MSI

MIS, kao i svako drugo funkcionalno područje, uključuje proces upravljanja koji se sastoji od planiranja, organizovanja, kontrole i procjene. Proizvodi MIS-a su podaci i informacije koji se preko organizacije prosljeđuju menadžerima i korisnicima. Kvalitet proizvoda MIS-a zavisi od:

1. početnog mix-a resura MIS-a
2. budžeta MIS-a određenog od organizacije
3. efektivnog upravljanja resursima MIS-a i raspodjelom budžeta od strane CIO i osoblja MIS-a.

Slika br. 1. Šeme MIS odjela

Iz šeme vidimo da je uspjeh MIS odjela dezerminisan i organizacijskim okruženjem u kojem funkcioniše.
Ovo područje obrađuje MIS strateško planiranje, kao i ulogu i odgovornosti CIO-a na nivou MIS-a i organizacije. Također, osvrćemo se I na razne metode opravdanja troškova MIS-a, ulogu rizika u odabiru projekta MIS-a i metode korištene za formiranje cijena usluga MIS-a. posebno poglavlje se odnosi na predviđanje budžeta za MIS oblast koji je veoma važan za krajnji kvalitet MIS proizvoda. Na kraju, dotičemo se: tema kao što su downsizing i outsorcing koji danas postaje sve više prisutni u poslovnom svijetu.

ORGANIZACIJA MIS-A

Područje MIS-a bi trebalo biti organizovano na način koji mu omogućava da ostvari svoje strateške ciljeve, kao i da pomogne ostvarenju ciljeva čitave organiza-cije. MIS, kao i svako drugo funkcionalno područje organizacije, treba da slijedi princip koji kaže da “struktura prati strategiju” što znači da je potrebno izvršiti reorga-nizaciju strukture MIS područja ukoliko ono ne pomaže organizaciji u ostvarenju njenih strukturnih ciljeva. Nije rijedak slučaj da se izvrši reorganizacija cjelokupne strukture organizacije, a sve u cilja efikasnijeg ostvarenja strateških ciljeva organiza-cije.
Mnoge firme se nalaze u centru onoga što Richard Nolan naziva “tehnološki diskontinuitet”, u stvari predstavlja prelazni period sa obrade transakcija pomoću ce-ntralizovanih manitrame sistema na obradu transakcija pomoću manjih sistema.
Ovi prelazni periodi često imaju utjecaja na raspodjelu moći u okviru MIS-a. tradicio-nalno svu pažnju imaju MIS menadžeri, posebno menadžeri obrade podataka (eng. data precessing managres). Sada tu pažnju moraju dijeliti sa menadžerima drugih oblasti MIS-a koja su odgovorna za pomoć organizaciji da prihvati nove tehnologije i zadovolji potrebe za informacijama menadžmenta i krajnjih korisnika. Svakodnevno se uviđa velika važnost umrežavanja kompjutera u jednoj organizaciji, naročito za obradu transakcija i prosljeđivanje informacija, što je unaprijedilo moć menadžera po-slovnih telekomunikacija (eng. business telecommunication managers), a istovremeno umanjilo tradicionalnu bazu moći menadžera obrade podataka.

MIS MENADŽMENT

Na vrhu kompjuterske hijerarhijske u mnogim organizacijama je podpredsje-dnik informacionog sistema i direktor obrade podataka. Precizan naziv koji se koristi za opis ovih poslova se razlikuje od organizacije do organizacije. Podpredsjednik ili direktor informacionih sistema se često naziva “chief information officer” – CIO. Važno je napomenuti da najviše rangirani MIS izvršilac u organizaciji nema uvijek titulu CIO. U firmama u kojima informacione tehnologije igraju ključnu ulogu u njihovoj budućnosti, CIO se često nalazi na podpredsjedničkom nivou i na taj način učestvuje u procesu strateškog planiranja na nivou preduzeća.
U firmama u kojima MIS vrši samo obadu transakcija, CIO je uglavnom direktor na srednjem nivou menadžmenta.

KOME CIO DAJE IZVJEŠTAJ ?

THE CHIEF INFORMATION OFFICER (CIO)

CIO se, uglavnom, nalazi na vrhu MIS odjela. CIO nadgleda sve srodne MIS aktivno-sti uključujući i obradu transakcija, telekomunikaciju, upravljanje podacima i podršku krajnjim korisnicima. Ovaj posao je težak i zahtjevan zato što se tehnologija u svijetu obrade informacija konstantno mijenja i zato što obrada informacija zahtjeva velika znanja u mnogim poslovnim područjima. Također, za uspjeh, odnosno neuspjeh, MIS odjela odgovoran je CIO ukoliko sistemski analitičar pogriješi, CIO je odgovoran

Odgovornosti CIO su:
1. proaktivno učešće u strateškom planiranju na nivou preduzeća
2. razvoj strateškog plana za MIS područje kao i praćenje da li su plan i politika efektivno provođeni
3. alokaciju ograničenih resura budžeta između velikog broja konkurentnih funkcija proizvoda i usluge kompjutera
4. efektivno vođenje – to mora biti osoba koja, istovremeno, može uvjeriti mena-džment firme o povećanju važnosti MIS-a i motivirati osoblje MIS-a
5. lično nadgledavanje svih poslova obezbjeđenja – posebno praćenje onih sa pote-ncijalnim negativnim efektom
6. upravljanje poslovima vezanim za zaposlene u MIS odjela kao što su: visina plate, zapošljavanje, otpuštanje, unarpređenje, obuka, radna okolina
7. održavanje jakih veza sa članovima upravnog i izvršnog odbora i odgovaranje na njihove potrebe i želje,
8. praćenje razvoja svih novih tehnoloških otkrića koje mogu da donesu koristi organizaciji.

Uloga CIO u organizaciji se razlikuje od organizacije do organizacije, što zavisi od uloge MIS odjela u poslovanju organizacije. Tri važne determinante uloge MIS-a u organizaciji su: grana industrije u kojoj se firma nalazi, kolektivna kultura i
1.Vođenje sa pozicije CIO-a. Firme koje proizvode informativno intenzivne proizvode, kao što su firme u bankarstvu, finansijskim servisima i osiguravajućim društvima i osiguravajućim društvima, su tipovi firmi koji, većinom, imaju MIS-izvršioce na podpredsjedničkom nivou. Ako te firme ne vide informacije kao strateško oružje kojim se pozicioniraju na tržištu, one će teško opisati u ’90 – im.
2. Vizija osobe na vrhu (to je CEO) može mnogo uticati na učinkovitost MIS-a u firmi. Npr. CEO koji posmatra MIS isključivo kroz troškove (karakteristično za ’80 – te). Često me vide koristi od invenstiranja informacije kao glavno konkurentsko oružje (karakteristično za ’90 – te).
3. Vodstvo sa pozicije CIO može uticati na ulogu MIS-a u firmi. CIO koji samo upravlja na pritisak u organizaciji odgovora blagom reakcijom, dok CIO koji vodi na pritisak odgovara provokativno i postavlja strategiju za pretvaranje vlastito kreiranje vizije u stvarnost.

PLANIRANJE I MIS

Planiranje je jedno od najkritičnijih aktivnosti koje CIO izvodi I u posljednjim godinama postaje veoma važno. Npr.
- U mnogim industrijama MIS oblast je postala ključno konkurencijsko oružje
- Rješavanje zadataka na svim nivoima i organizacijama se vrši pomoću kompjutera i komunikativnih tehnologija.
- Nivo troškova koji su potrebni MIS-u za obavljanje zadataka raste, pa samim tim se povećava važnost pažljivog planiranja zadataka.
Tabela br. 2 pokazuje neke od ovih, kao i druge trendove koji su doprinijeli rastu važnosti MIS planiranja.

Dva gledišta na MIS

Prvo gledište na MIS odjel je “biznis u okviru biznisa”. Na vrhu MIS biznisa je odbor direktora upravni odbor izvršioca visokog nivoa i predstavnika ključnih korisničkih područja koji odobravaju dugoročne planove za MIS razvoj i odobravaju projekte. CEO MIS biznisa, često je CIO.
Drugo gledište je da se na MIS biznis gleda kao na marketing firmu.

Tabela br. 2: MIS trendovi i njihovi utjecaji na planiranje

STRATEŠKI IZAZOVI I MIS

Strateško planiranje je aktivnost top-menadžmenta u kojoj je određen dugoročni kurs organizacije ili strateške poslovne jedinice. To je veoma važno aktivnost gdje počinju sve druge akcije u organizaciji strateško planiranje se konstantno nalazi na vrhu liste važnih pitanja s kojima se susreću MIS izvršioci.
U ovoj grafici MIS odjel je prikazan kao marketing firma sa klijentima unutar i van matične organizacije. Smatra se da svaki proizvod ili vještina interno razvijena je kandidat za vanjska markentinška nastojanja.

Slika br. 2 MIS odjel kao marketing organizacija

Proizvodi ovakve firme mogu biti grupisani u tri kategorije:

I Interno planirani proizvodi

- obrada transakcija i uredski sistemi koji rezultiraju nižim operativnim troškovima
Ova vrsta proizvoda omogućava efektivne interne operacije na nižim nivoima organizacije i uključuje platni spisak, naplative račune i sistemske obrade podataka.
- podrška odlučivanju, informacije i uredski sistemi koji rezultiraju poboljšanjem u donošenju odluka ili produktivnošću – ova vrsta proizvoda povećava efektivnost na srednjim i višim nivoima organizacije uključujući izvršnu podršku i e-mail sisteme.
- CAD/CAM/CIM sistemi – to su ključni proizvodi koje MIS odjel nabavlja izvan organizacije. Cilj im je da proizvode dobra višeg kvaliteta sa većom fleksibilnošću i na više različitih načina.

II Eksterno planirani:

proizvodi: glavni proizvodi i usluge za klijente - ovdje spadaju proizvodi i usluge koji su kroz informacionu tehnologiju uzdignuti u očima kupca i interorganizacioni sistemi koji privlače kupce i odvlače konkurenciju.
- ostali proizvodi i usluge za klijente u okviru firmi postoje posebna odjeljenja koja posluju kao prafizni centri i imaju drugi set kupaca nego matični firma.
- sistemi dobavljača – ovdje spadaju međuorganizacijski sistemi koji firmu povezuju sa sobavljačima što povlači pad troškova zaliha i mogućnost bržeg odgovaranja na za-htjeve kupaca.

III Kombinovani proizvodi

– svi proizvodi i usluge koji nastaju bilo kojom kombinacijom navedenih kategorija.

STRATEŠKO PLANIRANJE I MIS

CIO mora razmatrati dva nivoa strateškog planiranja:
1. strateški plan za matičnu organizaciju
2. strateški plan za MIS područje
Glavni izazovi za CIO je spajanje ova dva strateška plana.
Strateški plan korporacije (matične organizacije)
Proces strateškog planiranja počinje sa razmatranjem misije i cilja organizacije, analize trenutnog profila organizacije, te analize trenutne i buduće vanjske okoline. CIO i visoko rangirani MIS menadžeri trebaju pregledati strateško – organizacioni plan (ako taj plan postoji) na regularnoj bazi zato što pravac određen od strane MIS odjela bi trebao biti u skladu sa generalnim pravcem u kojem se kompanija kreće. Često ključni elementi ovog plana sadrže informaciju od vitalne važnosti za razvoj i rast MIS-a. MIS odjel bi trebao biti agresivan u ovoj oblasti i da detaljno prouči stra-teški plan organizacije.
Strateški plan MIS-a

Slike br. 3 Model strateškog planiranja MIS-a

Strateški plan MIS-a se razvija u kontekstu sa strategijskim planom glavne organizacije. Neke od komponenti koje mora sadržavati ovaj plan su:
Misija i vizija: Moguća pitanja u vezi misije i vizije su: Da bi MIS oblast mora biti uključena u pružanje informacija o proizvodima i uslugama vanjskim klijentima.
Trenutni profil: U ovom području se postavljaju pitanja kao što su:Koliko kompanija trošimo MIS? Šta su uobičajeni MIS proizvodi? Koje su glavne snage i slabosti MIS područja? Koliko novca matična organizacija troši za inforamcione tehnologije izvan budžeta MIS-a.
Vanjska okolina: Sastoji se od korisnika unutar organizacije, vanjskih kupacva, prizvoda visoke tehnologije i takvih snaga kao što su vlada i ekonomija, itd. Pitanja koja se postavljaju su: ko su ili ko bi mogli biti kupci servisirani od strane MIS-a? Da bi su sadašnji kupci zadovoljni sa uslugama koje dobivaju? Kado cijene MIS usluga utiču na tražnju za uslugama MIS-a? kako nova tehnologija može da utiče na budućnost?
Strategije: Ovo područje uključuje pitanja kao što su: Kako da planove za MIS oblast zajedno sa budućim planovima preduzeća? Da bi MIS odjel treba napraviti velike pro-mjene? Moguće strategije uključuju koncentriranje akcija razvoja MIS-a na izvršioce u organizaciji i stvaranje i markentinški software izvan organizacije.
Dugoročni ciljevi MIS-a: Dugoročni ciljevi MIS-a moraju podržavati strategiju kompanije. Ciljevi moraju biti jasno saopšteni uključujući i to šta se mora uraditi. Mogući dugoroćni ciljevi MIS-a su npr. troškovi održavanja sofwere-a će biti pretpo-stavljena u slijedećih 5 godina, itd.
Godišnji MIS ciljevi: Obuhvataju ciljeve kao što je npr. troškovi programske podrške će se smanjiti za 20 % tokom naredne godine.
Glavni plan: Pitanja koja se tiču ovog plana su: Koji novi sistemi će se razvijati u sljedećih 5 godina? Koliki budžet je potreban za hardwaare, software, servisiranje i osoblje za svaku od narednih 5 godina.
Operativi plan: Pitanja koja se tiču ovog plana su: Koji specifični dijelovi hardwere-a i sftware-a trebaju da se kupe slijedeće godine? Koga treba angažovati slijedeće godine?
Politike: Kao i ciljevi i politike trebaju biti specifične. Npr. politika može biti da se samo određenom osoblju uz datu šifru dozvoljava ulazak u ured gdje se nalazi glavni računar, i sl.

Sredstva strateškog planiranja

Mnogo pristupa je kreirano da bi se pomoglo MIS menadžerima da uspješnije razvijaju različite aspekte strateškog plana MIS-a. Pristupi koji će biti izloženi imati će različite aspekte na MIS planiranje i pružiti će veću podršku nekim koracima procesa planiranja u odnosu na ostale. Npr. neki se fokusiraju na prilagođavanje informacione tehnologije u preduzeću, drugi pomažu u definisanju informacionih po-treba, a nekima je i u interesu kategoriziranje MIS aplikacija. Ovi pristupi obezbjeđuju MIS plamenima sredstava koja mogu biti upotrebljavana za razvoj stražarskog MIS plana.
Razvoj paralelnog plana – Paraleleni metod se često koristi d bi bili sigurni da se strategije i ciljevi matične organizacije i MIS odjelo podudaraju, kao što je prikazano u tabeli br. 3.

Tabela br. 3 Razvoj MIS strategije u skladu sa organizacijskom strategijom

Određivanje uloga:

Slika br. 4 Matrica određivanja uloga

Firme u kategoriji “podrške” me smatraju informacionu tehnologiju veoma važnom za njene trenutne operacije ili uspjeh. Proferionalne uslužne firme sa velikim MIS budžetima i MIS sktivnostima spadaju u ovu kategoriju. U takvim firmama, MIS se posmatra striktno u troškovima – efektivnoj ulozi. CIO nije dio višeg menadžme-nta.
Na drugom kraju skale se nalazi kategorija “strategija” u koju spadaju firme kao što su banke i osiguravajuće kompanije. Ove firme imaju već razvijene informacione tehnologije koje su ocijenjene kao najvažnija konkurentska sredstva za buduće uspjehe.
Kategorija “fabrika” sadrži kompanije koje zavise od MIS podrške. Firma koja spada u ovaj kvadrant ne mora biti proizvodna, niti tradicionalna fabrika. MIS operacije se smatraju podrškom dnevnim aktivnostima. Ovakve firme ne smatraju trenutnu informacionu tehnologiju kao konkurentno oružje koje će imati uticaja na njihove ko-kurentske sposobnosti u bliskoj budućnosti.
Kategorija “zaokreta” sadrži firme koje ne smatraju MIS veoma važnim za njihove svakodnevne operacije. Firme u ovom kvadrantu nisu neophodno u situaciji zaokreta. Ovdje spadaju firme koje tek počinju realizirati strateški potencijal MIS-a.
Cilj rada Mc Farlan-a, Mc Kemmey-a i Pyburm-a je da nakon što je firma naspoređena u određeni kvadrant, menadžeri mogu nacrtati zaključke o prikladnim i neprikladnim načinima tretiranja MIS funkcija od strane korporacije. Ova tri teoretičara su identi-ficirali 6 povezanih strategija, romgiranih od “centralog planiranja” (koji se sastoji od intenzivnog uplitanja top-menadžmenta) do “neophodnog sla” (u kojem je preporu-čena minimalna alokacija resura podršci aktivnostima obrade transakcija). Svaka od ovih povezanih strategija odgovara firmama u nekim kvadrantima, ali ne i u drugim. McFarlan, McKenney i Pyburn su, kombinujući njihovu mrežu sa strategijama, razvili vrijedan alat za korporacijsko planiranje.
Posmatranje: Važan način za određivanje smjera kompanije je slušati ljude koji imaju ključnu ulogu u planiranju, kao i posmatrati način njihovog ponašanja. CIO će vjerovatno otkriti da mnoga pitanja kod implementacije strategije se sastoje od moći i politika, mjerenja itd. Također, kada strateški plan sadrži važne pisane izjave, vizije top menadžmenta o smjeru kompanije, često nije formalno ustanovljen i može biti otkriven kroz smanjeno posmatranje.
Pristup scenarija: Ljudi koriste pristup scenarija pokušavajući identifikovati važne događaje koji se mogu pojaviti u budućnosti i onda zamisliti (simulirati) kako bi oni drugi mogli reagovati, ako se ti događaji ostvare.
Za MIS strateško planiranje je od velike pomoći konstruiranje scenarija o budućoj tehnologiji i politikama korporacije, ekonomskim uslovima, itd. Određujući koje va-rijable imaju najveći uticaj, CIO može steći više uvida u izvodljivost određenih stra-tegija. Scenariji su često razvijeni za najvjerojatnije, najoptimističnije (najbolji slučajevi) i najpesimističnije (najgori slučajevi) budućnosti. Pretpostavke o okolini će se odraziti na svaki scenario i poduzeće se određene akcije. Način na koji je scenario razvijen može biti od striktno ručnih metoda od visoko automatizovanih.
Analize investicija: Ovaj pristup mjeri da li su fondovi pravilno potrošeni. Ovaj pristup omogućava firmi da kontroliše da li je potrošila manje ili više u određenim područjima.
Pristup faktora kritičnog uspjeha (CSF – Critical Success Footors): Jedan od načina inplementiranja CSF pristupa u području strateškog planiranja je vidjeti organizacijske faktore kritičnog uspjeha i onda odrediti koji informacioni sistemi ili MIS strate-gije su najpogodnije CSF mogu biti ustanovljeni za industriju i vanjsku okolinu. Neki software paketi, npr. Intersolv-ov PC Prism, sadrže olakšice u svakodnevnom radu.
Vrijednosni lanac: Michael Porter i Victor Millar su pomoću vrijednosnog lanca su identificirali najhitnije potrebe za informacijama u organizaciji. Osnova ovog modela je da se svaka organizacija sadrži lanac povezanih aktivnosti i to primarne (kao što su proizvodnja, prodaja: servisiranje proizvoda) i aktivnosti podrške (kao što su imputi, ljudski resursi, tehnološki razvoj) koji firmu vežu. Kada su proizvodi proizvedeni, vrijednost je dodana kroz lanac. Da bi bili bolji od rivala, organizacija mora preferirati aktivnosti u matrici sa nižim troškovima ili na način da se vrijednost proizvoda poveća. Strateški plameni mogu se koristiti matricom tako da obrade gdje je trenutno nalaze i u kojoj čeliji mogu naći potencijalne prilike

Model kompetetivnih sila

Ovaj model ohrabruju planere da razmisle o spoljnim silama (iz okoline) koje mogu biti izvori prilika ili problema. Kod proučavanja ovog modela, plamer mora razmatrati kako iznformaciona tehnologija može biti iskorištena za upravljanje sa konkurenskim silama.

Slika br. 6. Model kompetetivnih sila

Planiranje poslovnog sistema: Ovaj pristup je razvio IBM BSPCeng. Business Syiytem Plamming) nastoji da formira pogled na poslovne podatke sa niova preduzeća. Cilj ovog načina mišljenja je identifikovati stabilnu informacionu infrastrukturu u firmi.
Portfolio pristup – pokušava odrediti osjetljivi mix novih projekata balansirajući razlike potencijalnih povraza. CIO mora tražiti razvoj portfolio projekta koji sadrži neke visoke rizične projekte sa visokom stopom povratka kao i neke niske rizične pro-jekte sa niskom stopom povraza. Preporcionalnost ovih tipova projekata se traba odra-ziti na planirani nivo rizika.
Za razvoj MIS strateškog plana se može koristiti monogo pristupa, ali nijedan metod se ne koristi samostalno u praksi. U stvari, mnoge kompaniej kombiniraju ove pristupe zato što imaju posla sa različitim aspektima dugoročnog MIS procesa planiranja.

preuzmi seminarski rad u wordu » » »    

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD