OSTALI SEMINARSKI RADOVI - MAKROEKONOMIJA - |
Metode i koraci odlucivanja, primena odabranih
modela,
koordinacija u odlucivanju
Menadžment se bazira na unutrašnjim i spoljašnjim stimulansima
za rukovodeci kadar. To funkcioniše samo kada se poslovni uspeh može
pripisati pojedincima i kada se neuspesi sankcionišu.
Medutim, menadžment je neophodan, pre svega, tamo gde se radi o rukovodenju
i upravljanju kompleksnim i ograniceno predvidivim sistemima. On zahteva
spremnost na permanentno ucenje i poslovni rizik i pretpostavlja brzo
prepoznavanje i ocenu promena u preduzecu kao i njegovom okruženju.
U tom smislu menadžment je važna pretpostavka svesnog delovanja
u preduzecu. Izazov novine je komponenta i pogonska poluga delovanja aktivnih
samouverenih menadžera. Na nivou upravljanja kadrovima pod menadžmentom
se podrazumeva, pre svega, zadatak vodenja i motivacije. Cilj je da se
saradnici ubede da formulišu i sprovedu zajednicke ciljeve radi postizanja
uspeha preduzeca.
Kao i kod naziva marketing, controlling i monitoring koji su preuzeti
iz anglo-saksonskog govornog podrucja i izraz menadžment je postao
uobicajen strucni termin u poslovnoj ekonomiji. On potice od latinskog
izraza ‚manum agere‘, koji znaci ‚voditi za ruku‘
(Schneck 1998: 477). Preuzet je iz americkog engleskog još krajem
19. veka i najpre se odnosio na aktivnosti direktora i mentorisanje npr.
umetnika ili vrhunskih sportista. Preuzimanje novih pojmova u druga jezicka
podrucja po pravilu implicira novo znacenje sadržaja delatnosti koja
su njima opisana. Pojam menadžmenta je obuhvatniji i svestraniji
od nivoa sadržaja rukovodenja i upravljanja. On više podvlaci
dimenziju aktivnog osmišljavanja, prospektivno delovanje u odnosu
na ocekivane promene, kao i licnu odgovornost za posledice koje nastaju.
Pojam odlucivanja
Teorija odlucivanja je naucnana disciplina koja se, kako joj i samo ime
govori, bavi odlucivanjem. Svako, bilo u privatnom, bilo u poslovnom životu
dnevno donosi nove i nove odluke. Odlucivanje u organizacijama odnosno
poslovno odlucivanje fokus je ovog teksta, jer je politicko odlucivanje
kao i poslovno izvan sfere privatnosti.
Teoreticari koji se bave teorijom odlucivanja su tekom XX. I pocetkom
XXI. veka razvili citav niz metoda i postupaka koji bi trebali olakšati
odlucivanje te dovesti subjekte odlucivanja (osobe koje odluku donose)
u situaciju da što jednostavnije donesu za situaciju najkvalitetniju
odluku.
Integralni proces odlucivanja jedna je od takvih metoda. Prolaženjem
kroz faze integralnog procesa odlucivanja, donosioc odluke koristi izvesne
metode i postupke koji mu pojednostavljuju donošenje konacne odluke,
kao i nadzor i kontrolu izvodenja odluke.Kao što sam napomenuo, integralni
proces odlucivanja se sastoji od cetiri faze:
1. Priprema odluke.
2. Donošenje odluke.
3. Srovodjenje odluke.
4. Kontrola provodenja odluke
Priprema odluke
Faza pripreme odluke verojatno je najbitnija faza procesa odlucivanja.
U njoj se donosioc odluke informira o problemu i ciljevima u odlucivanju,
generiraju se moguce varijante rešenja problema te se vrši njihova
evaluacija.
Dakle faza pripreme se sastoji od pet podfaza:
1. Identifikacija (dijagnostikovanje) problema
2. Definiranje zadatka (ciljeva)
3. Snimanje i analiza postojeceg stanja (skupljanje informacija)
4. Genersanje varijanti rešenja
5. Vrednovanje svih varijanti rešenja
Identifikacija problema trenutak je spoznaje o postojanju problema kao
i potrebe da se isti reši. Zanimljiva je analogija dijagnostikovanja
bolesti od strane doktora i ove podfaze procesa odlucivanja. Ukoliko se
bolest krivo dijagnostifikuje tada ce uslediti i pogrešna terapija,
stoga je potrebno usmeriti pažnju na ispravnu identifikaciju problema.
Donošenje odluke
U fazi donošenja odluke izabire se jedna od prethodno generiranih
varijanta rešenja. U poslovnom sistemu foruma treba dakle omoguciti
mehanizam koji ce grupi koja se odluci na donošenje odluke, omoguciti
glasovanje o generisanim varijantama. Ovde bih hteo napomenuti da se odluke
ne donose iskljucivo globalno, za sve korisnike foruma, vec u skladu s
filtrima odnosno pogledima. Dakle, filtri trebaju omoguciti svojevrsno
formiranje grupa (primjerice projektnih timova, interesnih skupina, e-Stranaka
i sl.), koje ce verojatno težiti zajednickom mehanizmu odlucivanja.
Bitno je da informacijski sustav foruma omogucava korištenje takvog
mehanizma te da je proces donošenja odluke, kao i svi ostali procesi
na forumu, kao takav transparentan. Transparentnost u donošenju odluka
omogucava njihovu jednostavniju legitimaciju.
Sprovodenje odluke
Faza sprovodenja odluke je faza u kojoj se donešena odluka realizuje
u stvarnosti. Pošto se neke odluke, donešene na forumu, sasvim
zasigurno nece moci realizovati informacijskom tehnologijom, jasno je
da pri implementaciji netreba voditi racuna o ovoj fazi.
Jedine odluke koje ce se realizovaati na forumu jesu globalne promene
i nadogradnja sucelja, te pravila i procedure ponašanja na forumu.
Kontrola sprovodenja odluke
U fazi kontrole provodenja odluke proverava se i prati provodenje odluke
u delo. Ova faza može ukljucivati pracenje rezultata odluke, pracenje
ispravnosti implementacije i sl. Informacijski sistemv foruma trebao bi
omoguciti potporu ovoj fazi u integralnom procesu odlucivanja. Dakle potrebni
su mehanizmi kojima ce se odluke moci pratiti, meriti i kontrolisati od
strane korisnika foruma odnosno od strane izvodaca odluke.
Pristupi odlucivanju
Dosadašnji razvoj sistema kvaliteta pokazuje da smo došli u
fazu standardizovanja sistema menadžmenta kvalitetom kao jednoj od
stepenica ka totalnom menadžmentu kvaliteta TQM). Sistem menadžmenta
kvalitetom podstice organizacije da analiziraju zahteve korisnika, definišu
procese koji doprinose ostvarivanju proizvoda koji je prihvatljiv za narucioca
i da drže ove procese pod kontrolom. Sistem menadžmenta kvalitetom
može dati okvir za stalna poboljšavanja kojima se povecava verovatnoca
da se postigne povecavanje zadovoljenja korisnika i zadovoljenje ostalih
zainteresovanih strana. Time se kod organizacije i njenih korisnika obezbeduje
poverenje da je moguce isporucivati proizvode koji konstantno ispunjavaju
zahteve. Uspeh može da proizade iz primene i održavanja sistema
menadžmenta koji je projetkovan da stalno poboljšava performanse
preduzeca obuhvatajuci potrebe svih zainteresovanih strana. Kljucne reci:
procesi, nabavka, korisnik
Sistemski pristup
Sistem menadžmenta kvalitetom se bazira na potpunom angažovanju
i odgovornosti menadžera svih nivoa. U svom delovanju menadžeri
se oslanjaju na primeni sledecih principa menadžmenta:
1. usmerenje na korisnika
2. liderstvo
3. ukljucivanje osoblja
4. procesni pristup
5. sistemski pristup menadžmenta
6. stalna poboljšavanja
7. odlucivanje na osnovu cinjenica
8. uzajamno korisni odnosi sa isporuciocima.
Organizacija zavisi od svojih korisnika i prema tome treba da razume aktuelne
i buduce potrebe korisnika, treba da ispuni zahteve korisnika i da nastoji
da pruži i više od onoga što korisnici ocekuju. Ovaj princip
menadžeri ispunjavaju obezbedujuci:
- razumevanje spektra potreba i ocekivanja korisnika
- uskladivanje ravnoteže interesa izmedu korisnika i ostalih interesnih
strana
- upoznavanje svih organizacionih struktura organizacije sa potrebama
i
ocekivanjima korisnika
- merenje zadovoljstva korisnika
- upravljanje odnosima sa korisnicima
Procesni pristup
Željeni rezultat se može efikasnije ostvarivati ako se menadžment
odgovarajucim aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces. Ovaj princip
menadžeri ispunjavaju obezbedujuci:
- definisanje procesa u cilju ostvarenja cilja
- identifikovanje i merenje ulaza i izlaza procesa
- identifikovanje veza procesa sa ostalim funkcijama u organizaciji
- evaluacija rizika i posledica procesa na korisnike i ostale interesne
strane
- uspostavljanje jasne odgovornosti i ovlašcenja za upravljanje procesom
- identifikovanje internih i eksternih korisnika i ostalih interesnih
strana
- identifikovanje koraka, aktivnosti, kontrole, merenja, obuke, opreme,
metoda, informacija, materijala i ostalih resursa neophodnih za proces.
Identifikovanje i razumevanje nekog sistema medusobno povezanih procesa
i menadžment tim sistemom doprinose efektivnosti organizacije u ostvarivanju
njenih ciljeva. Ovaj princip menadžeri ispunjavaju obezbedujuci:
- definisanje sitema identifikovanjem ili razvojem procesa
- strukturiranjem sitema da zadovolji cilj
- razumevanje meduzavisnosti izmedu procesa sistemu
- stalno unapredenje sistema kroz merenja i evaluaciju
Stalna poboljšavanja ukupnih performansi organizacije treba da predstavlja
njen stalni cilj.
Ovaj princip menadžeri ispunjavaju obezbedujuci:
- cilj svakog zaposlenog da stalno unapreduje proizvode, procese i
sistem
- primenu osnovnih koncepata unapredenja
- korišcenje periodicnih ocena u cilju identifikovanja oblasti daljih
unapredenja
- stalno unapredenje efektivnosti i efikasnosti svih procesa
- promocija preventivnih mera
- svakom zaposlenom potrebnu kvalifikaciju i osposobljavanje kroz PDCA
ciklus
- uspostavljanje mera i ciljeva unapredenja
Efektivne odluke zasnivaju se na analizi podataka i informacija. Ovaj
princip menadžeri ispunjavaju obezbedujuci:
- merenje i prikupljanje potrebnih podataka i informacija
- obezbedivanje da su podaci i informacije tacne, pouzdane i dostupne
- analiziranje podataka i informacija korišcenjem validnih metoda
- razumevanje rezultata statistickih metoda
Primenom procesnog pristupa i realizacijom osnovnih principa menadžmenta
kvalitetom najviše rukovodstvo (top menadžeri) organizacije
kao i rukovodstvo (menadžeri) pojedinacnih procesa svojim liderstvom
i akcijama mora stvarati okruženje u kojem ce osoblje biti potpuno
ukljuceno i u kojem sistem menadžmenta kvalitetom može funkcionisati
efektivno i efikasno. Na osnovu standardizovanih zahteva sistema menadžmenta
kvalitetom mogu se u nacelu utvrditi uloga najvišeg rukovodstva organizacije
i ista bi bila:
a) uspostavljanja i održavanja politike kvaliteta i ciljeva kvaliteta
organizacije;
b) promocije politike kvaliteta i ciljeva kvaliteta u svim delovima organizacije
radi povecavanja svesti, motivacije i ukljucenosti;
c) obezbedivanje težišta na zahtevima korisnika, kroz celu organizaciju;
d) osiguravanja da su odgovarajuci procesi primenjeni da bi se omogucilo
da se ispune zahtevi korisnika i ostalih zainteresovanih strana i da se
ostvare ciljevi kvaliteta;
e) osiguravanja da je uspostavljen efektivan i efikasan sistem menadžmenta
kvalitetom i da se taj sistem primenjuje i održava, kako bi se ostvarili
ovi ciljevi;
f) osiguravanja raspoloživosti neophodnih resursa;
g) periodicnog preispitivanja sistema menadžmenta kvalitetom;
h) odlucivanja o merama u odnosu na politiku i ciljeve kvaliteta;
i) odlucivanje o merama za poboljšavanje sistema menadžmenta
kvalitetom.
Procesi odlucivanja i rešavanja problema
Zadatak menadžera i menadžerskih timova je da donose odluke
i sistematski razvijaju i sprovode rešenja problema. Operativne poslovne
odluke se donose kratkorocno i individualno, tj. od strane neposredno
odgovornog lica. Strateške odluke sa dalekosežnim znacajem za
preduzece pripremaju odgovorni timovi i sami zaposleni, a u skladu sa
postojecim stanjem i zajednicki donose. Ponekad se ovakvi procesi odlucivanja
odvijaju tokom dužih vremenskih perioda. Pri tom treba razlikovati
dve vrste odluka :
- normativne odluke o vrednostima i ciljevima koje pocivaju na procesima
stvaranja volje,
- strateške i operativne odluke o uzrocno-posledicnim vezama sredstava
i ciljeva koje se nadovezuju na analiticke procese pripreme informacija.
U procesima kod kojih je u prvom planu stvaranje volje mora se naci konsenzus
o suštinskim i vrednosnim vezama medu ucesnicima. Razlicite ocene
i argumentacije ucesnika su uslovljene njihovim razlicitim iskustvom,
konkretnim interesima i njihovom procenom raspoloživih informacija.
Od znacaja su stavovi ucesnika o temeljnim pitanjima i nacin na koji oni
individualno percipiraju problem koji treba rešiti. Za procese koji
dovode do fundiranih odluka o sredstvima i ciljevima potrebno je, u prvom
redu, strucno znanje i iskustvo, dovoljno informacija o relevantnom cinjenicnom
stanju, kao i odgovarajuca moc procene.
Tok analiticke obrade informacija koji se ovde odvija oznacava se kao
proces odlucivanja i rešavanja problema (Thommen und Achleitner 1998:
41 i dalje). Pri tom se mogu razlikovati šest karakteristicnih faza:
- definisanje problema i analiza pocetnog stanja;
- utvrdivanje ciljeva;
- pronalaženje i procena razlicitih alternativa;
- izbor odgovarajucih sredstava;
- pravilno sprovodenje;
- evaluacija postignutih rezultata.
Korišcenje znanja o odvijanju procesa rešavanja problema oznacava,
pre svega, da se analize pojedinacnih faza traganja za rešenjem,
mogu neposredno primeniti na mnoge konkretne oblasti poslovanja u preduzecu.
Ovo se odnosi kako na operativne, tako i na strateške probleme, ali
isto tako i na važne funkcionalne oblasti, kao što su marketing,
regrutovanje kadrova i proizvodnja roba i usluga.
Prilikom definisanja i analize problema cilj je da se prepozna problem
koji treba rešiti, da se on opiše i svrsishodno definiše.
Za to se moraju pribaviti i obraditi relevantne informacije. Preduslov
je da se zaista prepoznaju stvarni uzroci problema koji treba obraditi.
Samo u tom slucaju je moguce definisati ciljeve rešavanja problema.
Po pravilu ne radi se o pojedinacnom, vec o skupu ciljeva koji su medusobno
povezani.
Prilikom pronalaženja i procene alternativa važan zadatak je
kreativna izrada mera kojima se ciljevi mogu efikasno postici. Preuranjeno
insistiranje na odredenom postupku, pri tom lako može dovesti do
toga da se previde povoljne opcije. Moguce alternative se zbog toga moraju
brižljivo identifikovati i proceniti. U proceni se moraju uzeti u
razmatranje moguca ogranicenja u pogledu rizika, ekonomicnosti ili vremenskog
odvijanja. Nakon toga sledi izbor sredstava koja su neophodna za sprovodenje
izabranih mera. Pod sredstvima se ovde sasvim uopšteno podrazumevaju
kadrovski i finansijski resursi, ali i nove tehnologije i proizvodni postupci,
kao i organizacione promene.
Izborom jedne od analiziranih alternativa, utvrduje se buduce postupanje
i pocinje faza sprovodenja. Njena uspešna realizacija zahteva visok
stepen otvorenosti prema novinama i veliki licni angažman zaposlenih,
što postavlja velike zahteve u pogledu upravljanja kadrovima i saradnje
svih ucesnika. Dimenzija ponašanja ovde ima poseban znacaj. Na kraju
se u okviru evaluacije rezultata porede postignuti rezultati sa utvrdenim
ciljevima. Odstupanja se moraju kontrolisati polazeci od njihovih uzroka
i proceniti u odnosu na mogucnosti poboljšanja ili korekcije. Dobijeni
rezultati su vredna povratna informacija za dalje procese rešavanja
problema.
U traganju za primerenim rešenjima problema mogu se primeniti razlicite
kvalitativne i kvantitativne metode. Kod problema sa velikom kolicinom
podataka i kompleksnim medusobnim uslovljenostima, koje je moguce egzaktno
formulisati, u proces odlucivanja se moraju ukljuciti statisticke metode
i metode operacionih istraživanja (Daenzer und Huber 1999: 429 i
dalje; Züst 2000). To je npr. slucaj u operativnoj logistici ili
u upravljanju proizvodnjom, npr. kod optimizacije iskorišcenosti
kapaciteta u pilanama. Kod drugih menadžerskih odluka se, medutim,
mora medusobno uporediti više ciljeva i preferencija. Osim toga,
informacije koje leže u osnovi alternativnih rešenja su cesto
nesigurne i nepotpune. Linearno predstavljanje postupka rešavanja
ne sme da zavara da se kompleksni problemi, u mnogim slucajevima, ne mogu
savladati lineranim procesima .
Ovde se kao celishodno može pokazati korišcenje povratnih sprega.
Dobijene informacije pri razradi rešenja problema primenjuju se za
modifikaciju vec postignutih rezultata i za dalja poboljšanja predloga
odluka. Postupak dovodi do solidnije baze podataka i redukcije subjektivnih
uticaja prilikom procene varijanti rešenja i odluka. Iterativno oblikovanje
procesa tokom kojeg se ucesnici stalno informišu o trenutnom stanju
projekta, kao i o neusaglašenim tackama analize, dovodi do boljeg
internog usvajanja i na taj nacin do suštinski sigurnijih rešenja.
Pravovremeno i intenzivno ukljucivanje ucesnika u celokupan proces rešavanja
problema olakšava zajednicku orijentaciju prilikom sprovodenja donetih
odluka.
Sistemi za podršku
Sistemi za podršku odlucivanju (DSS – Decision Support
Sustems), kao nadgradnja više razlicitih disciplina –
u prvom redu menadžmenta i informatike, korene imaju u teoriji odlucivanja,
a granaju se ka raznim oblastima ljudske delatnosti – od prirodnih
nauka, tehnike, tehnologije, ekonomije i društvenih delatnosti, do
edukacije. Sistemi za podršku odlucivanju su informacioni sistemi,
koji su slicni i komplementarni standardnim informacionim sistemima i
imaju za cilj da podržavaju, uglavnom poslovne procese donošenja
odluka. Predstavljaju simbiozu informacionih sistema, primene niza funkcionalnih
znanja i tekuceg procesa donošenja odluka.
Iako postoje slicnosti izmedu menadžment informacionih sistema (MIS)
i sistema za podršku odlucivanju (DSS) postoje i razlike. Menadžment
informacione sisteme su kreirali tehnicki strucnjaci odnosno informaticari,
a menadžeri su davali tek manji doprinos. Nasuprot tome, sistemi
za podršku odlucivanju se zasnivaju na procesu odlucivanja i na menadžerima
koji u saradnji s informatickim strucnjacima, projektuju sistem koji odgovara
odredenim menadžerskim nivoima. Pojava sistema za podršku odlucivanju,
namenjenih slabo struktuiranim problemima (kakvi su gotovo svi problemi
odlucivanja), i ukljucivanje "mekih" podataka u optimizacione
modele, donose suštinski nov pristup ranije poznatim konceptima informacionih
sistema. Korisniku DSS konacno je omoguceno da model putem kojeg rešava
realni problem uprosti tamo gde je to potrebno i moguce, a da u onim aspektima
koje detaljno analizira zadrži njegovu realnu složenost. Sistemi
za podršku odlucivanju podržavaju sve faze procesa odlucivanja
pocev od faze formulacije problema, preko faze projektovanja, faze izbora,
pa sve do implementacije. U tom smislu Turban i Aronson objedinjavaju
primenu raspoloživih alata za podršku odlucivanju sa odgovarajucim
fazama procesa odlucivanja.
Kompjuterska podrška fazama procesa odlucivanja
DSS treba da obezbedi menadžeru vremenski odgovarajucu informaciju,
koja ce takode biti tacna, relevantna i kompletna. DSS mora da prikaže
informaciju u adekvatnoj formi, kako bi bila laka za razumevanje i upravljanje.
Informacija prikazana DSS-om može biti rezultat ili može biti
prikupljena iz spoljašnih izvora. DSS može da prikaže i
unutrašnje i spoljašnje cinjenice, razlicita mišljenja
i prognoze koje bi pomogle menadžeru. Menadžer želi pravu
informaciju, u pravo vreme i u pravoj formi.
Pocetak razvoja DSS vezan je za šezdesete godine, kada su se definisali
strukturirani izveštaji. Sedamdesetih godina imamo pojavu Management
Decision Systems (MDS) i specificnih DSS. Osamdesetih godina se razvijaju
Group Decision Support Systems (GDSS), Executive Information Systems (EIS)
i Expert Systems. Devedesetih godina se pojavljuje Data Warehouse, On-Line
Analytical Processing, Intranet, Visual modeling. Predmet naših razmatranja
je posmatranje ovih aspekata evolucije DSS.
Ranih sedamdesetih Scott Morton definiše DSS kao “interaktivni
kompjuterski baziran sistem, koji koristeci podatke i modele pomaže
donosiocima odluka da reše nestrukturirane probleme”. Dok krajem
sedamdesetih Keen i Morton navode da: “DSS spajaju intelektualne
resurse pojedinaca sa kompjuterom obezbedujuci na taj nacin kvalitet odluke.
To je kompjuterski baziran sistem za podršku odlucivanju menadžmentu
u vezi polustrukturiranih problema.”
Kako Power navodi, mada termin DSS ima mnogo konotacija, po Steven Alter-u,
sistemi za podršku odlucivanju su dizajnirani specijalno da olakšaju
proces odlucivanja, predstavljaju podršku odlucivanju, a ne automatizaciju
odlucivanja, i moraju biti sposobni da brzo odgovore na promenljive zahteve
donosioca odluke.
Konceptualni model odlucivanja,predstavlja okvir u kojem se nalazi DSS.
Akcenat je na sistemu za donošenje odluke, koji se sastoji od korisnika
- donosioca odluke, suocenog sa nekim zadatkom u organizacionom okruženju,
i koji koriste mogucnosti koje pruža Sistem za podršku odlucivanju.
Isti autori definišu DSS kao “interaktivni kompjuterski orjentisani
sistem koji pomaže donosiocima odluka da koriste podatke i modele
za rešavanje strukturiranih, nestrukturiranih ili polustrukturiranih
problema”.
Po Turbanu, Keen 1980. g. definiše termin DSS kao razvojni proces
gde finalni sistem može biti razvijen samo kroz adaptivni proces
ucenja i evolucije. U tom razvojnom procesu DSS korisnik, DSS builder
i sam DSS ucestvuju zajedno rezultujuci evolucijom sistema. Sprague i
Carlson isticu sledece karakteristike sistema za podršku odlucivanju:
- DSS se koriste za slabo strukturirane i nedovoljno specificirane probleme.
Osnovni razlog zbog kojeg se oni više koriste na višim nivoima
odlucivanja je što su, po prirodi stvari, niži nivoi odlucivanja
suoceni sa bolje strukturiranim problemima, te su, samim tim, u prilici
da koriste egzaktne, kvantitativne metode, koje su jednostavnije za primenu
i mahom daju jednoznacne rezultate;
- Svrha DSS je da podrži, a ne da zameni donosioca odluka. DSS
ne donosi odluke automatski, vec samo obezbeduje analizu i podršku
potrebnu za konkretnije odlucivanje;
- Pošto je DSS namenjen odlucivanju, on pokušava da integriše
tekovine nauke o menadžmentu i tradicionalne funkcije obrade podataka.
Dakle, DSS sadrži algoritme logickih i racionalnih procesa putem
kojih klasifikuje, uporeduje i formira informacije za odlucivanje. DSS
se može definisati i kao informacioni sistem koji ispunjava potrebe
strateškog odlucivanja, ali on treba da podržava donošenje
odluka na svim nivoima odlucivanja. U tom smislu, osnovu DSS cine programi
- interfejsi koji pristupaju velikim bazama podataka, izvlace iz njih
sinteticku informaciju u obliku i formatu kakav je potreban za dati nivo
odlucivanja. Deo podataka za formiranje baze DSS može se koristiti
iz spoljnih izvora ili specijalizovanih datoteka. Ovo je narocito karakteristicno
za najsloženije - strategijske informacije koje pruža DSS.
Turban, daje sledecu definiciju sistema za podršku odlucivanju, koja
bi trebalo da obuhvati sve sisteme pocev od osnovnih pa sve do idealnih
DSS: “DSS je interaktivni, fleksibilni i adaptivni sistem specijalno
razvijen za podršku rešavanja nestrukturiranih menadžment
problema u cilju poboljšanja procesa odlucivanja. Sistem koristi
podatke, obezbeduje jednostavan korisnicki interfejs i omogucuje ukljucivanje
korisnikove pronicljivosti u proces odlucivanja. Takode, DSS može
koristiti modele koji se izgraduju u interaktivnom procesu sa korisnikom,
podržavajuci sve faze procesa odlucivanja i može sadržati
komponentu znanja.”
Danas su DSS prepoznatljiva kategorija informacionih sistema koji obezbeduju
menadžerima kontrolu njihovih podataka, pristup analitickim alatima,
kao i konsultacije i komunikaciju sa distribuiranim grupamamenadžment
tima.
Osnovni koraci u odlicivanju
Osnovni koraci u odlucivanju su:
- formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem
- konstrukcija matematickog modela sistema
- razvoj solucije modela
- testiranje modela
- postavljanje feed-back mehanizma
- primena solucije
Osnovni kvalitet OI, kao sredstva u procesu odlucivanja, može se
videti u tome što se problem definiše i njegovo rešenje
traži u organizacionom kontekstu. Važno je naglasiti da se ovim
pristupom ne odlucuje.
On je kreiran samo da menadžerima pomogne da izaberu najbolju odluku.
Drvo odlucivanja
«Drvo odlucivanja» je drugo, cesto primenjivano sredstvo u
procesu odlucivanja. To je, u osnovi, mapa mogucih rešenja u razlicitim
fazama procesa odlucivanja. Ova tehnika je pogodna kada se od menadžera
traži da donese niz sekvencijalnih odluka, odnosno – kada se
odluke donose «u nizu» u kome svaka odluka bitno utice na
sledecu fazu procesa odlucivanja.Prednosti ove tehnike su velike, narocito
u procesu donošenja bitnih, strateških odluka. Pomocu ove tehnike
je moguce napustiti projekt strateške odluke u ranoj fazi, ukoliko
se se shvati da je pogrešan .
Breinstorming (brainstorming)
«Breinstorming» (brainstorming) je veoma moderna tehnika odlucivanja,
u kojoj ucestvuje veci broj ljudi. Ovaj pojam predstavlja borbu mišljenja,
odnosno borbu ideja. Ova tehnika pokazuje da odlucivanje o životnim
pitanjima kompanije ne treba da bude ekskluzivno ravo «top»
menadžmenta. Da bi se «breinstorming» razlikovao od obicne
rasprave, potrebno je ispuniti sledece uslove:
1. Niko ne rukovodi sastankom
2. Niko ne sme da namece svoju ideju
3. Nijedna ideja nije besmislena
4. Nisu dozvoljena pitanja ni rasprave vezane za ideje
5. Svako može da da samo jednu ideju
“Brainstorming“ ili „moždana oluja“ je idealan
nacin za radikalno rešavanje poslovnih problema. Sve ideje su dobrodošle,
pa cak i one naoko besmislene, a mesta kritici nema. Cilj moždane
oluje je da se svi zaposleni tokom sastanka dobro zabave, opuste i, bez
ustezanja, iznesu svoje mišljenje o odredenom problemu ili temi o
kojoj se govori. Krajnji cilj je kvalitet na ideji ili rešenje.
Pristup se temelji na cinjenici da razliciti ljudi sa razlicitim iskustvima
i znanjem drugacije pristupaju problemu. Veoma je koristan kada je neophodno
smisliti nešto novo i neobicno u cilju poboljšanja usluge ili
proizvoda, ili u situacijama kada dotadašnji pristup ne daje ocekivane
rezultate. Ova tehnika se sprovodi unutar radnog tima, a ukljucena su
sva dotadašnja iskustva i znanja clanova ekipe.
Voda projekta od svakog ukljucenog traži ideje ili mišljenja
koja u prvom trenutku mogu delovati neizvodljivo, pa cak i šokantno.
Sve iznete ideje moguce je kasnije uobliciti i prevesti u primenljive.
Najbitnije je da se tokom radnog sastanka ideje ne kritikuju, da se sagovornicima
da apsolutna sloboda mišljenja. Tim se ne sme ogranicavati. Poenta
iznošenja ideja je da se otvore sve mogucnosti, kao i da se stvori
mesto za nove ideje. Predlozi se analiziraju na kraju sastanka, a nakon
sastanka, daljom analizom, najbolji se primenjuju na konkretni slucaj.
Smisliti nešto originalno i novo nije uvek lak posao. “Mozgati”
možete samostalno ili u grupi. Ukoliko se odlucite za prvi nacin,
dakle samostalno, u toku predvidenog vremena za “brainstorming”,
pokušavacete da smislite mnogo više ideja nego što cete
to možda ciniti na grupnom „brainstormingu“. Jedan od
razloga je što ne morate brinuti o tudem mišljenju. Zbog toga
cete se osecati slobodnije i kreativnije. Ipak, ma koliko maštoviti
bili, ideje koje se budu nizale nece biti podjednako delotvorne jer je
u ovom slucaju jako bitno iskustvo grupe.
Najbolji deo grupnog „brainstorminga“ je u tome što na
jednom mestu možete cuti mnogo raznovrsnih ideja kolega koji imaju
razlicita iskustva u odnosu na vas. Baš ta šarenolikost u iskustvima
i znanjima predstavlja dobar put od zacetka ideje do njene realizacije.
No, iako je zahvalniji od individualnog, i ovaj pristup ima svojih nedostataka.
Glavni nedostatak je u tome što nosi rizik za pojedinca. Ponekad
se i koristan, ali cudan predlog nekom iz grupe može uciniti neprimenljiv,
pa cak i glup. Zato je bitno da osoba koja organizuje sastanak dobro koordinira
prisutne i da na vešt nacin izbegne pokušaj onih koji bi mogli
da ugroze ostale u grupi svojim netaktickim primedbama.
Posle odredenog vremena, može Vam se uciniti da ideja više nema.
U takvoj situaciji, sastanak možete podstaci tako što cete nasumice
reci bilo koju rec na koju ce se ostali u timu nadovezivati. Naravno,
neke reci mogu imati konkretnu vezu sa problemom ili idejom na kojoj se
radi, ali i ne moraju. Nasumice izabrane reci interesantne su i po tome
što ce Vas sasvim slucajno podsetiti na neku ideju koju ste možda
zaboravili.
Pošto ste završili sa sastankom, na papiru su vam ostale zapisane
ideje i predlozi ucesnika. Sledeci korak je evaluacija iznetih ideja,
odnosno ocenjivanje i odabir najboljih i najkorisnijih.
U fazi ocenjivanja ideje ucestvuje manji broj ljudi, do pet, da bi se
izbegla duža diskusija o pojedinim idejama. Vrednovanje i ocenjivanje
ideja traje najduže dan ili dva, retko i krace (nekoliko sati), nakon
cega se neka ideja uzima za vodecu.
U procesu ocenjivanja ucesnici koriste oštre agrumente i logiku,
prethodno znanje i iskustvo kako bi što korektnije vrednovali ideje.
U slucaju da se radi o užem strucnom problemu, mogu se osloniti i
na mišljena i kriterijume eksperata iz oblasti koja se obraduje.
U toku ocenjivanja, vodi se uglavnom racuna o tri kriterijuma koji se
rangiraju po znacaju. Na primer, ukoliko je rec o nekom tehnickom proizvodu,
kriterijumi bi bili: vreme, cena i izvodljivost. Veliku pomoc u ocenjivanju
mogu pružiti i specijalne tabele koje ce doprineti lakšem sortiranju
ideja po funkciji, argumentima, karakteristikama.
Ako vam je ponuden veliki broj ideja, preporucuje se njihovo sortiranje
i grupisanje po slicnosti. Zatim možete preci na ocenjivanje ideja
po grupama koje ce za krajnji cilj imati odabir najboljih ideja iz svake
grupe. Na kraju se formira grupa najboljih ideja koje se pojedinacno proveravaju.
Odabiraju se samo one ideje koje su funkcionalne i prakticno ostvarive.
Broj odabranih ideja zavisi od same prirode problema, ali nekada problem
može biti takav da zahteva samo jedno rešenje. Nisu sve iznete
ideje trenutno ostvarive. To, takode, ne znaci da je možemo odbaciti.
