OSTALI SEMINARSKI RADOVI - MAKROEKONOMIJA - |
Vodjenje kao funkcija menadžmenta, ovlašcenja i odgovornosti,
stilovi i teorije vodjenja
Nivoi organizacije postoje zbog ogranicenja raspona upravljanja. Drugim
recima, organizacioni nivoi postoje zbog toga što menadžer može
efikasno da nadgleda samo ogranicen broj ljudi, premda je taj broj razlicit
zavisno od situacije.
Menadžer mora utvrditi, bilo licnim posmatranjem ili korišcenjem
objektivnih standarda, da li podredeni ispunjava planove. Ocigledno, dobri
objektivni standardi koji jednostavno razotkrivaju sva odstupanja od planova,
omogucavaju menadžerima da izbegnu mnoge kontakte koji oduzimaju
vreme, tako da usmere pažnju na izuzetke u trenutcima koji su presudni
za uspešno izvršenje planova.
Sposobnost jasnog i sažetog saopštavanja planova i uputstava
takode doprinosi proširenju menadžerovog raspona. Podredeni
koji, po odlasku iz kancelarije nadredenog ili nakon što je primio
uputstva, još uvek nije siguran šta se traži, ili šta
je bilo receno, pre ili kasnije ce sigurno tražiti nove sastanke.
Posao podredenog znatno olakšava nadredeni koji zna dobro i precizno
da se izrazi. Menadžerov opušteni, ležeran stil može
podredenima da bude prijatan, ali kada se ta ležernost izrodi u zbrku
i izgubljeno vreme, jako ce smanjiti efikasan raspon upravljanja, a cesto
i moral.
Pojam i suština liderstva
U svom bestseleru „Kako se obogatiti” Donald Tramp daje deset najvažnijih saveta koji u poslu donose uspeh i bogatstvo:
Naucite da odaberete pravi trenutak
Odabir pravog trenutka je sve. Jednom kad sam imao loš dan, pred
kraj radnog vremena zacuo sam kucanje na vratima kancelarije i povikao:
„Šta je sad?” Mladi advokat koji radi za mene ušetao
je u moju kancelariju ignorišuci moju hladnu dobrodošlicu i
zatražio povišicu. Zamalo je dobio otkaz zbog gluposti.
Budite dobro informisani
Držite korak s dogadanjima, lokalnim, državnim, svetskimrnadžer
Ponosim se što nisam od onih koji misle da sve znaju, pa svaki dan
nešto novo ucimrnadžer U poslu ne možete da nosite povez
preko ociju. Deo svakog radnog dana morate da posvetite širenju horizonata,
tako da razgovarate, slušate, citate, gledate i - mislite!
Budite profesionalni
Jako sam voleo jednog bivšeg radnika, ali on nije mogao da bude na
jednom mestu više od tri sekunde, skakutao je naokolo, nešto
govorio, predlagao - nisam to više mogao da trpimrnadžer Zbog
njegovog preteranog entuzijazma poceo sam da ga izbegavamrnadžer
Zato, nemojte da preterujete, pa i ako je rec o predanosti poslu.
Pripremite se za najgore
Kada je kasnih 80-ih tržište nekretnina doživelo krah,
dugovao sam 9,2 milijarde dolara. Jedan dan sam susreo prosjaka i pomislio
kako je on bogatiji od mene za 9,2 milijarde dolara. Svaka karijera ima
uspone i padove, a mogucnost predvidanja problema uštedela mi je
mnogo energije i živaca.
Uvek radite odgovorno
Naucite svaku sitnicu o svom poslu, inace možete da ocekujete neprijatna
iznenadenja. Citao sam o jednom hirurgu koji je držao do detalja
i stalno predvidao za vreme zahvata do kakvih sve komplikacija može
da dode sa svakim njegovim daljim potezomrnadžer Kada bih morao na
operaciju, odabrao bih baš tog hirurga.
Liderstvo ili sposobnost vodenja može se definisati kao sposobnost
jedne osobe da utice na druge ljude tako da oni saraduju i doprinose naporima
usmerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Liderstvo objedinjuje
cetiri komponente:
• Aktivnost drugih ljudi (sledbenika , podredenih ili clanova
tima) koji su spremni da prihvate smernice i uputstva lidera.
• Nejednaku raspodelu moci izmedu lidera i sledbenika, odnosno clanova
tima (iako lider po pravilu ima vecu moc i veci uticaj, ni sledbenici
nisu bez uticaja, narocito u uslovima timskograda)
• Sposobnost da se na razlicite nacine koriste razliciti oblici
moci kako bi se uticalo na ponašanje sledbenika.
• Kombinacija prethodna 3 elementa (bez nje nema uspešnog i
produktivnog liderstva)
Došlo je do transformacije ponašanja lidera. Lider se ne potvrduje
kontrolom i kažnjavanjem podredenih, nego prakticnim aktivnostima
i rešavanjem konkretnih zadataka sa sledbenicima. On svoj ugled ne
zasniva na galami, zastrašivanju zaposlenih i visokoj poziciji, nego
na svojim sposobnostima i vrlinama, svojim idejama i vizijama i svojim
veštinama i rezultatima. Liderstvo i upravljanje nisu pojmovi istog
znacenja uprkos cinjenici da se cesto poistovecuju.
Voren Benis: Vecina organizacija pati od viška upravljanja i
manjka liderstava. Liderstvo je integralni deo mrnadžer posla.
Osnovna obeležja liderstva
Kao integralni deo menadžmenta liderstvo se bavi samo ljudima, njihovim
ponašanjem i znanjm, njihovim potencijalima i mogucnostima i njihovim
stimulansima i rezultatima. Liderstvo se prepoznaje po sledecim obeležijima:
• Po cinjenici da u njemu ne ucestvuje samo lider vec svi zaposleni
(Svi ucestvuju u kreiranju ciljeva)
• Po tome što se oslanja na ljudske resurse a ne na t –
t nadmoc. (ne zapostavlja t – t r. ali više veruje ljudima
i njihovim potencijalima.) (mašine treba ceniti a ljude uvažavati)
• Po nastojanju da prati promene u okruženju, da projektuje
promene u organizaciji i da obezbedi neophodna prilagodavanja. (Liderstvo
mora pratiti promene i vršiti prilagodavanja u org.) (prilagodavanja
se ne vrše samo zbog eksternih promena vec i da bi se podigla produktivnost)
(Savremeno poslovanje prate dva naizgled protivrecna zahteva: zahtev za
obezbedivanjem stabilnog poslovanja i zahtev za obezbedivanjem dinamicnog
razvoja)
Subjekti liderstva
Lider je osoba sposobna da oblikuje viziju i projektuje strategiju poslovanja
i razvoja preduzeca, kao i da pridobije zaposlene da u viziju i strategiju
veruju kako bi postali odani sledbenici spremni na dodatne napore radi
ostvarenja postavljenih ciljeva.
Ne može svaki mrnadžer postati lider. (moraju znati i sa ljudima
i oblikovanje vizije i strategije). Strucni profil nije najvažniji
a afirmacija u struci nije opredeljujuca. (forma ustupa mesto suštini)
Da bi zap. ucestvovali u liderstvu najvažnije je da prihvataju viziju
i strategiju lidera a ostalo ce doci samo po sebi.
Odnos izmedu lidera i sledbenika uspostavlja se kroz rad i delovanje,
a ne preko tradicionalnih odnosa nadredenosti i podredenosti. Lideri se
regrutuju iz redova školovanih i nadarenih ljudi, bez odgovarajuceg
obrazovanja nema uspešnih voda.
Slicnosti i razlike izmedu upravljanja i liderstva
Organizacioni procesi ispunjeni razlicitim aktivnostima
Upravljanje se sastoji iz sledecih aktivnosti:
• planiranja
• organizovanja
• komandovanja (naredivanja)
• koordinacije
• kontrole
Liderstvo (vodstvo) cine 4 komponente:
• sticanje i predocavanje objektivne slike o stvarnosti
• oblikovanje vizije i utvrdivanje strategije razvoja preduzeca
• pridobijanje i aktiviranje zaposlenih u pravcu ostvarivanja projektovanih
ciljeva i zadataka
• stvaranje povoljne klime i saradnickih odnosa u preduzecu
Liderstvo je nezamislivo bez jasne vizije i dobre strategije. Liderstvo
podrazumeva i aktivnosti usmerene na obezbedenje povoljnog ambijenta za
rad i negovanje dobrih meduljudskih odnosa u org. (fleksibilni saradnicki
principi) Upravljanje je širi pojam od liderstva i liderstvo je integralni
deo upravljanja. MRNADŽER je racionalnije od l.
Faktori liderstva
Najznacajniji faktori liderstva su:
Licne karakteristike lidera. Oduvek se liderstvo vezivalo za osobine licnosti,
a ljudi skloni harizmaticnim definicijama i danas zastupaju ideju o velikom
coveku. Još je Tejlor naveo 10 poželjnih osobina za lidera:
1. pamet
2. obrazovanje
3. narocito ili tehnicko znanje
4. manuelna spremnost ili snaga
5. takticnost
6. energija
7. izdržljivost
8. poštenje
9. prosudivanje ili zdrav razum
10. dobro zdravlje
Sredinom prošlog veka su se pojavila nova razmišljanja i došlo
se do novih osobina:
• fizicki kvaliteti (zdravlje, životna snaga, nacin ophodenja
itd)
• mentalni kvaliteti (sposobnost da razumeju i uce, prosudivanje,
mentalna snaga i prilagodljivost)
• Moralni kvaliteti (energija, cvrstina, spremnost da se preuzme
odgovornost, inicijativa, lojalnost, takticnost, dostojanstvo itd.)
Vladalo je mišljenje da se lideri radaju a ne stvaraju. Pokušavajuci
da utvrde karakterne osobine lidera, istraživaci su dugo koristili
dva pristupa, poredili su karakterne osobine lidera sa karakternim osobinama
ostalih gradana i poredili su karakterne osobine uspešnih lidera
sa karakternim osobinama neuspešnih lidera. Pokzalo se da su lideri
u proseku pametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od nelidera i da su viši
rastom, ali postoje mnogi slucajevi koji su izuzeci iz tog pravila. Prema
najnovijim istraživanjima smatra se da licne karakteristike lidera
odreduju sledeci parametri:
• licne vrednosti i sposobnosti
• vladanje situacijom
• poreklo
• veštine i moc uticaja na druge
• nacin odlucivanja
• osobine zaposlenih (podredenih) .Pošto je liderstvo kolektivan
cin ovo je znacajan faktor.
Najvažnije:
• potreba za samostalnošcu i nezavisnošcu
• spremnost na preuzimanje odgovornosti za donošenje odluka
i izvršavanje preuzetih obaveza
• potreba za izgradivanjem tolerantnih i saradnickih odnosa u org.
• zainteresovanost za posao i svest o njegovoj važnosti
• razumevanje i prihvatanje ciljeva i zadataka org.
• posedovanje znanja, iskustva, veština i sposobnosti.
• potreba za stalnim ucenjem usavršavanjem i doškolovavanjemrnadžer
• potreba za ucešcem u procesu oblikovanja vizija, utvrdivanja
strategije, donošenja odluka itd.
Na uslove privredivanja uticu i spoljni faktori:
• proces eko. glob.
• t – t r.
• diversifikacija tržišta rada
• ekonomske migracije
• intelektualizacija rada
• poplava novih zanimanja
• poreska i monetarna politika
• politika cena i kamata
• kreditna i carinska politika
Karakteristike sredine se ne smeju zapostavljati jer se one po pravilu
ne prilagodavaju liderima vec lideri njima.
Tehnike vodjenja
Pod tehnikama vodenja se podrazumevaju mehanizmi koordinacije koji se
kombinuju sa odredenim stilom vodenja. Zadatak ovih tehnika je da se intenzitet
i momenat intervencije u internim proizvodnim i upravljackim procesima
unapred regulišu. Njihovom primenom svaki zaposleni može unapred
predvideti ponašanje pretpostavljenih. On može bolje definisati
sopstvene nadležnosti u delovanju i odlucivanju i svesnije ih sprovoditi.
Jedna od, danas veoma važnih, tehnika vodenja je menadžment
na osnovu dogovora o ciljevima (Management by Objectives, MbO). Ona pociva
na principu da se neki cilj postiže utoliko brže što je
preciznije formulisan, što se zaposleni jace identifikuju sa njim
i što se preciznije mogu dokazati i proveriti ocekivani rezultati.
Dogovori oko ciljeva kao osnova modernog i efikasnog upravljanja kadrovima,
danas se srecu u svim oblastima preduzeca, a sve cešce i u javnim
upravama. Novi oblici upravljanja pomocu dogovorenih ciljeva omogucavaju,
npr. u okviru velikih šumskih uprava dosledno i dalekosežno
delegiranje zadataka, povezano sa efikasnim controllingomrnadžer
Definisanje ciljeva zaposlenih upravo olakšava, u slucaju teritorijalno
raširenih upravnih i proizvodnih struktura, koordinaciju i uspešno
izvršenje zadataka podredenih oblasti i službi.
Dogovori izmedu odgovornih rukovodilaca i zaposlenih se, pre svega, odnose
na kvalitativno i kvantitativno preciziranje ciljeva koje treba postici.
Nacin dostizanja ciljeva se prepušta zaposlenima u okviru njihovih
nadležnosti delovanja i odlucivanja. Odgovorni rukovodioci i zaposleni
redovno zajednicki kontrolišu meduetape i stepen postizanja ciljeva.
Diskutuje se o neophodnim korekturama i merama poboljšanja i, ukoliko
je to neophodno, postiže se novi dogovor. Od uvodenja ovakvog sistema
vodenja ocekuje se dosledna orijentacija svih podsistema nekog preduzeca
ka zajednickim ciljevima, kao i veca motivacija zaposlenih kroz participaciju
u odlucivanju i ucešce u formulisanju i sprovodenju ciljeva. Problemi
nastaju prilikom konkretnog formulisanja ciljeva i u mnogim slucajevima
kod izabranih standarda za dokazivanje stepena postizanja cilja. Isto
tako, moguci su konflikti koji nastaju izmedu, u principu deduktivnog,
izvodenja ciljeva na najvišem nivou preduzeca i, prvenstveno induktivnog,
formiranja ciljeva u okviru participacije zaposlenih.
Drugi oblik tehnike vodenja je menadžment pomocu intervencija u izuzetnim
slucajevima (Management by Exceptions, MbE). Ovaj nacin vodenja se, uglavnom,
oslanja na princip delegiranja, prema kojem nijednu odluku koju može
doneti podredena služba, ne treba da donosi viša instanca. To
dovodi do situacionog stila vodenja, tj. stila vodenja koji je prilagoden
datoj situaciji. Management by Exceptions se bazira na razlikovanju rutinskih
slucajeva i izuzetnih dogadaja. Kod rutinskih zadataka zaposleni imaju
nadležnost u delovanju i odlucivanju. Izuzeci, tj. slucajevi koji
ne odgovaraju uobicajenim uslovima i koji se ne mogu oceniti na osnovu
datih kriterijuma, moraju se dostaviti odgovornom rukovodiocu. O njima
se mora diskutovati sa pretpostavljenim i ako je to potrebno prepustiti
mu se odluka. Složeniji oblik tehnike vodenja su pravila koja još
više redukuju rutinske veze sa odgovornim rukovodiocima. To se odvija
kroz razradu pravila odlucivanja (Management by Decision Rules). Ona se
bave mogucim delovanjem u izuzetnim slucajevima i unapred definišu
kako se postupa i odlucuje u vanrednim situacijama.
Pravila o nacinu rešavanja postojecih ili novonastalih konflikata
izmedu zaposlenih u nekom preduzecu doprinose stvaranju motivišuce
i produktivne radne atmosfere. Ona regulišu odnose unutar grupe,
kao i odnose grupa prema nadredenim instancama. Institucionalizovane metode
rešavanja konflikata služe, izmedu ostalog, poštovanju
interesa zaposlenih koji smatraju da nisu korektno tretirani. Mora se
imati u vidu da je nastanak konflikata sasvim normalna pojava u nekoj
organizaciji. Najvažnije je, medutim, da se konflikt rešava
u okviru institucionalizovanog i efikasnog procesa. Ukoliko to nije moguce
uciniti kroz direktan kontakt, moraju se utvrditi nacini žalbe koji
dovode do odluke na višem nivou. Cilj je, uglavnom, sprecavanje samovolje
u odlucivanju, prepoznavanje latentnih konflikata, njihova produktivna
obrada i ublažavanje potencijalnih žarišta konflikta.
Stil vodjenja
Stilom vodenja se oznacava nacin na koji rukovodeci kadrovi vrše
svoju funkciju i ponašaju se prema svojim saradnicima. Rec je o obrascu
ponašanja koji je relativno stabilan tokom vremena i konzistentan
u odnosu na odredene situacije. Na ponašanje zaposlenih nacelno se
može uticati uz pomoc autoriteta položaja, autoriteta struke
i autoriteta licnosti.Iz toga proizilaze dve osnovne forme upravljanja
ponašanjem(Grafikon 1.):
- Autoritativni stil vodenja: odgovorni rukovodilac se oslanja, uglavnom,
na svoj autoritet položaja i na mogucnosti pozitivnih i negativnih
sankcija koje su sa njim povezane. On se, uglavnom, orijentiše prema
zadacima, donosi odluke uglavnom sam, oslanja se na naredbe i kontroliše
njihovo sprovodenje.
- Participativni stil vodenja: odgovorni rukovodilac koristi svoj strucni
i licni autoritet da bi postigao neophodnu integraciju ciljeva. On motiviše
zaposlene i nastoji da sa njima saraduje uz puno poverenje. Izvesno odricanje
od autoriteta položaja zahteva otvorenost za realnu kritiku i spremnost
da se prihvate ubedljivi protivargumenti. Odluke se pripremaju strucno
i donose zajednicki, sa za to kompetentnim saradnicima koji ucestvuju
u izvršavanju zadataka.
Participativni stil vodenja pretpostavlja ispravno ponašanje odgovornih
rukovodilaca u dinamicnoj grupi. On je zahtevniji od ponašanja koje
je, uglavnom, hijerarhijski definisano jer se ispunjenje zadataka postiže,
uglavnom, uz pomoc strucnog i licnog autoriteta. Nezaobilazna osnova ovakvog
stila vodenja je kooperativan stav, cija je suština medusobno poštovanje
ucesnika prilikom izvršenja odredenih zadataka. Raznovrsno ponašanje
rukovodilaca u konkretnoj situaciji pokazuje da je dati stil vodenja u
najvecoj meri definisan individualnom licnošcu. Stilovi vodenja se,
u ovom smislu, mogu nauciti samo u ogranicenom obimu.
Situacione determinante fleksibilnog i efikasnog upravljanja kadrovima
su participativna ponuda od strane rukovodecih kadrova, kao i sposobnost
i spremnost zaposlenih da na nju odgovore (Grafikon 2). Važni su,
i specificni zahtevi, tj. rutinski ili problemski karakter nekog posla,
vremenska ogranicenost u njegovom izvršenju, kao i analiticki ili
koordinacioni karakter ispunjenja zadataka. Konkretne okolnosti uslovljavaju
fleksibilno ponašanje i prilagodavanje stila vodenja datoj situaciji.
To zahteva sposobnost uživljavanja i senzibilnost u nacinu postupanja
i licnoj komunikaciji. Zaposleni ocekuju od odgovornog rukovodioca, najpre,
konstantno i predvidivo ponašanje u istovetnim situacijama (konstantnost
varijabilnosti), ali ne svakako i istovetno ponašanje u razlicitim
situacijama.
Kada je postalo jasno da uspešni lideri nemaju posebne osobine, istraživaci
su pokušali da izoluju modele ponašanja uspešnih lidera.
Pokušali su da odgovore ne na pitanje ko su u.l. nego šta rade
u.l.
Ponašanje se za razliku od osobina može nauciti iz cega se izvukao
zakljucak da se može nauciti kako se postaje lider. Za svaki stil
liderstva vezuju se odredena obeležja.U mnoštvu tih obeležja,
poseban znacaj imaju ona po kojima se stilovi najviše razlikuju i
najlakše prepoznaju. Smatra se da ta obeležja opredeljuju sledeci
faktori:
• Pristup lidera motivisanju podredenih ( da li se koristi
prinuda ili podsticaj)
• Nacin na koji lider (voda) donosi odluke (da li ih donosi sam
ili u tome ucestvuju i zap.)
• Izvori moci koje lider koristi da bi ostvario uticaj na podredene,
(zap.)
(moc nagradivanja, moc prisile, legitimna moc, referentna moc ili ekspertna
moc)
• Sposobnost lidera da svoje pionašanje prilagodi razlicitim
situacijama (kako bi se prilagodio prilikama u org. i zahtevima okruženja)
U literaturi se najcešce pravi razlika izmedu klasicnih stilova i posebnih stilova liderstva
Klasicni stilovi liderstva
Poticu iz najstarijih i najpoznatijih studija o liderstvu od kojih najvecu
pažnju zaslužuju: Hotorn, Ajova, Ohajo i Micigen studije.
Hotorn i Ajova su najstarije (pionirske) studije o liderstvu
U to vreme potencirana su tri stila liderstva:
• Autokratski stil liderstva
• Demokratski stil liderstva
• Liberalni stil liderstva
Oni su do kraja izuceni i najcešce pominjani u literaturi, dok Ohajo
i Micigen nisu do kraja izuceni i verifikovani.
Autokratski stil liderstva
Proistice iz krutog, nefleksibilnog, nepoverljivog i autokratskog ponašanja
lidera u org.
Nema participacije zap. u uprav. i odluc. Minimalno oslanjanje na saradnike.
Koristi formalni autoritet i nedemokratska i prevazidena sredstva. Malo
prilagodavanje. Može se podeliti na:
• Harizmatsko liderstvo kod koga lideri imaju veliki stepen
referentne moci od koje jedan deo dolazi od njihove potrebe da uticu na
druge.(visok nivo samopouzdanja i dominacije) (Oslanja se na licne osobine
koje su obicno: samopouzdanje, hrabrost, recitost, talenat, licni šarm,
privlacnost, originalnost i energicnost.
• Paternalisticko liderstvo kod koga se lider smatra ocem org. i
trudi se da sve zaposlene pridobije tj. veže za sebe (obezbedujuci
im odredene benificije). (moc mu se zasniva na vizije preduzeca, ostvarenim
rezultatima i perspektivama razvoja). (zaposleni treba da se osecaju kao
clanovi velike porodice)
A.s.l. je po mnogo cemu prevaziden. Pogodno za kult licnosti i obespravljivanje
podredenih.
Mala preduzeca gde je osnivac gazda.
Demokratski stil liderstva
Zasniva se na saradnji lidera sa podredenima. U donošenju odluka
ucestvuju i sledbenici.Pospešuje komunikacije medu ljudima. Ne koristi
sredstva prinude (retko). Saradnja. Particip. zap. u u. i o. Mogu upravljati
i najvecim kompanijama jer su istraživanja pokazala da ovaj stil
donosi i povecanu produktivnost.
Liberalni stil liderstva
L. s. l. (laissez faire) ili stil individualne slobode odlikuje se punom
i nesmetanom ukljucenošcu svih zap. u procesu stvaranja vizije, utvrdivanja
strategije, definisanje ciljeva, preuzimanja odgovornosti i ostvarivanja
poslovne politike org. Lider ima veliko poverenje u zap. zbog cega im
obezbeduje punu slobodu u odlucivanju. Uloga l. je uglavnom koordiniranje.
On prenosi zadatke zap. i registruje rezultate, dok je na zap. da izaberu
nacine za ostvarivanje i da snose odgovornost za svoje izbore.Promene
su nužna i opravdana stvar. Veza izmedu sledbenika i l. je slaba
a izmedu sledbenika nikakva. Precizna podela posla. Može se primenjivati
u svim vrstama preduzeca u kojima je afirmisan timski rad, odnosno grupni.
Ako se ne vodi racuna o pred. kao o celini l.s.l. može dovesti do
nastanka nediscipline, anarhije i haosa.
Posebni stilovi liderstva
Da bi se odredilo zašto su pojedinci uspešni lideri više
se ne postavlja pitanje koje su njihove osobine vec, šta oni rade,
kako se ponašaju u toku rada, kako organizuju svoja preduzeca, kako
donose odluke, kako motivišu zaposlene, kako komuniciraju sa zap.
Polazi se od pretpostavke da liderove reference zavise od liderovog ponašanja
a ne od njegovih osobina kako kod klasicnih t. U okviru posebnih stilova
liderstva potenciraju se:
1. transakcioni
2. transformacioni
Transakcioni stil liderstva
Prenaglašena ulog l. i podredena pozicija sledbenika. U stvaranju
vizija i utvrdivanju strategije ucestvuju samo mrnadžer Sve tece
uhodanim i razradenim tokom i skoro ništa se ne prepušta slucaju
niti samoinicijativi. Promene samo do odredenih granica, kada se mora
i koliko se mora jer su najcešce adaptivne prirode. Pozitivna borba
mišljenja se guši a inovacije neadekvatno nagraduju. L. se trude
da posebnim merama motivišu zaposlene na ostvarivanje postavljenih
ciljeva, ukoliko se ne uspe sistemom nagradivanja, pribegava se pojacanoj
kontroli i kaznama.
Nije popularan i primeren savremenim uslovima privredivanja.
Transformacioni stil liderstva
80 – ih godina XX veka nastupanjem velikih organizacionih promena
u kompanijama SAD i Zapadne Evrope.. Promene su bile ubrzane kako bi se
željena ponašanja ostvarila na što bezbolniji nacin. Najpre
u kompanijama koje su bile u velikoj krizi i pred kolapsom pogotovo jer
su japanske kompanije u to vreme beležile velike uspehe. Zapadni
lideri su mogli ili da se pomire sa sudbinom ili da krenu u reforme. Za
sposbne ovo je bila sjajna prilika da se još jednom dokažu.
Pokazalo se da za sposobne lidere nema nerešivog izazova. U složenim
uslovima privredivanja preduzece se mora stalno menjati. L.t.s. se prepoznaju
po spremnosti i odlucnosti da idu u promene kada god je to potrebno i
koliko god je to potrebno. Veliko poverenje u zap. Uce celog života.
Savremeni modeli liderstva
U poslednjih nekoliko godina liderstvom se bavi dosta naucnih disciplina
i ono se još uvek izucava i usavršava. Osim stilova liderstva
sve vecu pažnju zaslužuju i modeli liderstva.
Najpoznatiji su:
• Model podeljenog liderstva
• Model virtuelnog liderstva
Model podeljenog liderstva
Ima l. koji ne žele da odu u penziju jer smatraju da su nezamenljivi
i zbog toga maltretiraju potencijalne zamenike. Da bi se takbe situacije
izbegle u poslednje vreme se sve više preporucuje koncept podeljenog
liderstva koji se u suštini svodi na decentralizaciju moci i uticaja.
L. ne treba da obavlja dužnosti koje bezbolno mogu preci u nadležnost
podredenih.
Prenošenjem dela posla na podredene ostvaruje se nekoliko znacajnih
ciljeva:
• l. se oslobadaju obaveza i poslova
• podredeni dobijaju vecu slobodu i samostalnost u radu što
ih cini zadovoljnijim i motivisanijim za rad
• ostvaruje se željena ravnoteža moci i uticaja u org.
• L. moraju imati max poverenje u podredene i ako se takvo poverenje
opravda l. moraju ohrabriti i pohvaliti p.
Liderska moc se stice pre pozicije i nije vecna jer uvek može da
se pojavi neko bolji i trka je stalno otvorena. Treba da vlada takmicarski
duh medu liderima. Neophodan timski princip rada.
Model virtuelnog liderstva
T – t r. je izmenio tradicionalne org. Kancelarije i klasicna mesta
sastanka sve više ustupaju mesto e – mailu, mobilnoj telefoniji
i video konferenciji. Poslovni ljudi mogu da zakljuce posao iz bilo kog
mesta tako da kancelarije sa skupom opremom postaju nepotreban luksuz.
Sa afirmacijom virtuelnog nacina rada napušta se i klasicno mesto
lidera. Sada je potrebno upravljati na daljinu i to ljudima koje ne vidite
a takvo upravljanje se zasniva na poverenju koje je osnov svake virtuelne
org. Tradicionalno liderstvo je postalo neracionalno i preskupo.
Model virtuelnog liderstva u kombinaciji sa principima podeljenog vodstva
nudi nove mogucnosti za racionalizaciju. prema rezultatima najnovijih
istraživanja poverenje se stice po ispunjenju sledeci pretpostavki:
• verovanjem ljudima u org.
• demonstriranjem odanosti ciljevima organizacije.
• stalnim ucenjem i osposobljavanjem za promene i prilagodavanja
• stalnim preispitivanjem ponašanja lidera i sledbenika kako
bi se pratio njihov ucinak i eventualni raskorak izmedu reci i dela.
• uskladivanjem individualnih, grupnih i zajednickih ciljeva i interesa
radi zajednickog rada na ostvarivanju projektovane politike
• uspostavljanjem odgovarajuce komunikacije sa podredenima
• kombinovanjem pravila virtuelnog liderstva sa principima podeljenog
vodstva.
Lideri virtuelnih org. treba da znaju da org. ne cine njihova sedišta
i njihova tehnika i tehnologija, nego ljudi, njihova znanja i njihovi
potencijali.
Ovlašcenja i odgovornosti
Najozbiljniji simptom uticaja loše organizacije na stepen upravljanja
je neodgovarajuce i nejasno delegiranje ovlašcenja. Ako menadžer
jasno delegira ovlašcenja - uz minimum menadžerove pažnje
i vremena. Korisno je, pre nego što se usredsredimo na ovlašcenja
u organizaciji, utvrditi razliku izmedu ovlašcenja i moci. Moc, pojam
mnogo širi od ovlašcenja, je sposobnost pojedinaca ili grupa
da podstaknu ili uticu na verovanja ili delovanja drugih pojedinaca ili
grupa. Ovlašcenje u organizaciji je pravo koje pripada nekom položaju
da po nahodenju donosi odluke koje imaju uticaja na druge. Naravno, to
jeste jedna vrsta moci, ali moci u organizacionom okviru.
Iako postoji mnogo razlicitih osnova moci, ona moc kojom se prvenstveno
bavimo u ovoj knjizi je legitimna moc. Ona se normalno javlja s položajem
i proizlazi iz našeg kulturnog sistema prava, obaveza i dužnosti,
na osnovu kojeg ljudi prihvataju "položaj" kao "legitiman".
U privatnom preduzecu, ovlašcenje položaja nastaje prvenstveno
iz društvene institucije ("grupe prava”) privatnog vlasništva.
U delovanju države, ta se ovlašcenja zasnivaju na instituciji
predstavnicke vlasti. Saobracajni policajac koji vam uruci prijavu za
prekršaj ima moc da to ucini jer imamo sistem predstavnicke vlasti
u kojem smo izabrali zastupnike da stvaraju zakone i osiguraju njihovo
sprovodenje.
Moc može takode da proizlazi iz strucnosti osobe ili grupe. To je
moc znanja. Lekari, pravnici i univerzitetski profesori mogu da imatju
znatan uticaj na druge jer su cenjeni zbog svojih posebnih znanja. Moc
takode može da pociva na ugledu, to jest, na uticaju koji ljudi ili
grupe mogu da ostvare zbog toga što drugi veruju u njih i njihove
ideje. Tako je Martin Luter King imao vrlo malo legitimne moci ali je
snagom svoje licnosti, svojim idejama i svojom sposobnošcu javnog
govora, snažno uticao na ponašanje mnogih ljudi. Slicna bi mogla
da bude moc filmske zvezde ili ratnog junaka.
Pored toga, moc proizilazi iz okolnosti da neki ljudi mogu da nagraduju.
Kupoprodajni zastupnici, s malom moci položaja, mogu da imaju veliki
uticaj zbog mogucnosti da ubrzaju ili uspore isporuku neophodnog rezervnog
dela. Isto tako, univerzitetski profesori imaju veliku moc nagradivanja;
oni mogu da daju ili ne daju visoku ocenu.
Dalja vrsta moci je moc prisile. Iako je usko povezana s moci nagradivanja
i obicno proizlazi iz legitimne moci, to je moc kažnjavanja, bilo
otpuštanjem podredenog, bilo odbijanjem zaslužene povišice.
Iako organizaciona ovlašcenja jesu moc odlucivanja po nahodenju,
ona gotovo uvek proizilaze iz moci položaja, legitimne moci. Kad
ljudi govore o ovlašcenjima u menedžerskim okvirima, oni obicno
imaju u vidu moc položaja. Drugi su pak cinioci na primer ukupnost
licnih svojstava i stil ophodenja s ljudima, elementi vodstva.
Pojmovi linijskoga i štabnoga
Velika su razilaženja nastala, i u literaturi i medu menedžerima,
oko znacenja pojmova "linijskoga" i "štabnoga”.
Zbog toga verojatno nema podrucja u menedžmentu koje bi stvaralo
više poteškoca, trvenja i gubitka na vremenu i efikasnosti.
Medutim, linijski i štabni odnosi su važni kao nacin života
u organizaciji, a odnosi ovlašcenja pripadnika organizacije uticu
na poslovanje preduzeca.
Po jednom široko prihvacenom shvatanju linijskog i štabnog smatra
se da su linijske one funkcije koje imaju direktan uticaj na postizanje
ciljeva preduzeca. S druge strane, štabne funkcije su one koje pomažu
linijskom osoblju da što efinasnije radi na postizanju tih ciljeva.
Ljudi koji prihvataju to shvatanje gotovo uvek svrstavaju proizvodnju
i prodaju (i ponekad finansije) u linijske funkcije, a nabavku, racunovodstvo,
kadrovske poslove, održavanje pogona i kontrolu kvaliteta u štabne
funkcije.
Nesporazumi koji nastaju iz takvog shvatanja odmah su vidljivi. Tvrdi
se na primer da nabavka samo pomaže pri postizanju glavnih ciljeva
preduzeca jer, za razliku od proizvodnih delova kao što su bojenje
ili sastavljanje delova, ona nije direktno neophodna. Da li je za postizanje
ciljeva preduzeca nabavka zaista malo manje neophodna nego proizvodni
delovi? Zar kompanija ne bi mogla da nagomila obojene ili sastavljene
delove i da bude neko vreme obezbedenih sa tim delovima, baš kao
što bi neko vreme mogla i bez nabavke? Zar se ne bi moglo postaviti
isto pitanje i za druge takozvana štabna odelenja i odelenja usluga
kao što su racunovodstvo, kadrovsko odelenje i održavanje pogona?
Verovatno nema nicega što bi moglo potpunije da zaustavi zadovoljavajucu
proizvodnju i prodaju vecine proizvedenih dobara od nedostatka kontrole
kvaliteta.
Priroda linijskih i štabnih odnosa
Preciznije i logicki ispravno je shvatanje linijskog i štabnog da
se u oba slucaja radi naprosto o odnosima. Linijska ovlašcenja daju
nadredenome podrucje ovlašcenja nad podredenimrnadžer Ona postoje
u svim organizacijama kao neprekidna lestvica ili niz stepenica. Prema
tome, postoji skalarno nacelo u organizaciji: što je jasnija linija
ovlašcenja od najvišeg položaja u upravi preduzeca do svakog
podredenog položaja, to ce jasnija biti odgovornost za donošenje
odluka i to efikasnija komunikacija u okviru organizacije. U mnogim velikim
preduzecima ta lestvica je duga i složena ali, cak i u najmanjima,
sama cinjenica organizacije uvodi skalarno nacelo.
Prema tome, iz skalarnog nacela postaje ocigledno da su linijska ovlašcenja
odnos u kojem nadredeni direktno nadgleda podredenog - odnos ovlašcenja
u direktnoj liniji ili lestvici.
Priroda štabnih odnosa je savetodavna. Funkcija ljudi u cisto štabnom
svojstvu je da ispituju, istražuju i daju savete linijskim menedžerima.
Linijsko i štabno kao odnosi ili kao organizaciona podela
Neki menedžeri i autori smatraju linije i štabove vrstama odelenja.
Iako odelenje može da bude u pretežno linijskom ili pretežno
štabnom položaju u odnosu na ostala odelenja, linijsko i štabno
se razlikuje po odnosima ovlašcenja, a ne po tome šta ljudi
rade.
Kad se pogleda organizaciona struktura kao celina, izbija na videlo opšti
karakter linijskih i štabnih odnosa u celoj organizaciji. Neka su
odelenja u svom odnosu prema celoj organizaciji pretežno štabna;
drugi su prvenstveno linijska.
Iako je cesto pogodno, pa cak i ispravno da se nazove jedno odelenje linijskim,
a drugo štabno, nisu njihove aktivnosti ono što karakteriše
ta odelenja. Linijsko i štabno se karakteriše odnosima, a ne
odelenjskim aktivnostima.
Funkcionisanje ovlašcenja
Funkcionalno ovlašcenje je pravo delegirano pojedincu ili odelenju
da kontroliše sasvim odredene procese, praksu ili druga pitanja vezana
za aktivnosti koje preduzimaju osobe u drugim organizacionim jedinicama.
Kad bi se u potpunosti pridržavali nacela jedinstvene komande, ovlašcenja
bi nad tim aktivnostima bila samo u rukama onih koji su za njih linijski
nadredeni. Mnogobrojni razlozi - kao što su nedostatak posebnih znanja,
nedostatak sposobnosti procesa i opasnost razlicitih tumacenja politika
- objašnjavaju zašto tim menadžerima povremeno nije dopušteno
da koriste ta ovlašcenja. U takvim slucajevima linijski menadžeri
su lišeni dela ovlašcenja. Zajednicki nadredeni delegira taj
deo ovlašcenja strucnjaku iz štaba ili menadžeru u nekoj
drugoj organizacionoj jedinici.
Funkcionalna ovlašcenja nisu ogranicena na menadžere odredene
vrste odelenja. Ona mogu da pripadnu celnicima linijskih, uslužnih
ili štabnih organizacionih jedinica, ali ih najcešce imaju celnici
zadnje dve vrste odelenja jer su obicno u njima strucnjaci cija znanja
postaju osnov funkcionalne kontrole.
Delegiranje funkcionalnog ovlašcenja
Funkcionalno ovlašcenje može bolje da se shvati ako se zamisli
kao tanak režanj ovlašcenja linijskog nadredenoga. U cisto štabnoj
situaciji, kadrovski i racunovodstveni savetnici ili savetnici nabavke
i odnosa s javnošcu nemaju ni delic linijskih ovlašcenja. Njihova
je dužnost samo da savetuju. Kad predsednik delegira tim on savetnicima
daje pravo da daju uputstva direktno linijskim organizacijama, kao što
prikazuje slika 4.2. to se ustvari zove "funkcionalno ovlašcenje."
