STRATEGIJSKI MENADZMENT

Upravljane je neophodno u savremenom društvu. Sam pojam upravljanja predstavlja kontinualno dejstvo upravljachkih akcija kojima se utiche na parametre sistema, a sistem prevodi iz jednog stanja u drugo.
Veliki doprinos utemeljenju menadzmenta kao nauchne discipline doprineli su Anri Fajol i Frederik Tejlor.

Anri Fajol je slavni francuski teoretichar koji je svoju teoriju zasnovao na velikom radnom iskustvu prvo kao rudarski inzenjer,a potom kao generalni direktor.
Fajol je definisao menadzment kao:
-predvidjanje
-planiranje
-komandovanje
-koordiniranje
-kontrolu.

U tom smislu,on je utvrdio 6 kljuchnih preduzetnichkih aktivnosti:
1. tehnichke aktivnosti (proizvodnja)
2.komercijalne aktivnosti (kupoprodaja)
3. finansijske aktivnosti (kapital)
4.obezbedjenje (chuvanje imovine)
5.rachunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije)
6.menadzerske aktivnosti (planiranje I organizovanje).

Fajol smatra da je prvih 5 aktivnosti medjuzavisno i da su egzekutivnog karaktera. Medjutim,planiranje i organizovanje treba da budu potpuno nezavisni od prethodnih 5 aktivnosti. Prema Fajolu,ova aktivnost se moze smatrati menadzerskom.

1. Podela rada
2. Autoritet
3. Disciplina
4. Jedinstvo komandovanja
5. Jedinstvo planiranja
6. Podredjenost individualnih interesa opštim interesima kompanije
7. Novchana nadoknada za rad
8. Centralizacija
9. Piramidalna struktura upravljanja
10. Poredak
11. Pravichnost
12. Vreme “uhodavanja” zaposlenih
13. Inicijativa zaposlenih
14. Korporativni duh

Ovi principi dozivljavaju odredjene kritike zato što ne prate promene koje se brzo dešavaju u modernim organizacijama.

Frederik Tejlor je tvorac nauchnog menadzmenta . On je svoju teoriju koncipirao na bazi iskustva stechenog višegodišnjim radom u chelichanama Midvejl.
Pocheo je kao fabrichki istrazivach,radio kao fizichki radnik i dospeo do poslovodje.

Tejlor je detaljno objasnio celokupan proces uvodjenja “nauchnog upravljanja” u chelichane Midvejl. Suština svega bila je u “poštenim dnevnim uchinkom”. To je,prema njemu, sav rad koji radnik obavi dnevno,maximalnom brzinom,a da ne naruši svoje zdravlje,tj. ne skrati svoj radni vek. Medjutim,u praxi je Tejlor tu granicu postavio veoma visoko,tako da je tu efikasnost mogao da dostigne samo mali broj najizdrzljivijih radnika. Jedan od njih bio je Holandjanin po imenu šmit,koji je radio po strogim uputstvima “choveka sa štopericom”.

Na osnovu svojih experimenata, Tejlor je postavio sledece principe nauchnog upravljanja:
1. prvi princip zasniva se na proceni dnevnog uchinka
2. drugi princip se zasniva na tome da “sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju”.
3. treci princip je kontrola rada i izvršenja radnih zadataka.

Kao reakcija na psihologistichke pravce scijalistichke misli, 20-ih godina javlja se u Americi novi pravac – humani odnosi.
Pojava ovog pravc ujedno oznachava i stvaranje industrijske sociologije kao nove posebne nauke.
škola humanih odnosa javlja se zahvaljujuci chuvenoj Hotorn studiji. Elton Majo je najizrazitiji predstavnik teorije humanih odnosa. Slichno Tejloru,Majo je bio zagovornik stvaranja menadzerske elite,medjutim,u odnosu na Tejlora,Majo je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih,pre svega na uspostavljanju dobrih medjusobnih odnosa.

U cilju izbegavanja nedostatataka klasichne i neoklasichne teorije, nastale su teorija x i teorija y.
Teorija y ima isti cilj kao i teorija x : motivisanje ljudi za postizanje ciljeva organizacije. Razlika je u tome što teorija y tezi da se to postigne na mnogo humaniji nachin,poštujuci lichnost radnika. Dok se teorija x u postizanju ciljeva oslanja na eksternu kontrolu ljudskog ponašanja primenu prinude kao tehniku motivacije.

Neki od novih pristupa su :
• škola operacionih istrazivanja – Morgenstern I Danzig
• neoklasichna teorija – Drucker
• kontigencijski pristup

Jedan od najnovijih pristupa je kontigencijski pristup,koji polazi od ideje da ne postoji univerzalni lek koji garantuje efikasnost organizacije,vec se mora praviti optimalna kombinacija pristupa koji uzimaju u obzir spoljašne i unutrašnje faktore i veze organizacije.

2. NIVOI MENADZMENTA

• MENADZMENT NAJVIšEG NIVOA ( top level managers)
• MENADZMENT SREDNJEG NIVOA ( middle managers)
• PRVI NIVO MENADZMENTA ( first level managers)

Chesto se nailazi na podelu na funkcionalne i glavne menadzere. Top menadzment je manja grupa ljudi (a ponekad je i samo jedan rukovodioc) koja je zaduzena za postavljanje ciljeva rganizacije i odgovorna za stanje i poslovanje cele organizacije.
Srednji nivo je specifichan zbog svoje pozicije,naime njihova uloga je organizovanje komunikacije top i operativnog nivoa.

3. ULOGA CILJEVA U MENADZMENTU

Bitna stvar kohu menadzment mora imati u vidu jeste da individualni chlanovi u kooperaciji imaju svoje ideje o rezultatima koje zele postici. Potrebe opjedinaca su vazna baza za motivaciju. Ljudi ce saradjivati sve dok su ciljevi kooperacije u skladu sa njihovim individualnim ciljevima.
Organizacioni ciljevi moraju sadrzati individualne ciljeve svojih zaposlenih. Ciljevi su set zelja i realnih išchekivanja.
Prilikom poslovanja u raznim zemljama,moraju se uvazavati razlichite kulture,obichaju,verovanja…
Menadzer mora da razume svoju ulogu u uslovima brzih promena. Promene se dešavaju:
1. kod mušterija
2. kod faktora proizvodnje
3. u društvu.

4. POTPROCESI MENDZMENTA

Menadzment se posmatra kao proces upravljanja organizacionim sistemima i sastoji se od skupa potprocesa (ili funkcija).
Ovi procesi su medjusobno povezani u okviru samog procesa upravljanja.
U pochetnoj fazi ovog procesa vrši se DEFINISANJE CILJEVA ,kao i mere i akcije koje su neophodne za postizanje definisani ciljeva. U okviru planiranja vrši se i predvidjaje buducih aktivnosti i dogadjaja,ali uzima se u obzir i mogucnost iznenadnih promena,tj. planiranje mora biti flexibilno.
Smisao planiranja je smanjenje neizvesnosti i rizika koji su prisutni u buducnosti,tako da planiranje obuhvata i predvidjanje.
Za izradu planova postoji utvrdjeni postupak radi postizanja kvaliteta. U zavisnosti od kriterijuma,postoji nekoliko osnovnih vrsta planova. Ako je kriterijum vreme,imamo sledecu podelu: DUGOROCHNI,SREDNJOROCHNI I KRATKOROCHNI.
-Dugorochni planovi se izradjuju za period od deset i više godina.
-Srednjorochni planovi proizilaze iz dugorocnih,utvrdjuju se a period od pet godina i predstavljaju osnovne planove razvoja preduzeca. Srednjorochni planovi su sa više detalja i sadrze konkretne akcije koje treba realizovati da bi se postigli odgovarajuci ciljevi.
-Kratkorocni planovi sadrze konkretne zadatke za kraci vremenski period.
Smisao operativnih planova je da zadatke iz godišnjeg plana konkretno razrade i podele na što krace vremenske periode.

Nakon planiranja nastupa ORGANIZOVANJE koje ce omoguciti realizaciju planiranih ciljeva. Ovo je veoma bitan proces koji se mora uraditi što efikasnije.
Jedan od kljuchnih chinilaca uspešnog organizovanja u procesu upravljanja je raspon menadzmenta. Raspon je domet moci svakog menadzera. Raspon menadzmenta je broj pojedinaca koje kontroliše svaki menadzer pojedinachno.
Centralni problem raspona menadzmenta je pitanje broja pojedinaca koje jedan menadzer moze nadzirati uspešno (ukoliko je broj pojedinaca suviše mali,onda menadzer smanjuje svoj upravljachki uchinak,a ukoliko je broj ljudi prevelik,onda se gubi u efikasnosti). Da bi se odredio optimalan broj ljudi,kojima moze uspešno upravljati jedan menadzer,pre svega,treba ljude grupisati prema slichnosti posla koje obavljaju. U tom smislu mogu se izdvojiti kljuchni situacioni faktori koji utichu na raspon menadzmenta.
1. Slichnost funkcija,kao situacioni faktor,oznachava u kom su stepenu funkcije koje obavljaju subordinirani pojedinci.
2. Geografska (prostorna) udaljenost oznachava stepen fizichke udaljenosti subordiniranih pojedinaca koje kontroliše jedan menadzer.

Slozenost funkcija odredjuje se na osnovu ezine posla radnika i broja operacija od kojih se konkretan posao sastoji. što su aktivnosti slozenije (teze), to je teze i efikasno upravljati vecim brojem ljudi.

3. Koordinacija oznachava kolichinu vremena koju menadzer prevede sihronizujuci aktivnsti svojih izvršilaca.
4. Planiranje,kao situacioni faktor, predstavlja kolichinu vremena koju menadzer utroši u razvoju organizacionih ciljeva,kreiranju planva i njihovom integrisanju u aktivnosti subordiniranih izvršilachkih struktura.

Najveci doprinos izrachunavanju raspona menadzmenta dao je VAJTOTAS ANDRIJUS GREJKUNAS uspostavljanjem formule za izrachunavanje mogucih odnosa izmedju menadzera i subordiniranih pojedinaca,kada je njihov broj poznat.

5. Kontrola,kao poslednja faza, vrši merenje ostvarenih rezultata, uporedjuje ih sa planiranima. Sam proces kontrole sastoji se od velikog broja potprocesa kojima se proveravaju prethodni rezultati i svi procesi i sistemi kontrole zasnovani su na odredjenim opštim principima.
Proces kontrole odvija se u tri faze:

• merenje uchinka na svakoj radnoj poziciji
• uporedjivanjem uchinka sa utvrdjenim standardom (normom)
• preduzimanje korektivnih akcija

• predkontrola
• kontrola u toku rada
• kontrola posle rada ( feedback kontrola)

Predkontrola predstavlja peventivno delovanje sa ciljem sprechavanja nepovoljnih rezultata poslovanja. Kontrola u toku rada podrazumeva stalnu kontrolu i ljudi i mašina na kojima se radi. Isto tako moze se kontrolisati i radni prostor. Kontrola posle rada usmerava se na analizu blize i dalje istorije kompanije. Ova istorija moze da ima trjanje od samo nekoliko minuta,ukoliko se kontroliše proizvod koji tek treba da napusti proizvodnu traku i ode na trzište.

Neizbezni pratilac procesa upravljanja je proces odluchivanja. Odluchivanje je sastavni deo svakodnevnog zivota ljudi.
Sam proces odluchivanja se sastoji od 7 faza:

1. definisanje problema
2. prikupljanje podataka
3. alternativna rešenja
4. posledice donošenja odluke
5. opredeljenje optimalne odluke
6. provera u praksi
7. primena optimalne solucije

Rezultat odluchivanja su odluke koje mogu varirati od onih koje su od vitalnog znachaja za kompaniju,pa do onih koje se donose rutinski i imaju relativno mali znachaj u poslovanju kompanije.
Strateške odluke su dugorochne odluke,kojima se utvrdjuje misija kompanije na trzištu. Strateškim odlukama definiše se osnovni cilj kompanije.
Operativne (taktichke) odluke su kratkorochne i zasnivaju se na malom broju varijabli.

5.UPRAVLJANJE ISTRAZIVANJEM I RAZVOJEM

Cilj svake organizacije,pored opstanka,jeste rast i razvoj. Rast podrazumeva kvantitativne promene,dok je razvoj sveobuhvatniji pojam,koji obuhvata i kvantitativne i kvalitativne promene.Razvoj je kretanje sistema iz nizeg u više efikasno stanje. Da bi organizacija mogla ici ka višem stanju,neophodno je ulagati u istrazivanje i razvoj,chije upravljanje se bazira na osnovnim znanjima i principima menadzmenta.
Funkcija istrazivanja i razvoja je kompleksna i sveobuhvatna jer jedino tako moze ostvariti raznovrsne cljeve,usmerene ka razvoj. Ovi poslovi se obavljaju u posebnoj organizacionoj jedinici za istrazivanje i razvoj,mada je chesta pojava da su ove jedinice nedovoljno razvijene ili ih ni nema.

6. MARKETING MENADZMENT

Marketing menadzment ukljuchuje razmatranje,odluchivanje I kreiranje politike vezane za marketinške aktivnosti firme. Vaznu ulogu u sprovodjenju ove funkcije imaju menadzeri.
Uloga marketinškog menadzera se najbolje moze razumeti fokusiranjem na njegove odgovornosti:
-rešavanje aktuelnih problema
-korišcenje specijalizovanih analitichkih alatki
-analiziranje problema

Marketing politikom obichno se razmatra:
-cena proizvoda
-oglašavanje
-usluge
-krediti
-proizvodne linije
-termini prodaje
-prodajno osoblje
-distribucioni kanali

Aktivnosti marketing programa definisane su u okviru sledecih 5 oblasti:
- odredjivanje cena proizvodima
- proizvodi
- promocija
- kanali distribucije
- marketinška istrazivanja

7. UPRAVLJANE PROIZVODNJOM

Upravljanje proizvodnjom je koncentrisano na tehnichke aspekte organizacije i ukljuchuje mnoge detalje koji obichno nisu vazni za ostali menadzment. Proizvodni menadzment mora pronaci razne nachine kako ce ostvariti svoje zadatke,pri chemu koristi razne alatke za analizu.
Cilj upravljanja proizvodnjom je da obezbedi nesmetano odvijanje proizvodnje bez zastoja,bilo privremenih ili trenutnih.

8. UPRAVLJANJE KADROVIMA

Upravljanje kadrovima je funkcionalna oblast menadzmenta,koja ukljuchuje pribavljanje osoblja,njegovo postavljanje na odgovarajuce pozicije u strukturi,kao i obuku i razvoj personala da bi se dostigli coljevi organizacije.
Znachaj ove funkcije se ogleda u chinjenici da moc organizacije ne predstavlja dobra trenutna finansijska situacija ili trenutna konkurentska prednost vec kadrovi,koji su izvor razvoja,što i jeste cilj svake organizacije.

9. UPRAVLJANJE FINANSIJAMA

Upravljanje finansijama podrazumeva aktivnosti vezane za obezbedjenje izvora za obavljanje poslovanja. Zadatak finansijskog menadzmenta je pronaci najbolji izvor za adekvatan priliv gotovog novca neophodnog za ulaganje,u cilju postizanja maximizacije profita. Upravljanjem finansijama nastoji se stvoriti povoljan odnos izmedju pribavljenih i potrebnih novchanih sredstava.

10.MORAL I DRUšTVENE DIMENZIJE MENADZMENTA

Menadzment je na pochetku imao primenu u ekonomskom sistemu,zbog bitnih zadataka kao što je alokacija materijala,radne snage i kapitala za zadovoljavanje ljudskih aktivnosti. Tako se uticaj proširio i na društvene institucije,i iz tog razloga se ne moze zanemariti njegov uticaj na društvo u celini.
Medju društvenim institucijama koje utichu na formiranje vrednosti menadzmenta su:
* porodica
* sistem obrazovanja
* religija
* vlada
Filozofija menadzmenta jedne firme je specifichna i nalazi se pod uticajem grupe faktora koji zajedno mogu biti nazvani konceptom firme. Koncept firme pokazuje kako je firma stigla tu gde je,mesta koja su joj zanimljiva u industriji,snage i slabosti,pogede menadzera…

10. NOVE SPECIJALIZOVANE DISCIPLINE MENADZMENTA

Savremeno društvo karakteriše razvoj trzišta i jachanje medjunarodne trgovine,oštra konkurencija ,intenzivan nauchno-istrazivachki rad i veliki broj tehnoloških inovacija,a kao posledica ovakvih kretanja aktuelna je trka za što boljim pozicioniranjem na trzištu. Za postizanje ovog cilja,iz kojeg proizilazi i veci profit,neophodno je upravljanje.
Upravljhcki pristup za funkcionisanje,rast i razvoj,karakteristika je savremene nauchne discipline menadzmenta,koja je postala osnov za nastajanje mnogih drugih nauchnih disciplina. Posebne nauchne discipline bitne za upravljanje su strategijski menadzment,project management,upravljanje inovacijama i upravljanje promenama.

11.STRATEGIJSKI MENADZMENT

Strategijski menadzment je nova nauchna disciplina,koja se javlja kao potreba usled povecanja turbulentnosti i kompleksnosti sredine. Pod njime se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagodjavanja preduzeca promenljivoj okolini,u kome okolina vrši permanentan uticaj na preduzece,a samo preduzece,takodje,vrši odredjen uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagodjava.
Pocheci strategijskog menadzmenta javljaju se još 1950. godine,kada su fondacija Ford i korporacija Cornegie finansirale školu za biznis.
Strategijski menadzment se razvijao pod uticajem razlichitih nauchnih disciplina kao što su:
• biologija (teorije evolucije i revolucije)
• ekonomija (posebno se istichu Schumpeter i Chamberlin i perspektive industrijske organizacione teorije)
• teorije kontigencije,koje su takodje omogucile korisne radove za analizu strateškog menadzmenta
Strategijski menadzment je izazov,jer je to mnogo više od jednostavnog postavljanja ciljeva i od zahteva zaposlenima da ih dostignu. Misija i ciljevi se odredjuju u skladu s spoljnim okruzenjem,tj. šansama i pretnjama, i sa unutrašnjim snagama i slabostima. Ciljevi predstavljaju ono što se zeli postici,ali ne prikazuju nachin “kako”.Na ovo pitanje odgovor daje strategija.

Samo poreklo rechi “strategija” mozemo naci u grchkom jeziku,gde strategos oznachava vojskovodju,iz chega se onda izvodi znachenje strategije. Strategija predstavlja akcije organizacije kojima ona nastoji da dostigne rezultate u skladu sa misijom i ciljevima organizacije,kao i spoljnim okruzenjem. Strategija ima nekoliko faza:
- formulacija strategije
- primena strategije ( postavljanje strategije u akciju)
- srategijska kontrola ( modifikovanje strategije ili njene primene da bi se osigurali zeljeni rezultati)

Jednom isplanirana i primenjena strategija chesto zahteva modifikaciju,u skladu sa promenama u okruzenju ili u samoj organizaciji. Ove promene je teško ili gotovo nemoguce predvideti.

13. ANALIZA SPOLJNJEG OKRUZENJA

Svrha strategijskog menadzmenta je da omoguci organizaciji da uspešno posluje u dinamichnom okruzenju,tj.strateški menadzeri moraju identifikovati i analizirati nacionalne i globalne uticaje makrookruzenja.
• Politichko-zakonodavni uticaji su veoma bitni,jer privredni i drugi zakonski propisi kreiraju ukupni ambijent u kome preduzece posluje.
• Ekonomski uticaji su od velike vaznosti za poslovanje organizacije, kao što je uticaj porasta ili smanjenja u celini domaceg proizvoda,i porast ili smanjenje stope inflacije i vrednost monete.
• Tehnološki uticaji ukljuchuju znachajna poboljšanja i inovacije koje predstavljaju šanse ili pretnje za poslovanje. Stopa promene je razlichita od jedne do druge industrije.

Promene u tehnologiji utichu na poslovanje firme. Društveni uticaji ukljuchuju tradiciju,društvene trendove i društvena poslovna ochekivanja. Tradicija definiše društvene obichaje,koji mogu da traju chak i vekovima.
Industrijska analiza
Profesor M.Porter sa Harvardskog Univerziteta vodeca je lichnost za industrijsku analizu, i ovaj pregled uticaja baziran je na njegovom radu.
Porter smatra da industrijski profitni potencijal zavisi od 5 osnovnih konkurentskih uticaja u okviru industrije:
1. pretnja ulaska novih industrijskih konkurenata
2. intenzitet rivalstva izmedju postojecih konkurenata
3. pretnja od proizvodnih ili usluznih substituta
4. kupovna moc kupaca (pazarna moc)
5. kupovna moc dobavljacha

Kljuch za postizanje efektivne konkurentnosti kompanije jeste da se pozicionira u industriji gde moze na najbolji nachin preokrenuti ove uticaje u svoju korist ili se eventualno efektivno odbraniti.
Konkurentnost raste kada jedna ili više organizacija u jednoj industriji nastoje da poboljšaju svoju poziciju. Ova zbivanja se manifestuju snizavanjem cena,uvodjenjem novih proizvoda,modifikacijama i porastom usluga ili garancijama za potrošache. Konkurentnost je intenzivna u industrijama sa velikim brojem organizacija.
Kada su proizvodi diferencirani, konkurentnost je manje intenzivna,zbog kupaca koji su naklonjeni i lojalni posebnim prodavcima.

Predvidjanje okruzenja
Nijedan oblik predvidjanja nije potpun,ali nekoliko tehnika moze biti od pomoci: analiza vremenskih strategija,predvidjanje na osnovu procena,slozeni scenariji i Delfi tehnika.

Analiza vremenskih serija nastoji da pregleda efekte odabranih trendova ( kao što su populacioni rast,tehnološke inovacije,broj obavljacha,itd) na takvim varijablama kao što su troškovi firme,prodaja,profitabilnost i trzišni deo (udeo) za više godina. Ovu metodologiju omogucava menadzment,analizirajuci takve faktore kao što su sezonska fluktuacija,vremenski uslovi i praznici.

