksne sredine koja pravi probleme pri sprovodenju strateških odluka. Kontrola omogucava brzu korektivnu akciju ukoliko dolazi do odstupanja usled dejstva veceg broja faktora. Bitna karakteristika kontrole nije samo okrenutost prethodnom poslovanju, vec i nastojanje da se sitne greške ne dogode u buducnosti. Odnos ljudi prema kontrolnom sistemu je veoma bitan. Fokus strateške kontrole je na spoljašnjem i unutrašnjem okruženju. Uloga top menadžmenta je da prilagode unutrašnje operacije spoljnom okruženju.

LITERATURA

1. Prof.dr. Ranko Loncarevic, Menadžement, Beograd 2006.god.
2. Dr.Todor l. Petkovic, dr. Rajko Vucanin, dr. Rade Stankovic, dr. Dragutin Jovanovic, Operativni i strategijski menadžment, Viša poslovna škola, Cacak, 2005.god
3. Prof. dr Ljiljana Stankovic, Strategijski menadžment

PROCITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠCU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITICKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RACUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD