Operativno planiranje | SEMINARSKI RAD

Operativno planiranje

Da bi jedno preduzece uspešno poslovalo u današnjim uslovima neophodno je da kvalitetno implementira (primeni) strategiju. U tu svrhu planiranje delimo na : Strategiski menadžment i Operativni menadžment. Dok se strategiski menadžment bavi kreiranjem strategiske pozicije koja obezbeduje buduci životni vek preduzeca, uspostavljanjem odnosa organizacije i njeno okruženjea, operativni menadžment se bavi iskorišcavanjem trenutne strategiske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva preduzeca. U poslovnim preduzecima strategiski menadžer se kontinuirano brine kako o profitnim potencijalima , a operativni menadžer se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit. Pristupanje planiranju ima za pretpostavku postojanje odgovarajuceg cilja. Delatnosti menadžera na duži rok i operativno, gube svaki smisao ako nisu jasni ciljevi koje treba ostvariti. Isto tako bez adekvatnog planiranja aktivnosti koje treba obaviti, radi ostvarenja ciljeva, delatnosti menadžera predstavlja skup improvizacija koje mogu, ali malo verovatno, da dovedu do postizanja cilja.

1.Operacionalizacija strategije

Planiranje se moža definisati kao izbor jednog od mogucih skupova aktivnosti, za ostvarenje ocekivanog željenog stanja. Planiranje pretpostavlja poznavanje stanja poslovnog sistema prema obeležjima, parametrima koji su: - kompatibilni sa karakteristikama ciljeva
- saglasni sa velicinama relevantnim za skup aktivnosti i potrebama u resursima za sprovodenje poslovnog sistema.
Operacionalizacija strategije u svakodnevnom životu organizacije sprovodi se operativnim planovima. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija, odnosno strategiski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje. Najpopularni nacin pode planova organizacije je sa stanovišta njihove:
- širine ( strategiski i operativni)
- vremenskog okvira obuhvatnosti (dugorocni kratkorocni),
- specificnosti (usmeravajuci i specificni) i
- frekvencije korišcenja (jednokratni i trajni - permanentni )

Operativni planovi mogu biti za neponavljajuce aktivnosti jednokratni i za ponavljajuce aktivnosti trajni.
Jednokratni „single-use“ planovi su detaljni vodi akcije koji se verovatno nece ponoviti u istoj formi u buducnosti. Osnovni tipovi pojedinacnih planova su : programi, projekti i budžeti.
Trajni „standardni“ planovi se primenjuju kad god se organizacione aktivnosti ponavljaju. Jednom uspostavljeni, trajni planovi omogucuju menadžerima da uštede na vremenu, zato su slicne situacije rešavane na unapred odreden - koegzistentan nacin. Glavni tipovi trajnih planova su :politika, procedure i pravila.

Priroda operativnog planiranja

Operativno planiranje se može definisati kao postupak kojim se ciljevi, strateški planovi predvidanja, prevode u specificne pravce delatnosti. Cilj operativnog planiranja jeste da nacini niz specificnih planova i budeta koji ce pomoci dase izvrši priprema za verovatne buduce dogadaje naznacene u predvidanju. Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija, procenu varijanti i izbor najuspešnijih pravaca delovanja
U razmatranju hijerarhije ciljeva po osnovu vremenske dimenzije, tako i korespodenciji ciljeva vrsti planiranja, vremenski period za pojedine vrste planiranja prilagodavaju se specificnostima odnosnog subjekta poslovanja.Pored toga imajuci u vidu dogadaje u okruženju, posebno jer se sve iskazuje kao potreba tržišta, okosnica svakog planiranja je zadovoljenje potreba kupca. Na razlictim nivoima, po vertikali strukturiranog plnsko proizvodnog sistema, a imajuci u vidu radni sadržaj menadžmenta (planiranje, kontrola sa regulisanjem), od vrhovnog menadžera, pa na dole do prve linije menadžera u tekucem radu ostvaruje se plansko kontrolni ciklus. U plansko proizvodnom sistemu ( PPS ) centralno mesto pripada proizvodnom podsistemu, jer se efekti zbivanja neposredno odražavaju na ostvarenje ciljeva, koji su usmereni na ispunjenje misije PPS-a.
PPS cine delovi , koji slde logicku podelu rada po kvalitativnoj (strucnoj) i kvantitativnoj osnovi, odnosno obimu posla, što ima za posledicu uspostavljanje organizacione celine.
Vidimo ocigledan medusobni odnos strategije, taktie i operative. Strategija predstavlja dugorocni okvir za svaku celinu a taktika proizilazi iz strategije radi prilagodavanja stvarnim uslovima, u sve užim vremenskim i prostornim zahtevima, da bi na operativnom nivou usledila neposredna realizacija osmišljenog na taktickom i strategiskom nivou.
Sve informacije neophodno je selektirati, analizirati i obraditi u vidu izveštaja i staviti na raspolaganje odredenim nivoima menadžera, posredstvom mrežnih personalnih racunara. Snimanje i preuzimanje informacija i podataka o stanju izvršenja izrazita je specificnost plansko proizvodnog ciklusa na operativnom nivou u odnosu na ostale nivoe, kada je u pitanju proizvodnja.