Kada su odnosi izmedju varijabli manje jasni,radi se analiza vremenskih serija,a kada ne mogu biti adekvatno kvantifikovani,tada se radi predvidjanje procenom. U predvidjanju procenom,organizacija moze koristiti svje zaposlene,potrošache,dobavljache ili trgovachka udruzenja kao izvor kvalitativnih informacija o buducim trendovima.

U sigurnim sluchajevima preporuchljivo je koristiti Delfi tehniku za predvidjanje buducnosti. Ukoliko trend koji se predvidja pripada odredjenoj oblasti,neophdno je angazovati eksperte iz te oblasti za definisanje i ispitivanje verovatnoce pojavljivanja tog trenda. Svaki ekspert dobija grupu pitanja vezanu za njihovo procenjivanje.

14.ANALIZA UNUTRAšNJEG OKRUZENJA

Za dobro formulisanje strategije,misije i ciljeva organizacije, neophodno je analizirati i unutrašnjost same organizacije,tako da se odredi odgovarajuci pravac u okviru spoljnog okruzenja.

15. S.W.O.T ANALIZA

Suština analize je da omoguci firmi da se tako pozicionira da iskoristi posebne šanse u okruzenju i da minimizira pretnje okruzenja. Analiza je korisna i za razvoj sopstvenih snaga. Sakupljanjem informacija o okruzenju i poznavanjem sposobnosti organizacije,omogucava se menadzmentu da formuliše realnu strategiju za dostizanje ciljeva.
Resursi frime mogu predstavljati snagu,ali i slabost organizacije. Tu se podrazumevaju i ljudski resursi ( iskustvo,sposobnosti,znanje,veštine), resursi organizacije ( inormacioni i drugi sistemi,ukljuchujuci i njihovu strategiju,kulturu,nabavku) i prirodni resursi ( fabrika,mreza i tehnologija).

Bez obzira na odlichne organizacione i fizichke resurse,ništa se ne moze uraditi bez talentovane radne sile menadzera i zaposlenih. Ovaj resurs se moze analizirati na 4 nivoa: top menadzment,srednji menadzment,supervizori i zaposleni.
Na vrhu hijerarhije ljudskih resursa postavljen je bord direktora. Chlanovi borda utichu na efektivnost firme svojim iskustvom,znanjem i prosudjivanjem. Idealna je situacija kad chlanovi borda predstavljaju akcionare,kreditore,mušterije i lokalne zajednice.
Kljuch za uspešno poslovanje firme je top menadzment sa svojim iskustvom,stilom vodjenja,sposobnošcu za donošenje odluka i sastavljanje tima i razumevanjem poslovanja.
Firma moze imati brojne top menadzere i chlanove borda,ali ako nema kvalitetnu radnu snagu – chak i najmanje zahtevna strategija ne moze biti primenjena efektivno. Ljudski resursi svake firme su jedinstveni..

Organizacioni resursi su informacioni i drugi sistemi,strategija date organizacije,struktura,kultura,nabavka,itd. Uvek se postavlja pitanje da li su organizacioni resursi u skladu sa strategijm firme,da li su dovoljni za njenu adekvatnu primenu,kao i da li su korporacijska strategija,strategija poslovnih jedinica i funkcionalna strategija u skladu sa misijom i ciljevima organizacije.

Prirodni resursi organizacije su fabrika,oprema,geografska lokacija,pristup sirovinama, distributivna mreza i tehnologija. Prirodni resursi koje poseduju organizacije se razlikuju. Bitno je reci da posedovanje njnovije tehnologije nije garancija uspeha – ako konkurenti imaju superiorniju tehnologiju i znaju kako da je koriste,imace odluchujucu prednost na trzištu.

16. MISIJA ORGANIZACIJE

Svaka organizacija ima svrhu svog postojanja. Svrha se moze menjati tokom vremena,ali suština je da akcionari razumeju razlog postojanja organizacije,a to je njena misija. Chesto je misija organizacije definisana formalno – pisanom izjavom kojom se identifikuje podruchje organizacionih operacija i njihove ponude razlichitim zainteresovanim stranama.
Misija firme bi trebalo da ukljuchi u kontekst swot analizu.
Misija u poslovnim jedinicama i na nizim nivoima ima više detalja,mada se vremenom menja. U mnogim sluchajevima,promene su spore i postepene,ali ponekad i rapidne.
Organizacije koje poznaju i razumeju svoj identitet imaju više izgleda na uspeh od onih koje ne razumeju jasno razloge svog postojanja. Efektivni menadzment zahteva ne samo razumevanje okruzenja,vec i fokus na organizacionu misiju.
Postavljanje organizacionih ciljeva je jasno usmeren proces,ali dosta slozen. Razlichiti stejkholderi imaju razlicihte ciljeve. Stejkholderi su pojedinci ili grupe koji mogu uticati,ili su pod uticajem rezultata poslovanja date organizacije.
Stejkholderi se mogu klasifikovati u 3 grupe:

1. interni stejkholderi:
-vlasnici
-donosioci odluka
-sindikati i zaspoleni
2. stejkholderi koji se javljaju na trzištu:
-kupci
-snabdevachi
-konkurenti
3. eksterni stejkholderi:
-vlada
-finansijske institucije
-politichke grupacije
-trgovinska udruzenja.

17. CILJEVI ORGANIZACIJE

Kako je misija razlog postojanja firme,organizacioni ciljevi predstavljaju zeljene rezultate. Ciljevi su specifichni i chesto kvantifikovani.
Svako preduzece ima razlichite ciljeve u skladu sa svojim specifichnostima,ali bitno je da omogucavaju preduzecu suochavanje sa okruzenjem u kojem se nalazi.
Razlichiti sejkholderi ce imati rzlichite ciljeve – pochev od akcionara,chlanova borda direktora i menadzera,preko zaposlenih,dobavljacha,kreditora i distributera,pa sve do potrošacha.
Stejkholderi postavljaju ciljeve u skladu sa sopstvenim interesima.
Organizacije ne mogu biti vodjene tako da maximizuju interese pojedinaca,vec da balansiraju zelje. Idealna je situacija kada se ostvarivanjem ciljeva top menadzmenta ostvaruju svi drugi ciljevi.
Vazna razmatranja o ovome dao je Herbert A. Simon – on sugeriše da je nagradjivanje razlichito na svakom menadzerskom nivou. Prvi nivo supervizora prima najmanje plate,ali plate rastu ka višim nivoima,tako da su najvece nagrade za top menadzere. Zato top menadzeri imaju veliku motivaciju da povecaju velichinu firme i da poslovanje firme bude što uspešnije.
Druga studija je pokazala da visina plata ne mora zavisiti od velichine organizacije.
U teoretskom radu Eugene F.Fana ukazuje se da top menadzeri moraju da se ponašaju na nachin koji je koristan za akcionare. Ovaj argument je baziran na chinjenici da trzište,pored talenta za upravljanje,od menadzera zahteva i odgovarajucu disciplinu. Vrednost top menadzera na trzištu rada ce biti manja ukoliko ne promovišu interese akcionara kao svoje sopstvene. Sa druge strane, John Child ukazuje da visoke plate sjedinjuju interese top menadzera i akcionara.
Bord direktora je odgovoran za vodjenje korporacije,odnosno poslove kao što su selekcija i premeštaj rukovodilaca,zastupanje interesa akcionara i nadgledanje preformansi upravljanja organizacijom.

18. ETIKA POSLOVANJA

Etika ukazuje na standrde ponašanja i moralnog prosudjivanja,bilo da je menadzersko odluchivanje ili ponašanje pravilno ili pogrešno. šta je prvilno a šta pogrešno,definisano je sa nastankom civilizacije,i naravno postoji nekoliko opšte prihvacenih standarda etichkog ponašanja. Ponekad i u istoj naciji ljudi mogu posmatrati etiku sa razlichitih aspekata.
Etika ponašanja se moze posmatrai sa nekoliko razlichitih aspekata. Prvo,moze se razmatrati sa aspekta sopstvenog interesa,što znachi da su svi pojedinci vodjeni sopstvenim ekonomskim interesima. Drugi aspekt posmatranja etike podrazumeva sopstvene interese, ali u širem smislu rechi,tako d individualac promoviše sopstvene inteese u skladu i sa ostalima. Treci aspekt posmatranja šta je “pravo” a šta “pogrešno” zasniva se na religijskom uverenju.
Bez obzira sa kog aspekta posmatramo etiku,ochigledno je da ponašanje mora doprinositi organizacionom uspehu. Svako donošenje stateških odluka mora biti u skladu sa korporacijskom društvenom odgovornšcu.

19. FORMULISANJE STRATEGIJE

Sam pojam strategija nastao je veoma davno,još u staroj Grchkoj,gde je znachavao vojskovodju,pa odatle proizilazi znachenje da predstavlja nachin borbe za ostvarenje ciljeva rata.
Prve definicije ovog pojma koje odgovaraju privrednim uslovima javile su se 60-ih godina. U njima je,u skladu sa svojim poreklom, rech strategija predstavljala sposobnost predvidjanja buducih posledica odluka donesenih danas,uz korišcenje logike. Znachi,strategija je poslovna odluka kojom se definišu bazichni nachini ostvarivanja ciljeva.
Da bi preduzece ostvarilo svoje ciljeve, neophodna je dobra vizija zeljenih postignuca, kao i postavka odgovarajucih ciljeva,pa se ide na izbor strategije koja ce omoguciti ostvarenje na najbolji nachin.
Na izbor strategije utiche veliki broj faktora: pochev od vlasnika,menadzera i zaposlenih,pa do potrošacha i drugih. U svakom sluchaju, najbolja je ona strategija koja preduzecu omogucava konkurentsku prednost u duzem vremenskom periodu.

• strategija rasta: strategija konzervativnog rasta i strategij visokog rasta
• neutralna strategija
• strategija oporavka
• strategija redukcije

20. KORPORACIJSKI STRATEGIJSKI NIVO

Strategija na korporativnom nivou je strategija koju formuliše top menadzment za celokupnu organizaciju. Na ovom nivou,osnovno pitanje je kojim poslom se baviti,a odgovor zavisi od snaga i slabosti kompanije,kao i od šansi i opasnosti iz okruzenja. Svrha korporacijskog restruktuiranja je povecanje bogatstva akcionara zadovoljavanjem potreba razlichitih stejkholdera. Korporacijska rekonstrukcija ima organizacione,funkcionalne i portfolio dimenzije.

Korporacijska rekonstrukcija podrazumeva široki set odluka i transakcija,koje mogu da se odnose na promenu rada organizacije,smanjenje iznosa gotovog novca pod nahodjenjem pretpostavljenog izvršnog tela,preuzimanje ili oslobadjanje poslovnih jedinica.
Organizaciona rekonstrukcija ukazuje na fundamentalne promene organizacionog rada samog po sebi na korporativnom niovu ili radikalnu konfiguraciju aktivnosti i odnosa na nivou poslovnih jedinica.
Finansijska rekonstrukcija ukazuje na smanjenje iznosa gotovog novca raspolozivog pretpostavljenim izvršnim telima,tako da oni ne dodju u iskušenje trošenja bogatstva akcionara na neprofitabilne projekte.
Potrfolio rekonstrukcija ukazuje na akviziciju ili oslobadjanje poslovnih jedinica da si se povecala akcionarska vrednost.

Vecina firmi zapochinje svoje poslovanje kao jednostrane poslovne kompanije. Neke nastavljaju da rastu ostajuci u datoj industriji. Konkurentnošcu u samo jednoj industriji,sa specijalizovanim znanjima, ove firme se koncentrišu na ogranichenu poslovnu oblast. Ovo znanje omogucava firmama nastup na trzište sa boljim ponudama proizvoda ili usluga.
Pored prednosti koje se mogu postici koncentrisanošcu na jednu poslovnu oblast,postoje i nepogdnosti,a to je prvenstveno ranjivost firme. Funkcionisanje u samo jednoj poslovnoj oblasti namece veliku zavisnost potraznje svojih proizvoda od mogucih konkurenata.
Ova loša strana poslovanja u samo jednoj industrijskoj grani moze biti prevazidjena poslovanjem u razlichitim industrijama kroz diversifikaciju. Diversifikacija firmi moze biti u srodnim ili nesrodnim poslovima. Nesrodne diversifikacije su vodjene zeljom da profitiraju iskorišcavanjem šansi u razlichitim industrijskim granama.
Srodna diversifikacija podrazumeva diversifikovanje u drugim poslovnim oblastima,koje imaju slichnosti ili komplementarnosti duz vaznih strateških dimenzija.

Uopšteno govoreci,rukovodeci menadzeri mogu izabrati strategiju sa tri korporativna nivoa: strategiju rasta,stablnosti ili štednje:

1. Strategije rasta:
- interni rast
- horizontalna integracija
- horizontalna srodna diversifikacika
- horizontalna nesrodna diversifikacija (konglomeratska diversifikacija)
- vertikalna integracija srodnih poslova
- integracije
- strateške alijanse
2. Strategije štednje
- preokret
- skidanje
- likvidacija

Firma treba da odabere strategiju rasta,što rezultira porastim prodaje ili trzišnog uchešca samo onda kada taj rast podrazumeva porast vrednosti firme. Rast moze biti postignut na razne nachine:

a) Interni rast
Interni rast se postize kroz porast prodaje,povecanjem kapaciteta i povecanim ulaganjem radne snage.Firme se vrlo chesto opredeljuju na ovu vrstu rasta jer je izrazeno veroanje da se na taj nachin bolje štiti organiaciona kultura,efikasnost,kvalitet i imidz.
Velika nepogodnost internog rasta je povecanje birokratije i poteškoca koordinacije troškova koji su neizbezni pratioci internom rastu.
b) Horizontalna integracija
Neke firme se proširuju zadobijanjem drugih kompanija u istoj liniji poslovanja,što predstavlja horizontalnu integraciju.
Jedan od osnovnih razloga za pristupanje horizontalnoj integraciji je trzišno uchešce,koje firmi omogucava da se na višem nivou suochi sa dobavljachima i potrošachima. Vece trzišno uchešce omogucava efikasnije promovisanje proizvoda i usluga i bolji su pristupi kanalima distribucije.
c) Horizontalna srodna diversifikacija
Kada korporacija pristupa poslovanju u industriji koja je van njenog tekuceg obima poslovanja,ali je suštinski povezana sa njenim kompetencijama,postize se horizontalna srodna diversifikacija. Srodnost ukazuje na slichnu ili komplementarnu suštinu kompetencije koja se moze tranferovati ili deliti izmedju korporacija.
d) Horizontalna nesrodna diversifikacija
Kada korporacija pristupa poslovanju u neposrednoj industriji,tada preuzima horizontalnu nesrodnu diversifikaciju.Kod horizontalne nesrodne diversifikacije glavno razlog je finansijsko investiranje. Ona je jednostavnija od horizontalne srodne diversifikacije jer je bazirana na finansijskim analizama bez razmatranja potencijalnih sinergetskih efekata ili kombinovanja suštinske kompetencije.
e) Vertikalna integracija srodnog poslovanja
Vertikalna integracija ukazuje na sjedinjavanje razlichitih aktivnosti u funkcije unazad ka nabavci ili napred u pravcu krajnjih potrošacha. Vertikalna integracija moze biti delimichna ili potpuna. Predstavljanje svih nivoa aktivnosti,rangiranih od sirovina do krajnjih proizvoda,ukazuje na potpunu integraciju.
f) Vertikalna integracija nesrodnih poslova
Vertikalnoj integraciji nesronih poslova pristupa se kada postoje ogranichene mogucnosti za tranfer ili podelu suštinske kompetencije. Prednost ove integracije jeste mogucnost usvajanja poboljšanja i inovacija iz okruzenja,što uslovljava bolje suochavanje sa rizikom,usled eksterne orijentacije.
g) Integracije
Veliki deo firmi se odluchuje na rast udruzivanjem. Udruzivanje nastaje kada se dve ili više firmi,obichno slichno velichine, ukombinuju u jednu rzmenom akcija. Na ovaj nachin se omogucava rzmena resursa i bolja konkurentska prednost. Zapravo,opšti razlog za udruzivanje je postizanje sinergije, tj. kombinacija dve firme koja rezultira vecom efektivnošcu i efikasnošcu nego da funkcionišu odvojeno.
h) Strateške alijanse
Strateška alijansa je partnerstvo u kome su dve ili više firmi zainteresovane za odredjeni projekat ili kooperaciju u odabranoj oblasti poslovanja. Firme obuhvacene alijansom dele troškove,rizike i koristi istrazivanja i preuzimanja novih poslovnih poduhvata. Ovaj vid ugovora podrazumeva Joint venture,franchajzing,licencne dogovore,zajednichka istrazivanja i razvoj… Strateške alijanse mogu biti privremene,što znachi da se mogu prekinuti po realizaciji projekta,ili stalne. Razlozi pristupanja strateškim alijansama mogu biti politichki,ekonomski ili tehnološki.

Stabilnu strategiju usvajaju firme koje zele da zadrze tekuce poslovanje,a za ovu odluku bitna su dva razloga: prvi razlog je što ova strategija omogucava kompaniji fokusiranje na tekuce poslovanje,prci chemu ce povecati konkurentsku prednost i unaprediti produktivnost i inovativnost tekuceg poslovanja. Drugi razlog je što kreiranjem novog posla potencijalni troškovi mogu biti veci od koristi. Znachi, korporacija moze zadrzavati stabilnu strategiju sve dok se ne pojave povoljniji uslovi za usvajanje strategije rasta,ili,ukoliko se pojave nepovoljni uslovi,usvojiti strategiju ogranichenih troškova.

Ukoliko firma nema zadovoljavajucu konkurentsku poziciju,usvaja se strategija štednje,koja moze imati 3 forme:
• preokret
• skidanje
• likvidacija

Svrha preokreta je transformacija korporacije u efektivniju firmu,tako da podrazumeva eliminaciju neprofitabilne proizvodnje,smanjivanje sredstava…
Skidanju ili deinvestiranu se pristupa kada poslovna jedinica posluje loše ili kada više nije pogodna korporacijskom strateškom profilu,tako da je tada bolje poslovnu jedinicu prodati druhoj kompaniji.
U situacijama kada preokret ili skidanje nisu izvodljivi,pristupa se krajnjoj formi strategije – a to je likvidacija .koja predstavlja prestanak postojanja poslovnih jedinica prodajom njihove aktive. Pri pristupanju likvidaciji akcionari i kreditori gube,neki od menadzera i zaposleni ostaju bez posla, dobavljachi gube potrošache,a posledice su daleko slozenije jer društvo dobija nezaposlene.

TOP MENADZERI IMAJU 3 KORPORACIJSKA STRATEGIJSKA NIVOA : RAST,STABILNOST I OGRNICHENJE TROšKOVA. RAST SE MOZE POSTICI KROZ INTERNI RAST ILI STVARANJEM NOVOG POSLOVANJA. NOVI POSAO MOZE BITI KREIRAN HORIZONTALNO ILI VERTIKALNO. RAST JE TAKODJE MOGUC KROZ HORIZONTALNU INTEGRACIJU – PRIPAJANJEM DRUGIH KOMPANIJA U ISTOJ LINIJI POSLOVANJA.

Upravljanje sa nekoliko konkurentskih poslova je dosta slozeno tako da je korporacijski portfolio koristan top menadzerima da kroz swot analizu procene snage i slabosti svake poslovne jedinice u okviru šansi i pretnji prisutnih u okruzenju.
U zavisnosti od relativnih slaganja izmedju okruzenja i poslovnih jedinica,ovde se sugeriše koji kompanijski strateški nivo ili strategije su odgovarajuci za svaku poslovnu jedinicu.
Portfolio menadzment je termin koji se koristi kod hartija od vrednosti,gde se oznachava kombinacija hartija od vrednosti u optimalne portfelje. Iz ovako definisanog pojma “portfelj” sledi da strategijski menadzment nastoji da kombinuje poslovne jedinice na optimalan nachin.
Korporacijski nivo menadzera mora odluchiti na koji nivo ce ukljuchiti strateško i operativno odluchivanje u okviru poslovnih jedinica.

21. STRATEGIJA POSLOVNIH JEDINICA

Formulisanje ove strategije je na nivou strategijskih poslovnih jedinica.
Pri definisanju strategija poslvnih jedinica neophodno je definisati pojam poslovne jedinice. Poslovna jedinica je jedan organizacioni podsistem koji ima svoje trzište, set konkurenata i misiju razlichitu od drugih podsistema firme. Broj strateških poslovnih jedinica moze varirati i zavisi od firme, pri chemu svaka poslovna jedinica usvaja sopstvenu strategiju u skladu sa organizacionom strategijom na korporativnom nivou. Pa chak i kod kompanije koja funkcioniše samo u jednoj industriji, moguce je razmatrati poslovne jedinice. Svaka poslovna jedinica ima svoje trzište koje opsluzuje i konkurentna je razlichitim kompanijama,iz chega sledi da mora da funkioniše u skladu sa sopstvenom misijom,ciljevima i strategijom.

Menadzeri poslovnih jedinica mogu izabrati neku od brojnih opštih strategija za vodjenje svoje organizacije. Termin opšte strategije je usvojen za sve tipove poslovnih jedinica,bilo da se radi o proizvodnoj kompaniji ili firmi visoke tehnologije.

22. FUNKCIONALNA STRATEGIJA

Za svaki funkcionalni nivo mora se fomulisati razvijena strategija – kako za korporacijski nivo,tako i za poslovne jedinice. Na ovom nivou menadzer ne treba da vidi celokupnu strategiju,vec se usredsredjuje na realizaciju funkcionalnih zadataka koji doprinose ukupnoj efektivnoj realizaciji celokupne strategije.
Strategija nabavke jedne poslovne jedinice zavisi od usvojene opšte strategije.