Cetiri rukovodioca štaba i usluga imaju funkcionalna ovlašcenja
nad linijskim organizacijama s obzirom na procedure u podrucjima racunovodstva,
kadrova, nabavke i odnosa s javnošcu. Dogodilo se da je predsednik,
smatrajuci nepotrebnim da licno rešava tako specijalna pitanja, delegirao
linijsko ovlašcenje štabnim pomocnicima (menadžerima) da
sami daju uputstva operativnim organizacionim jedinicama. Naravno, podredeni
menadžeri mogu postupiti na isti nacin da propisuju procedure koje
ce primenjivatu operativni menadžeri.
Zakljucak
Kada je organizacija u pitanju, neophodno je da se ovi pojmovi razgranice
a u cilju efikasne organizacije rada i/ili kvalitetne regrutaciju i selekcije
kadrova. Krajem 30–tih godina XX veka, kada se zapocelo sa naucnim
proucavanjem vodstva, istraživanja su, pre svega, bila usmerena na
funkcionalne aspekte poslovnog vodenja. Tada je cilj bio efikasno upravljanje
kapitalom i materijalnim resursima, a vodstvo se tumacilo kao staticna
i stereotipna aktivnost. Tako je, prema funkcionalnom pristupu, rukovodenje
predstavljalo odnos izmedu podredenih i nadredenih u ostvarenju biznis
plana kompanije, a menadžer je bio samo sredstvo za postizanje tog
cilja.
Sa novim, bihejvioristickim, pristupom težište se premešta
na ponašanje ljudi u radnoj sredini. Vodstvo se posmatra kao oblik
upravljanja ponašanjem ljudi koji se smatraju najznacajnijim resursom
za postizanje konkurentske prednosti. Vodstvo je stoga proces tokom koga
jedna osoba utice na druge clanove grupe radi ostvarenja ciljeva organizacije,
a menadžer postaje i lider - osoba koja kreira misiju organizacije
i strategije za njenu primenu. Tako vodenje u ovom novom obliku podrazumeva
poštovanje, veru i timski rad. Vodstvo, kao deo procesa menadžmenta,
ukljucuje nekoliko aktivnosti koje su kljucne za realizaciju strategije
organizacije: interpretiranje – odnosi se na sposobnost menadžera
da pravilno tumaci stvarnost. Kako bi ovo bilo moguce, neophodno je da
menadžer raspolaže relevantnim informacijama i da realno sagledava
i sebe i druge osobe. oblikovanje – stvaranje vizije i strategije
i sposobnost prilagodavanja planova i akcija promenama u sredini. mobilizacija
– usmeravanje clanova organizacije prema cilju. Pridobijanje zaposlenih
podrazumeva motivaciju, ukazivanje poverenja, podsticanje ideja, ukljucivanje
u odlucivanje i delegiranje odgovornosti. inspiracija – stvaranje
poželjne klime u organizaciji i održavanje dobrih meduljudskih
odnosa.
Menadžer to postiže podsticanjem razvoja saradnika, podržavanjem
novih ideja i inspirisanjem drugih da i sami postanu lideri. Stil vodstva
se može definisati kao nacin na koji se uspostavlja odnos izmedu
menadžera i clanova organizacije, odnosno nacin na koji menadžer
usmerava ponašanje podredenih i sredstva koja pritom koristi. Postoje
razlicite teorije stilova vodenja, ali cemo na ovom mestu, zbog ogranicenog
prostora, predstaviti samo klasicnu teoriju stilova vodenja prema studiji
Hotorna i Ajova.
Autokratski stil vodenja – menadžer sam donosi odluke, koristi
prinudu kao sredstvo oblikovanja ponašanja, a uticaj ostvaruje koristeci
formalin autoritet. Sposobnosti prilagodavanja su ogranicene, što
ovaj stil cini izrazito nefleksibilnimrnadžer Primenjuje se u malim
preduzecima u kojima je osnivac istovremeno i vlasnik koji kreira strategiju,
strukturu i obrasce ponašanja. Može biti efikasan i u vecim
organizacijama u kriznim situacijama.
Demokratski stil vodenja – odlucivanje je participativno i decentralizovano.
To znaci da postoji poverenje u podredene i da su oni u vecoj meri ukljuceni
u rešavanje problema, kreiranje novihrešenja i odlucivanje.
Takode, generalni menadžer se odrice dela moci u korist nižih
rukovodilaca i specijalista za odredene probleme. Ovakav stil rukovodenja
obezbeduje fleksibilnost sistema i karakteristican je za velika i srednja
preduzeca. Liberalni stil vodenja (laissez faire) – puna ukljucenost,
poverenje i potpuna sloboda u odlucivanju svih zaposlenih. Primenjuje
se u malim i velikim preduzecima koja su struktuirana po timovima, gde
su clanovi timova visokoobrazovane osobe sa sofisticiranim znanjima. Lider
je ovde samo prvi medu jednakima.
Literatura
1. Dr Dragan Lazarevic, Organizaciono ponašanje, Cacak, 2004
2. Dr Dragan Radojevic, Logika i odlucivanje, Beograd, 1997
3. MRNADŽERP.Narayanan, Vikram K. Nanda finansijije za strateško odlucivanje, Beograd 2001
4. V. Filipovic, MRNADŽER Kostic, Marketing menadžment, FON – Menadžment
5. V. Filipovic, V., MRNADŽER Kostic: Strateški marketing, skripta, FON – Menadžment2000Internet adrese:
- www.anu.edu.au (preuzeto 24.03.2008. godine)
- www.eto.org.uk www.wikipedia.com (preuzeto 24.03.2008. godine)
- www.e-magazin .com (preuzeto 24.03.2008. godine)
preuzmi
seminarski rad u wordu » » » 
Besplatni Seminarski Radovi