2. Kratkorocno i srednjorocno planiranje

U skladu sa dugorocnim ciljevima preduzeca projektuje se dugorocni program cije ostvarenje iziskuje njegovu njegovu vremensku i po potrebi, prostornu razradu na nivou: kratkorocnog i srednjercnog planiranja. Na taj nacin se , skracivanjem vremenske dimenzije planiranja, vrši sužavanje prostornog ahvata u okviru planskog proizvodnog sistema i omogucava, korak po korak, njegovu realniju konkretizaciju.
Pristup srednjorocnom i kratkorocnom planiranju najcešce zavisi od karaktera potrošnje proizvoda i to:
1.Proizvodi investicione potrošnje,proizvodne mašine i uredaji.
2.Proizvodi široke potrošnje se mogu svrstati u sledece osnovne grupe:
- egzistencijalne i, prehrambene i slicne proizvode, i
- ostale, u okviru kojih, sa stanovištakaraktera potrošnje, treba izdvojiti sledece tri podgrupe:
- sezonske,
- modne i
- luksuzne.

Egzistencijalne je moguce egzaktnije planirati na osnovu vec osvojenog tržišta i povratnih dnevnih informacija.
Ostali proizvodi su veoma raznovrsni sa stanovišta potrošnje, tako da se ipak ulazi u odgovarajuci rizik od zaliha, i mogucnosti odgovarajuceg plasmana.
Srednjorocni proizvodni program, na osnou ostvarenja u prethodnim godinama, u glavnim crtama, predstavlja usaglašavanje:
- potreba tržišta,
- proizvodnih kapaciteta,
- kadrovskih resursa, matrijalnih resursa, i
- finansiskih resursa.
Istovremeno, u periodu izrade srednjorocnog plana za narednu, pocetnu, godinu, mnogi od kljucnih elemenata su poznati, kao:
- procena ostvarenja obima proizvodnje u tekucoj godini,
- ugovorene kolicine za narednu godinu,
- stopa inflacije oko nule,
- ugovorene kolicine repro materijala za narednu godinu.

To ukazuje na neophodnost da se, tokom realizacije srednjorocnog plana sa svakom proteklom godinom, pomera granica zahvata za još jednu narednu godinu u odnosu na prethodni srednjorocni plan. Srednjorocni plan postaje snažno i realno sredstvo menadžera u ostvarivanju srednjorocnih i preko njih dugorocnih ciljeva.
Na slican nacin , kako srednjorocni plan proiilazi iz dugorocnog, tako se kratkorocni oslanja na srednjorocni sa posebnim naglaskom na:
- kvantifikaciju,
- detaljizaciju po sadržaju,
- razradu u prostoru postupno sve do radnih mesta,
- razradu u vreme do prepoznatljivih zaokruženih aktivnosti, odnosno operacija.

Literatura:

- Operativni i strategiski menadžment – Cacak 2006
Dr Todor L. Petkovic
Dr Rajko Uncanin
Dr Rade Stankovic
Dr Dragutin Jovanovic

PROCITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

preuzmi seminarski rad u wordu » » »

Besplatni Seminarski Radovi