23. PRIMENA STRATEGIJE

Realizacija strategije je veoma kompleksan i slozen upravljachki proces koji treba sprovoditi sa izuzetnom paznjom. Mora se voditi rachuna da,bez obzira koliko je strategija dobro osmišljena,bez odgovarajuce implementacije nece rezultirari pozitivno niti pokazati rezultate koji se ochekuju.
Realizacija strategije koja je definisana obuhvata:

• izbor odgovarajuce organizacione strukture za realizaciju strategije
• izbor rukovodioca tima
• odredjivanje ljudi i formiranje tima za realizaciju strategije
• definisanje i obezbedjenje potrebnih resursa
• obezbedjenje potrebnih finansijskih sredstava
• izradu globalnih i operativnih planova realizacije
• realizaciju operativnih planova i pracenje realizacije

Izbor odgovarajuce organizacione strukture u skladu je sa strategijom koja se primenjuje. O uspešnoj strategiji se ne moze govoriti bez odgovarajuce organizacione strukture,koja je njena podrška.
Za uspešnu primenu strategije,mora se posebno formulisati tim i rukovodilac tima,koji ce biti pravilno usmeravani i dovoljno motivisani.

24. STRATEGIJSKA KONTROLA

Strateška kontrola meri koliko je uspešno dostizanje ciljeva i zadataka. Ako ciljevi i zadaci nisu dostinuti kako je planirano,tada se vrši modifikacija strategije ili njene primene da se postigne planirano. Vreme koje se ranigira u strateškoj kontroli iznosi od nekoliko godina pa i do preko dekade. Preduzimaju se i kvalitativna i kvantitativna merenja,menadzment procenjuje interne aktivnosti kao i spoljno okruzenje,i to u kontinualnom procesu.

U skladu sa organizacionom misijom,ciljevima i zadacima,top menadzment selektuje koje elemente iz okruzenja i organizacije treba nadgledati,procenjivati i kontrolisati. Tada se vrši uporedjivanje sa postavljenim standardima.
Procena performansi organizacije usavršena je na brojne nachine. Na primer,tekuci operativni rezultati mogu se porediti sa rezultatima iz prethodne godine,i kvalitativno i kvantitativno. Vazno je da menadzment proceni vazne spoljne varijable,kao što su performanse konkurenta.
Strateška kontrola podrazumeva veliki trud i napor top menadzmenta na razlichite nachine. Menadzment moze kontrolisati performanse na nekoliko nivoa – individualnom, funkcionalnom,proizvodnom,divizionalnom i na nivou strateške poslovne jedinice.Eventualno, kontrola se moze usredsredutu na performanse koje posmatra finansijski racio (odnos) i promene cena akcija firme.
Postoje razlichiti sistemi kontrole koje bi trebalo uskladiti sa organizacionom strukturom,tako da se pri uochavanju problema moze signalizirati. Svi ovi kontrolni sistemi koriste rachunare,jer se jedino na taj nachin moze kontrolisati celokupno poslovanje.
Strateško kontrolni sistem je neophodan,što zbog usmeravanja ka definisanim ciljevima,što zbog dinamichne i kompleksne sredine koja pravi probleme pri sprovodjenju strateških odluka.
Kontrola omogucava brzu korektivnu akciju ukoliko dolazi do odstupanja usled dejstva veceg broja faktora.
Bitna karakteristika kontrole nije samo okrenutost prethodnom poslovanju,vec i nastojanje da se site greške ne dogode u buducnosti. Odnos ljudi prema kontrolnom sistemu je veoma bitan.
Fokus strateške kontrole je na spoljašnjem i unutrašnjem okruzenju. Ulog top menadzmenta je da prilagode unutrašnje operacije spoljnom okruzenju.

25.STRATEGIJSKI MENADZMENT I SVETSKO TRZIšTE

Na pochetku poslovanja,najveci deo firmi posluje u okvirima svoje zemlje. Prelazak na inostrano trzište pochinje kroz uvoz i izvoz proizvoda,a kasnije se uvode licence odabranih organizacija korišcenjem njihovih tehnologija i proizvodnih procesa. Jedan broj kompanija stupa u partnerstva ili strateške alijanse sa stranim kompanijama,dok druge kompanije direktno investiraju u odabrane zemlje.

Postoje 3 nivoa inostranih poslovnih operacija: internacionalni, u kojem je domaca kompanija minimalni ili umereno ukljuchena u inostrane operacije kroz izvoz,uvoz,licenciranje ili stupanje u strateške alijanse, multinacionalni,u kojem kompanija direktno investira i funkcioniše u inostranstvu nezavisno od svoje matichne zemlje,i globalni,u kojem firma takodje direktno investira u inostrane operacije svojih podjedinica koje funkcionišu nezavisno.
Kao i domace kompanije,organizacije koje su izabrale da izadju na svetsko trzište moraju analizirati makrookruzenje i industrijsko okruzenje. Razlika je u tome što nije više samo domace vec globalno,što znachi da se suochavaju ne samo sa vecim brojem elemenata okruzenja,vec i sa vecom slozenošcu okruzenja.

U okviru same organizacije,misija,ciljevi i zadaci moraju biti u skladu sa funkcionisanjem na svetskom trzištu,tako da strategije na korporativnom niovu moraju uzimati u obzir jedinstvena globalna razmatranja.

26.STRATEGIJSKI MENADZMENT I NEPROFITNE ORGANIZACIJE

Strategijski menadzment se u principu moze podjednako primeniti i na profitne i na neprofitne organizacije,ali sa znatnim razlikama – najochigledniji su izvori prihoda. Bitno je definisati da je forma neprofitne organizacije podrzana iz privatnih fondova i postoji da doprinosi dobrobiti društva.
Profitne organizacije prihod ostvaruju prodajom,dok neprofitne organizacije mogu ostvariti prihod iz raznih izvora,kao što su takse,prilozi,ili chak i prodaja. Medjutim,kod profitnih organizacija prihod pristize direktno od potrošacha – onih koji kupuje njihove proizvode ili usluge,dok neprofitne organizacije ostvaruju prihod od pojedinaca koji mozda nikad ne koriste “proizvode” te organizacije.
Druga razlika izmedju profitnih i neprofitnih organizacija je u planiranju,jer su odluke menadzera neprofitnih organizacija više usmerene ka javnosti i podlezu njenoj oceni.
Profitne organizacije imaju jasno definisanu misiju i ciljeve koji su osnova za postizanje uspeha,što nije sluchaj kod neprofitnih organizacija,koje ne mogu meriti organizacioni napredak ili efektivnost.stratešku kontrolu u neprofitnim organizacijama je teško postici,jer ciljevi nisu jasno definisani ni merljivi. Primena strategije u neprofitnim organizacijama veoma je vidljiva i politichka,pa chak i ako se strategija moze primeniti na racionalan nachin,menadzeri ce u javnosti i dalje raditi na jedan jedinstven nachin.

27. KULTURNI ASPEKTI STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA

Kultura se pojavljuje na sceni menadzmenta pochetkom 80-tih godina XX veka,kao tajfun koji duva sa Dalekog Istoka. Postalo je sve jasnije da ce se,na kraju milenijuma,bitk za svetsko trzište voditi izmedju razlichitih kultura,pre nego izmedju razlichitih makroekonomija.

U nekim organizacijama,kultura ima takav znachaj da poprima elemente ideologije,tj. postaje veoma uticajna snaga organizacije,koja se svrstava u njene najznachajnije elemente,kakvi su struktura,sistem i moc.

28. REALIZACIJE STRATEGIJE PROJEKTNIM PRISTUPOM

Primena,ili ralizacija strategije jeste faza koja nastupa po efinisanju strategije. Za efikasnu realizaciju definisane strategije neophodan je veoma pazljivi pristup jer se zahteva dobra priprema i izvodjenje,mada svako preduzece nastoji da definiše više strateških alternativa.

Primena definisane strategije treba da obuhvati sledece zadatke (faze):
1. izbor odgovarajuce organizacione strukture za realizaciju strategije
2. izbor rukovodioca tima
3. odredjivanje tima i formiranje tima za realizaciju strategije
4. definisanje i obezbedjenje potrebnih resursa,kao i potrebnih finansijskih sredstava
5. izrada globalnih i operativnih planova realizacije
6. realizacija operativnih planova i pracenje realizacije

Da bi se sprovela organizacija, neophodni su materijalni resursi, odgovarajuca oprema i mašine,odakle proizilaze i potrebe za finansijskim sredstvima.
Za fazu realizacije strtegije mogu se primeniti razlichiti pristupi, kao što su project management i koncept strateških promena.

29.IZBOR ORGANIZACIONE STRUKTURE

Prvi zadatak u primeni odredjene strategije jeste definisanje i izbor odgovarajuce organizacione strukture, odnosno odgovarajuce organizacione jedinice koja ce,zajedno sa datim menadzerom, da radi na primeni izabrane strategije.
Organizaciona struktura je zapravo sredstvo za ostvarenje ciljeva. Da bi se definisala odgovarajuca organizaciona struktura, neophodno je imati predstavu o tome koje zadatke treba realizovati. Za uspešnu realizaciju postavljenog zadatka,neophodno je rašchlanjavanje na manje zadatke koji doprinose ukupnoj realizaciji.
Organizaciona struktura je simbioza ljudskih i fizichkih resursa,tako da na optimalan nachin doprinesu uspešnoj realizaciji svojih zadataka.
Pri izboru organizacione strukture,mora se voditi rachuna da je ona sredstvo za ostvarivanje ciljeva.

Organizaciona struktura ukazuje na nachine alokacije zadataka i odgovornosti na pojedince i nachine njihovog grupisanja zajedno u kancelarije,odeljenja i divizije.
Kada se startuje sa malim poslom i mali je broj zaposlenih. Na ovom nivou,organizacioni grafikon s odgovornostima nije neophodan. Ako organizacija opstane kritichnu prvu godinu i postane uspešna,to je zbog toga što je porasla potraznja za stvorenim prizvodima ili uslugama.
Da bi se zadovoljila ova potraznja,poslovanje mora rasti. Sa rastom,organizacija postaje više diviziona.

Vertikalni rast ukazuje na porast duzine organizacionog hijerarhijskog lanca komandovanja. Hijerarhijski lanac komndovanja prikazuje odnos menadzera i zaposlenih. Autoritet protiche kroz hijerarhiju sa najviših nivoa u organizaciji do dna,a izvršenje obavea od dna do vrha.
PREDNOSTI: relativno visoka centralizovana organizacija omogucava bolju komunikaciju i predstavljanje poslovne misije,ciljeva i zadataka svim zaposlenima. Planiranje i realizacija su relativno laki,s obzirom da su svi zaposleni centralno usmereni. Troškovi administracije su manji u odnosu na vece organizacije. Decentralizovano je donošenje odluka,koje omogucava menadzerima na razlichitim nivoima da donose odluke,zbog chega mogu biti više motivisani za rad.

Horizontalni rast podrazumeva porast širine organizacione strukture.
Ukoliko kompanija nastavi sa rastom,neophodni su specijalisti za rachunovodstvo i finansije. Sa rastom,struktura jedne organizacije je proširena da omoguci razvoj više specijalizovanih funkcija.

30. MODELI FORMIRANJA ORGANIZACIONE STRUKTURE

Klasichni pristup predlaze 3 osnovna tipa organizacione strukture,sa odgovarajucom strukturom rukovodjenja:
1. linijska organizaciona struktura
2. funkcionalno- linijska struktura
3. linijsko- štabna struktura

- Linijska organizaciona struktura je tipichna hijerarhijska organizaciona struktura,gde svaki podredjeni ima jednog nadredjenog.
- U funkcionalno – linijskoj strukturi jedan podredjeni ima više nadredjenih
- Linijsko štabna organizaciona struktura je zapravo linijska organizaciona struktura sa pridodatim štabnim sluzbama.
Za razlikuod ovih prethodnih, savremeni pristupi predstavljaju sledece tipove organizacionih struktura:
• prema funkcijama
• prema proizvodima
• prema procesima
• prema teritoriji
• divizioni
• projektni
• matrichni

Inicijalni rast preduzeca najchešce zahteva funkcionalno organizovanje,što ne znachi da je ova struktura ogranichena samo na mala poslovanja,jer moze biti pogodna za kompanije bilo koje velichine koje imaju jednu proizvodnu liniju il nekoliko slichnih.
Funkcionalnu strukturu karakteriše simultana kombinacija slichnih aktivnosti i odvajanje razlichitih aktivnosti po funkcijama.
PREDNOSTI: kod ove strukture se naglašavaju funkcije koje su bitne za organizaciju, ohrabrena je specijalizacija u funkcijama.
NEPOGODNOSTI: poslovanje je organizovano po funkcijama,a ne po proizvodima ili geografskim regijama,tako da je teško odrediti odgovornost za ostvareni profit ili gubitak. Nepogodnost se ogleda i u nemogucnosti da se kompanija sagleda celokupno: osoblje marketinga ima pogled na kompaniju sa aspekta marketinga,jer imaju malo iskustva sa drugim funkcionalnim oblastima. Komunikacija i koordinacija kroz funkcije chesto je otezana.

Proizvodna diviziona struktura uvodi se za poslovanje sa nekoliko proizvodnih linija. Sa ovom organizacionom strukturom omogucava se usredsredjenost na kompanijske proizvodne kategorije.
PREDNOSTI: dok se u funkcionalnoj organizacionoj strukturi naglašava organizacioni radni rezim,ova struktura naglašava proizvodne linije,jasno fokusiranje na proizvodne kategorije i vecu orijentisanost na potrošachke usluge. Jasnije je definisana odgovornost za profit i gubitak,jer je svako proizvodno odeljenje postalo profitni centar kojem se moze direktno pridruziti profit i gubitak. Profitni centar je organizaciona jedinica zaduzena za dobro definisanu misiju,koju vodi menadzer odgovoran za prihode i izdatke centra.
NEPOGODNOSTI: funkcionisanje sa postavljenom proizvodnom strukturom moze biti skuplje jer moze zahtevati više funkcionalnog osoblja. Koordinacija aktivnosti je otezana.

U definisanim organizacionim jedinicama koncentrišu se specijalisti koji su neophodni za realizaciju posla,što predstavlja i prednost ove organizacione strukture. Nedostaci se ogledaju u nemogucnosti da se utvrde centri profita,kao i odgovornost.

Kada firma posluje na nekoliko geografskih podruchja,odgovarajuca struktura je geografska diviziona struktura, u kojoj su aktivnosti i osoblje grupisani po specifichnim geografskim lokacijama. Ova struktura moze biti korišcena i kada firma posluje u istom gradu,ali kada je podeljena na regije,na nacionalnoj osnovi.
PREDNOSTI: proizvodi i usluge se bolje prilagodjavaju potrebama date oblasti. Geografska diviziona struktura omogucava da firma dobro odgovori na tehnichke potrebe razlichitih internacionalnih oblasti. Proizvodnja i distribucija proizvoda na razlichitim nacionalnim i globalnim lokacijama mogu omoguciti organizaciji konkurentsku prednost. Geografska organizacija moze mnogo bolje opsluziti potrebe mušterija raznih nacija,tj. omogucava se odgovor na razlichite potrebe. Organizovanje duz geografskih linija omogucava kompaniji da usvoji razlichite zakonske sisteme.
Bitno je napomenuti da geografske divizije omogucavaju firmi odredjivanje odgovornosti za profit ili gubitak jer je svaka divizija i profitni centar.
Nedostaci ove strukture su isti kao za proizvodnu strukturu.

Diviziona organizaciona struktura je kombinacija geografske,proizvodne i funkcionalne strukture. Kod ove strukture grupisanje poslova je izvršeno nezavisno od funkcionalne pripadnosti. Karakteristika ovog modela je razdvojenost (dizivija) uprave i pojedinih organizacionih delova. Bitna karakteristika divizione organizacione strukture je flexibilnost,što prouzrokuje decentralizaciju koja je neophodna radi donošenja odluka na nivou divizija.

Sa ekspanzijom firme,koja neminovno usvaja dodatne proizvodne linije,pogodno je usvojiti multidivizionu strukturu,pri chemu je kompanija usmerena na nekoliko divizija koje su odgovorne za više proizvodnih linija.
PREDNOSTI: olakšan je kontinuirani rast,svaka divizija ima sopstveni top nivo strteških menadzera,tako da je rad glavnih menadzera štaba olakšan,jer je omoguceno više vremena za analizu rada svake divizije i za odluchivanje o alokaciji resursa. Autoritet je delegiran do svake divizije,a u okviru svake divizije- do svake proizvodne linije. Ova decentralizacija omogucava bolje prilagodjavanje svaje divizije i proizvodne linije jedinstvenom spoljnom okruzenju. Odgovornost za realizaciju logichno moze biti procenjena na nivou proizvodnih linija isto kao i na divizionom nivou.
NEDOSTACI: distribucija korporativnih opštih troškova kroz divizije je otezana i relativno subjektivna. Disfunkcionalne divizije su u rivalstvu pri dodeljivanju resursa firme. Kada divizija proizvodi komponente ili proizvode koje su neophodne drugoj diviziji, mogu nastati konflikti pri postavljanju transfer cene . Transfer cena (prenosna cena) ukazuje na cenu koju je jedna divizija zacenila drugoj za svoje proizvode ili delove.

Projektna organizaciona struktura ukljuchuje privremene ili promenljive radne timove za realizaciju odgovarajucih projekata. Svaki projekat se dodeljuje rukovodiocu projekta,u cilju realizacije. Projektni tim ima sve neophodne organizacione delove i organizovanje moze biti funkcionalno.
Pozitivna strana projektne organizacione strukture je usmerenost na realizaciju projekta,a negativna strana je pojava duplog kadra i problemi koji mogu nastati kada se rasformira tim po realizaciji projekta.

Ova struktura je jedinstvena jer ima dupli lanac komandovanja. U matrichnoj organizaciji i funkcionali i projektni mendzeri dele autoritet kroz organizacione aktivnosti – iz toga sledi i da osoblje u ovoj strukturi ima dva rukovodioca – projektnog menadzera i menadzera funkcionalnog odeljenja.
Matrichna struktura je pogodna za one organizacije u industriji gde je stopa tehnoloških promena brza.
Matrichna struktura sadrzi dve organizacije – funkcionalnu i projektnu.
PREDNOSTI: kombinovanjem dve strukture – ukazuju se prednosti jedne i druge organizacije. Ova struktura je troškovno efikasna jer projektni menadzeri placaju funkcionalno osoblje samo kada im je potrebno. Ima odgovarajucu flexibilnost jer se angazovano osoblje moze sa lakocom transferovati sa projekta na projekat. Matrica omogucava nizem nivou funkcionalnih zaposlenih da budu ukljucheni u projekat,da budu odgovorni za odluchivanje i primenu odluka na projektnom nivou,što povecava njihovo zadovoljstvo i motivisanost. Ova struktura je pogona jer je top menadzment oslobodjen dnevnih aktivnosti vezanih za operativu,tako da se moze usredsrediti na strateške probleme.
NEDOSTACI: veci su administrativni troškovi. Koordinacija izmedju funkcionalne i projektne organizacije je vazna i oduzima dosta vremena usled razmene velikog broja informacija,a moguci su i konflikti vezani za osoblje i budzet.

U cilju povecanja efikasnosti,nastala je horizontalna struktura,koja predstavlja organizacionu strukturu sa nekoliko hijerarhijskih nivoa,projektovanih da poboljšaju efikasnost smanjivanjem nivoa u birokratiji.
Cilj postavljanja horizontalne strukture je postizanje bolje efikasnosti. Horizontalna organizacija moze imati predsednika i tri podpredsednika, pri chemu svaki moze biti odgovoran za nekoliko kljuchnih procesa. Horizontalna organizacija moze biti kruzna,tako da je predsednik povezan sa funkcionalnim timovima.
Poslednjih godina,znachajno mesto u definisanju organizacione strukture zauzimaju moderni pristupi:

Organizacioni rast moze zahtevati da se povezane proizvodne linije grupišu u divizije i da divizije same sebe grupišu u strateške poslovne jedinice.
Jedna od velikih prednosti strukture strategijskih jedinica jeste redukcija korporativnog štabnog raspona kontrole,jer su menadzeri na korporativnom nivou kontrolisali mnoge divizije,da bi sada kontrolisali nekoliko strategijskih poslovnih jedinica.
Još jedna prednost ove strukture ogleda se u boljoj koordinaciji divizij sa slichnim misijama,proizvodima,trzištima ili tehnologijama.
NEPOGODNOSTI: ochigledna je pojava udaljenosti korporativnog štaba od divizije i proizvodnih nivoa sa dodavanjem drugog vertikalnog nivoa menadzmenta. Rivalstvo menadzera strategijskih poslovnih jedinica za dodelu resursa moze prerasti u konflikt. Ova struktura dosta komplikuje porfolio analizu.

Sam pojam “inovativna” vezan je za nastanak nove organizacione paradigme i napuštanje stare i manje uspešne. Inovativna organizacija poseduje sposobnost stvaranja i prihvatanja necheg novog i kreativnijeg,bez obzira odakle to proizilazilo.
Problem koji se moze javiti u ovoj organizacionoj strukturi jeste uskladjivanje operativnog i inovativnog dela,koji se suštinski razlikuju.

Pochetni korak ovog pristupa je da ne postoji univerzalno uspešna organizaciona struktura,vec se,ukoliko se zeli postici uspeh,mora uvazavati sredina u kojoj se nalazi i u kojoj dejstvuju veci broj faktora. Znachi,svaka organizacija, u zavisnosti od svojih internih,ali i od eksternih karakteristika, formira odgovarajucu organizacionu strukturu koja ce omoguciti što bolje rezultate.

Jedan veoma radikalan pristup za formiranje organizacione strukture jeste reinzenjering. Pochetni korak u formiranju odgovarajuce organizacione strukture jeste rušenje svega starog,jer se racionalizacijom postojecih poslovnih procesa ne mogu postici uspešni rezultai. Znachi,neophodno je krenuti od samog starta i zapocheti nešto sasvim novo i radikalno.

31. IZBOR ORGANIZACIONE STRUKTURE ZA REALIZACIJU STRATEGIJE

Kada neka kompanija raste, ona ce usvojiti jednu od brojnih organizacionih struktura za primenu strategije. U toku vremena, i usvojena nova struktura se moze menjati, tako da omogucava primenu strategije na najbolji nachin.
Izbor organizacione strukture je veoma delikatan i slozen proces ukoliko se krene od ideje da je struktura suštinski elemenat kompetentnosti preduzeca,koji odredjuje njegovu poziciju u okruzenju u kojem se nalazi.
Za realizaciju strategije mogu se primeniti razni modeli. ,ali ako se usvoji projektni pristup,tj. da se svaka strategija posmatra kao projekat, najefektniji rezultati se postizu projektnom ili matrichnom organizacionom strukturom.
Zbog ovakve strukturisanosti,u projektnoj organizaciji ne moze doci do sukoba izmedju rukovodilaca ili do konflikata vezanih za prioritete izvršenja zadataka i pribavljanje resursa.
Negativne strane projektne organizacije su moguca pojava dupliranja kadrova,ili eventualno problemi oko broja chlanova tima. S obzirom da projektni tim moze biti stalnog ili privremenog karaktera, pojavljuje se i problem rešavanja mesta chlanovima tima po realizaciji projekta.
Matrichna organizaciona struktura je kombinacija funkcionalne i projektne organizacione strukture u cilju maximizacije pozitivnih strana i minimizacije negativnih osobina ovih struktura.
Matrichna organizacija je pogodna u sluchajevima kada preduzece nema dovoljno kadra za formiranje projektnog tima,a neophodno je realizovati nekoliko projekata. Prednosti matrichne organizacione strukture, koje su i razlog izbora pri realizaciji strategiju su : mogucnost realizacije više projekata, usmerenost na realizaciju projekta, racionalno i efikasno korišcenje resursa, i naravno, manji konflikti nego kod funkcionalne organizacije. Matrichna organizacija ima i nedostatke kojih treba biti svestan pri izboru,i naravno nastojati ih minimizirati : mogucnost konflikata funkcionalnih i projektnih rukovodilaca, usloznjavanje komunikacije i koordinacije usled potreba realizacije više projekata simultano i,ponekad, vece korišcenje resursa.

32. DEFINISANJE I UVODJENJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

• snimak i analiza postojeceg stanja
• dijagnoza i ocena postojeceg stanja
• predlaganje nove organizacione strukture
• uvodjenje nove organizacione strukture

Snimanje i analiza su detaljan i slozen istrazivachki posao,koji je neophodno obaviti pre definisanja i uvodjenja organizacione strukture. Zapravo,ova faza je pochetni korak u ovom slozenom procesu.
Rezultat ove faze je veoma veliki broj podataka koje treba obraditi da bi se doneli neki zakljuchci o trenutnoj situaciji. Na osnovu njih ce se raditi analiza,koja trebada ukaze na prednosti,kao i na nedostatke trenutne organizacione strukture preduzeca.
Na osnovu dobijenih rezultata,nastupa sledeca faza: faza dijagnoze i ocene postojeceg stanja. Dijagnozom i ocenom ukazuje se na promene koje treba izvršiti na organizacionoj strukturi da bi efektivno omogucavala realizaciju definisane strategije.
Logichan nastavak jeste predlaganje izmena ili uvodjenje nove organizacione strukture,koja ce nadomestiti uochene nedostatke i omoguciti efektivnu realizaciju strategije.Uz najbolju organizacionu strukturu, predlazu se i organizacione mere i akcije koje ce omoguciti ovo prilagodjavanje ili uvodjenje nove organizacione strukture.

33. ORGANIZOVANJE LJUDSKIH RESURSA

Pravilna alokacija ljudskih resursa znachi i efikasnu podelu rada,koja je jedan od najznachajnijih chinilaca uspešne realizacije jednog projekta. Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela izmedju chlanova jednog projektnog tima.
U savremenim uslovima proizvodnje, mnogo je bolje podelu rada posmatrati izmedju radnih timova (grupa), nego izmedju pojedinaca,pošto radni timovi mire potrebe specijalizacije sa potrebama multikvalifikovanim radnicima i na taj nachin eliminišu dosadu iz radnog procesa, što utiche na efikasnost rada i produktivnost.

34. KOMUNIKACIJA U PROJEKTU

Komuniciranje predstavlja proces kreiranja,transmisije i interpretiranja ideja,chinjenica,mišljena i osecanja, odnosno njihovu medjusobnu razmenu izmedju dve ili više lichnosti.
Formalna komunikacija u okviru realizacije projekta moze se posmatrati sa tri aspekta : medija komunikacije, veštine komuniciranja i organizacije komuniciranja.
Informacije kojima treba komunicirati mogu se podeliti u formalne (sluzbene) i neformalne (glasine). Podela se moze vršiti i na osnovu prostora sa kojeg informacije dolaze – u tom smislu mogu biti interne i eksterne.
Formalne informacije imaju veci stepen pouzdanosti i na njih se treba oslanjati u raznim oblastima delovanja,posebno kada se radi o odluchivanju.
Interna komunikacija zavisi od organizacione strukture koja je definisana kao pogodna za realizaciju projekta. Kod centralizovanih organizacionih struktura, tendencija je da se komuniciranje obavlja po vertikalnoj liniji. Matrichna organizaciona struktura kombinuje vertikalnu i tzv. Lateralnu vrstu komuniciranja.
Vertikalna komunkacija obavlja se dvosmerno : menadzeri šalji informacije u vezi sa poslovnom politikom “odozgo-nadole” , a zaspoleni svoje ideje “odozgo-nagore”.Lateralna komunikacija podrazumeva protok informacija preko cele organizacione strukture. Pretezno,to su informacije izmedju ljudi na istim radnim zadacima , ili izmedju radnih timova koji su povezani tehnološkim procesom.

35. RUKOVODILAC PROJEKTA

Rukovodilac tima je centralna figura koja organizuje,usmerava i koordinira rad chlanova projektnog tima,motiviše chlanove i rešava knflikte,a sve u cilju realizacije projekta.

Rukovodilac tima mora da se angazuje,organizuje i upravlja komunikacijom u organizaciji. On mora biti dobar komunikator,imati potencijal da vodi ljude,moc i jasno definisan cilj i pravac kojim ce do njega stici. Idealni rukovodilac ne postoji,vec se izboru vodje pristupa od situacije do situacije.
Podele rukovodilaca:
- Veliki diktator je tip rukovodioca koji je chvrst i dosledan,ne ceni novosti,ne poštuje tudju slobodu i individualnost. Veruje da se do uspeha dolazi samo disciplinom.
- Veliki tata slichan je velikom diktatoru,ali on veruje da su medjuljudski odnosi vazniji od postizanja ciljeva
- Hodajuci kompjuter aktivno traga za novim rešenjima i poseduje sposobnost distanciranja od svojih i tudjih problema. Postoji velika distanca sa timom , saradnici su hladni u odnosu sa njim, ali je poštovan zbog mogucnosti da efikasno dolazi do rešenja
- Tatin sin je naziv za onu vrstu rukovodioca koji ima izvesne dechije karakteristike koje nisu adekvatne poslu kojim se bavi. Emotivno je osetljiv, a ponašanje mu je upadljivo srdachno sa nekim saradnicima,ili hladno. Više veruje u intuiciju nego u razum,veruje da je suština uspeha u igri.
- Kreator je vrsta originalnog rukovodioca sa jasnom emocionalnom stabilnošcu. On je smeo,siguran i izuzetan,tezi ka nezavisnosti. Ne zadovljava ga samo uspeh,vec lepa i elegantna rešenja

Sposobnosti koje treba da poseduje rukovodilac tima da bi realizovao svoje zadatke su mnogobrojne:
- organizovanje grupa – jedna od osnovnih veština lidera,podrazumeva iniciranje i koordinaciju organizovanja grupe ljudi
- pregovarachka rešenja- talenat posrednika koji sprechava ili razrešava vec postojece sukobe. Rukovodilac koji poseduje ovu sposobnost je uspešan pri sklapanju poslova ili u razrešavanju sporova
- Lichni odnosi – ova sposobnost olakšava sklapanje odnosa, kao i prepoznavanje tudjih osecanja i nevolja i reagovanje na odgovarajuci nachin – to je umetnost odrzavanja medjusobnih odnosa. Ovi ljudi su dobri “timski igrachi”
- Društvena analiza – sposobnost otkrivanja i tumachenja tudjih osecanja i briga. Poznavanje tudjih osecanja olakšava osecanje prisnosti.

Pored ovih,veoma je bitna sposobnost motivacije zaposlenih. Osnova za usmeravanje ljudi ka krajnjem cilju je motivacija,a jedan od najbitnijih zadataka rukovodioca tima je da motiviše ljude.
Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti,koja se usmerava prema postizanju odredjenih ciljeva.

36. PROJEKTNI TIM

Tim je specifichna vrsta veštachki organizovane i strukturisane male grupe koja ima zajednichke interese i ciljeve.
Tim se moze analizirati sa tri aspekta: njegove strukture,dinamike i razvoja.
Organizovanost, raspored i trajnost postojece grupe predstavlja se u okviru “timske strukture”.
Za postojanje i za formiranje tima prvenstveno su bitni ciljevi zbog kojih je grupa i nastala.Svaki tim ima svoje karakteristike: slozenost tima,intenzitet interpersonalnih odnosa,uticajnost tima na celokupnu organizaciju, formalnost chlanstva tima i trajanje tima ( kratkorochno i dugorochno) . Svaki tim poseduje identitet.
Izbor chlanova tima je od velike vaznosti i realizuje se u dve faze. U prvj fazi, odredjuju se potrebni specijalisti, koji se u drugoj fazi pronalaze – bilo iz matichne organizacije ili sa strane.
Od samog zadatka,projekta,zavisi i organizacija i velichina formiranog tima. Po formiranju, pozeljno je da tim prodje kracu obuku.
Za dobro funkcionisanje, neophodni su sastanci chlanova tima, koji moraju biti redovni i u odredjenim vremenskim razmacima. U okviru sastanaka prezentiraju se i objašnjavaju uradjene aktivnosti i vrši se kontrola napredovanja ka cilju.
Podela chlanova tima:
- dobar saradnik je flexibilan, otvoren za inovacije, uvek spreman da pomogne. Odan timu,pouzdan,siguran,neguje ciljeve i viziju organizacije, insistira na atmosferi u timu,društven,entuzijast i duhovit.
- Izazivach je nezavisan,originalan,pošten,otvoreno postavlja pitanja, otvoreno iskazuje netrpeljivost prema lenjim i pasivnim chlanovima, što moze iritirati ostale chlanove tima. Uvek je za otvorenu diskusiju.
- Istrazivach je ciljno orijentisana osoba,omogucava da se uz pomoc informacija,sa kojima najbolje barata u timu,zadaci završe na vreme. Daje vodji savete koji su utemeljeni na iskustvu.
- Dobra vila je pravi umetnik za stvaranje sjajne klime i atmosfere, chak i u visoko stresnim situacijama. Ostali chlanovi tima ga dozivljavaju kao osobu koja puno pruza i ohrabruje. Voli da putuje i povezuje firmu sa drugim organizacijama.
- Buntovnik bez razloga je nesvesno prisiljen da se takmichi,u odnosu na rukovodioca tima oseca skrivenu strast i ljutnju, ostali chlanovi tima ga vide kao huškacha. Zalaze se za anarhiju i tvrdi da vodje treba ukinuti.

Optimalan tim zavisi i od rukovodioca i od zadatka koji bi trebalo rešiti. Prilikom formiranja tima trebalo bi voditi rachuna da suviše “dobrih saradnika” moze da uspori,dok suviše “buntovnika” moze da upropasti ceo jedan projekat.
Tim prolazi kroz razlichite prirodne faze razvoja i zavisi od spoljnih i unutrašnjih chinilaca.
Novost u mnogim americhkim kompanijama je formiranje tzv. Supertimova,koji nemaju svog rukovodioca.
Broj chlanova tima varira od 3 choveka do 30 ljudi razlichite specijalnosti.

37. ODREDJIVANJE RUKOVODIOCA PROJEKTA

Ukoliko se primeni projektni pristup u primeni strategije,neophodno je formirati projektni tim i odrediti rukovdioca projekta,koji ce upravljati realizacijom datog projekta,odnosno primenom odredjene strategije.
Rukovodilac projekta tima ima vaznu ulogu za realizaciju datog projekta. On je odgovoran za uspešnost celokupnog projekta. Njegova odgovornost je višestruka, jer je on taj koji planira, organizuje, kontroliše i vodi.
Rukovodilac projekta ima dosta zadataka koje treba sprovesti da bi realizacija projekta bila što efikasnija:
-vodjenje
-motivisanje
-planiranje
-nadgledanje
-obuchavanje
-koordinisanje
-savetovanje
-delegiranje
-rešavanje konflikata.

Da bi uspešno realizovao sve ve uloge,neophodno je da rukovodilac projekta poseduje odgovarajuce atribute:

-komunikator – neophodno je da rukovodilac projekta dobro komunicira verbalno i pismeno u okviru i van projekta.
-opštost – rukovodilac projekta mora biti sposoban da vidi uopštenu sliku tekuce projektne situacije, tj. vidjenje projekta u odnosu na kompaniju ili potencijalni uticaj na krajnje proizvode projekta
-rešavanje konflikta i problema – od navedenih atributa ovo je jedan od najvaznijih. Rukovodilac projekta mora biti sposoban da identifikuje i razume probleme, razvije i primeni rešenje
-vodjenje ljudi – rukovdilac projekta mora biti sposoban da efektivno vodi ljude
-iskustvo – vrlo chesto nije dovoljno iskustvo sa nekoliko projekta za uspešnu realizaciju datog projekta. Sposobnost sticanja iskustva i primena na dati projekat je od velike vaznosti
-ambicioznost – pogodno je da rukovodilac projekta ima ambicije,što predstavlja dodatnu motivaciju da realizacija projekta bude što uspešnija
-energichnost – rukovodilac projekta treba da bude pun energije, iz chega prizilazi i spremnost za ulaganje truda u svim situacijama na koje nailazi
-znanje – rukovodilac projekta treba da ima odgovarajuce obrazovanje, ali i sposobnost da brzo skupi odgovarajuce informacije sa svih aspekata projekta
-perspektivnost – rukovodilac projekta mora imati tu sposobnost da odstupi nekoliko koraka i sagleda celokupan projekat, u protivnom, neki problemi mogu biti predvidjeni
-smisao za humor – rukovodilac projekta treba biti ozbljan u realizaciji projekta, ali radi stvaranja što kreativnije atmosfere za rad takodje mora imati smisao za humor
-inicijativnost i preuzimanje rizika – rukovodilac projekta treba da pokaze inicijativnost i bude voljan da preuzme rizik
-organizator – ova sposobnost rukovodioca projekta je bitna radi rasporedjivanja vremena i energije tamo gde je potrebno
-srodnost sa organizacijom – sposobnost da realizaciju projekta uskladi sa ciljevima organizacije u okviru koje se realizuje
-poznavanje tehnologije – neophodno je poznavanje tehnologije,što ne podrazumeva da se mora biti ekspert
-motivisanje projektnog tima – ova sposobnost rukovodioca projekta je neophodna za realizaciju projekta i veoma je bitna

38. FORMIRANJE PROJEKTNOG TIMA

Tim predstavlja grupu ljudi usmerenih na realizaciju zajednichkog cilja.
Chlanovi tima se posebno biraju, u skladu sa potrebama za realizaciju projekta, mada se uopšteno moze reci da se tim sastoji od centralne i podrzavajuce grupe ljudi. Centralna grupa ljudi su oni chlanovi koji poseduju veštine neophodne za realizaciju projekta,tj. stalni chlanovi, dok su podrzavajuci chlanovi privremeni i uglavnom uchestvuju u realiaciji privremenih zadataka,koji su neophodni da bi se odvijala celokupna realizacija.
Bitno je ukazati chlanovima tima da su njihovi zadaci pojedinachni,ali da kao takvi doprinose realizaciji projekta,koji je opšti.
Kritika je jedan od najvaznijih zadataka koje rukovodilac tima treba da obavi da bi funkcionisanje tima bilo adekvatno. Iako kritika zastrašuje i obešrabruje,ako je izrechena na pravi nachin moze sa motiviše,mada postoji veliki broj rukovodilaca koji nisu savladali ovaj zadatak.
Kritika izrechena na pogrešan nachin moze delovati porazavajuce na medjusobne odnse na radnom mestu. Gruba kritika dovodi do demoralisanja chlanova tima,tako da prestaju da daju sve od sebe u realizaciji svog zadatka.
Vešta kritika moze da bude poruka od najvece pomoci koju rukovodilac tima moze da upucuje. Vešta kritika usmerava na ono dobro što je chlan tima uradio i više pomaze nego kritika lichnosti.
UMECE KRITIKOVANJA BI SE TREBALO PREPLITATI SA UMECEM POHVALJIVANJA.
Biti odredjen – veoma je bitno tachno predochiti chlanovima tima šta su pogrešno uradili i na koji nachin se to moze popraviti
Ponuda rešenja – neophodno je a kritika bude usmerena na rešavanje problema , u suprotnom chlanovi tima mogu biti demoralisani i nemotivisani.
Biti prisutan – kritika je,kao i pohvala,najdelotvornija ako se izrekne lichno, licem u lice,i na taj nachin se omogucava da chlan tima koji prima kritiku reaguje ili razjasni stvar.
Biti osecajan – bitno je voditi rachuna o nachinu saopštavanja kritike,jer grubo saopštavanje izaziva emocionalno reagovanje ili ozlojedjenost, povlachenje i distanciranje.
Sastanci su veoma bitni za realizaciju celokupnog projekta, kako zbog dogovora, tako i zbog kontrole prethodno završenih obaveza. Sastanke treba drzati ne duze od jednog sata i na posebnom mestu.
Chlanovi tima moraju biti upoznati sa metodama i alatkama koje se koriste za realizaciju projekta. Ukoliko je potrebno,obezbediti dodatnu obuku.
U toku realizacije projekta mogu se javiti konflikti unutar tima.
Neki od najchešcih izvora konflikta su : konflikt zbog projektnih prioriteta,zbog administrativne procedure,zbog tehnichkih pitanja,zbog troškova,zbog programa,lichni konflikti.
Intenzitet uticaja konflikta zavisi i od karakteristika datog projekta. Nachin rešavanja konflikta ce zavisiti od situacije,kao i od rukovodioca prjekta i njegovih sposobnosti:

* konfrontacija – direktno suochavanje razlichitih mišljenja u cilju pronalaska najboljeg rešenja
* kompromis – usaglašavanje razlichitih mišljenja
* izgladjivanje – akcenat na minimizaciji razlichitih stavova
* prisiljavanje – cilj je nametnuti stav jedne strane,dok jedna neizostavno gubi
* povlachenje – najmanje korišcen metod,gde se izbegava rizik,što dovodi do još vecih razmirica.

39. MOTIVISANJE CHLANOVA PROJEKTNOG TIMA

Ljude treba motivisati nudeci im da rade ono što se nagradjuje,odnosno placa.
Chinjenica je da se ponašanje šlanova projektnog tima u toku realizacije projekta moe podeliti na ponašanje koje je otrebno da bi se ostvarili ciljevi kompanije i ponašanje koje se nagradjuje, odnosno placa. Najveci problem u toku realizacije projekta je spajanje potrebnog sa poanšanjem koje se nagradjuje.
Nagradjivanje za rad moe biti materijalno i moralno. Prema tome,i motivaciju tako delimo.
Radna motivacija podrazumeva ukupnost razlichitih metoda i prcesa izazivanja,odrzavanja i podsticanja takvog ponašanja,koje je usmereno na postizanje odredjenih radnih ciljeva.
Rukovodioci projekta koriste razlichite strategije da bi motivisali chlanove projektnog tima na rad. Svaka strategija ima za cilj i da zadovolji potrebe chlanova projektnog tima,tj. u postizanju projektnih ciljeva pojedinci nastoje da zadovolje i svoje lichne ciljeve.
Prva (osnovna) strategija motivisanja je komunikacija. Dobra komunikacija izmedju rukovodioca projekta i chlanova projektnog tima obezbedjuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba. Nosioci dobre komunikacije moraju biti rukovodioci projekta.
Druga strategija radne motivacije je stav rukovodioca projekta prema zaposlenima. Ova strategija se zasniva na MekGregorovim teorijama x i y, odnosno na negativnim i pozitivnim pretpostavkama,koje rukovodioci projekt maju prema chlanovima projektnog tima.
Treca strategija motivisanja zaposlenih jeste osmišljavanje i obogacivanje posla. Ova strategija ima za cilj smanjenje dosade na radnom mestu,odnosno u toku rada. Jedan od najstrarijih nachina eliminacije dosade krz osmišljavanje posla jeste rotacija. Radnik se ne zadrzava dugo na istom radnom zadatku,vec ga rukovodilac projekta – u toku odredjenog vremenskog ciklusa – rotira. Svakako,rotacija zahteva višestruku kvaliikaciju zaposlenog,ali ako je sadrzaj rada na pozicijama koje radnik prolazi tokom rotacije slichan ili isti,nije neophodno da je multikvalifikovan..
Chetvrta rategija radne motivacije zasniva se na konceptu tzv. Modifikacije ponašanja.Ovaj koncept zasniva se na podsticanju odredjenog ponašanja, a u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi.
Tako pojedinac tezi da ponavlja ono ponašanje koje se nagradjuje,a da eliminiše ono koje se kaznjava.
Kazna je manifestacija posledice nepozeljnog ponašanja.

PROCITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

preuzmi seminarski rad u wordu » » »

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1. POJAM I RAZVOJ