Sve predloge, ideje i asocijacije, posle pažljivog proucavanja treba
da se sacuvaju za period kada ce možda biti korisne.
Delfi (delphi)
Modernija varijanta ove tehnike je elektronska delfi tehnika. Umesto pismenim
putem, razmena informacija i ideja obavlja se preko kompjuterskih modemskih
veza. Prednost ove tehnike je u znacajno bržoj razmeni informacija.
Medutim, njena velika slabost je u mnogo manjem broju mogucih ucesnika,
a i kolicina razmenjenih informacija «u jednom krugu» obicno
je manja.
Delfi (delphi) tehnika za podršku odlucivanja sastoji se iz više
faza:
Prvo, treba odabrati eksperte za odredenu oblast.
Drugo, treba jasno formulisati zahteve prema ekspertima, na koje ce oni
odgovoriti pismenim putem.
Trece, analizu primljenih ideja obavice poslovodni odbor, ili koordinatorski
tim, sa ciljem da se izdvoje istovetne ideje. Pošto se veci deo ideja
usaglasi, ekspertima – cije se mišljenje bitno razlikovalo
od vecinskog – predlaže se da svoje ideje usaglase sa idejama
vecine, u smislu modifikacije i poboljšanja. Ova faza ponavlja se
dok se ne dode do potpuno usaglašavanja ideja.
Delfi tehnika je organizovana metoda višestrukog sakupljanja i obrade
mišljenja strucnjaka o jednom konkretnom pitanju odlucivanja. Dobila
je naziv po hramu iz Stare Grcke u kojem su boravile cuvene prorocice
koje su svojim predvidanjima uticale na mnoge vladare i vojskovode.
Delfi tehnikom se nastoji eliminisati negativan uticaj autoriteta koji
je prisutan na okruglom stolu i sacuvati pozitivan efekat koji postoji
kada se suprostavljaju razlicita mišljenja.
Ona se sastoji od nekoliko koraka od kojih je prvi priprema za izvodenje
jedne vrste ankete koja je suštinski deo tehnike. Zatim se nekoliko
puta postavlja isto pitanje ili, cešce, grupa pitanja i odabiraju
odgovori. Pri tome se svakoj sledecoj iteraciji pri postavljanju pitanja
na odredeni nacin koriste rezultati iz prethodne. Preporuka je da se u
pripremnoj fazi jasno i precizno formuliše pitanje koje je predmet
predvidanja i formira pogodan obrazac za sprovodenje postupka.
Pored pitanja u obrascu treba da se nalazi prostor sa podacima o ucesniku,
deo za odgovor i deo za komentare. Pitanja koja se obicno postavljaju
su:
1. Koji dogadaji se ocekuju u buducem (definisanom) periodu ?
2. Kada ce se oni desiti ?
3. Koja je verovatnoca njihovog dogadaja ?
Nekad se pitanje odnosi na sasvim konkretan dogadaj kao na primer: ''Koje
godine ce biti završena brza železnicka pruga Beograd –
Subotica'' ili ''Koje godine ce se od Beograda do Niša putovati vozom
za manje od 90 minuta ?'' Od eksperata se po pravilu traži i kratko
obrazloženje prognoze. To ne mora da bude stroga vec samo poželjna
obaveza ucesnika.
Izbor eksperata koji ce ucestvovati u davanju prognoze je posebno osetljivo
pitanje. Broj strucnjaka ne mora da bude veliki, obicno je oko 20. Potrebno
je da svaki od njih pristane da ucestvuje u prognoziranju i da svoje procene
formira bez neposrednog konsultovanja drugih eksperata. Drugim recima,
teži se da eksperti ili ne znaju jedni za druge, ili da medusobno
ne razmenjuju svoje prognoze kako bi se postigla originalnost i izbegli
uticaji. Pošto se formulše pitanje u1080 i izaberu eksperti,
pristupa se prvoj rundi tehnike. Obrasci se pošalju ucesnicima prognoziranja,
obicno poštom, i sakupe odgovori. Malo je verovatno da ce se vec
u prvoj rundi dobiti isti ili vrlo slicni odgovori. Razmimoilaženja
mogu biti velika i zato se pristupa obradi odgovora koja ukljucuje statisticke
i kvalitativne metode.
Statisticki deo obrade je jednostavan i sastoji se u sledecem. Najpre
se odbaci po 10% do 20% ekstremnih vrednosti, tj. onih odgovora koji daju
najmanje odnosno najvece prognoze. Za preostali skup podataka izracuna
se medijana, vrednost prognoze ispod i iznad koje se nalazi po 50% odgovora.
Kvalitativna obrada odgovora obuhvata izbor i grupisanje obrazloženja
i komentara koji su karakteristicni ili originalni.
U sledecoj rundi, rezultati obrade se pošalju istim ekspertima s
molbom da ponovo odgovore na isto pitanje imajuci u vidu kvantitativne
i kvalitativne procene iz prethodne runde..
Eksperti imaju priliku da svoje prognoze promene ili zadrže, da daju
nova obrazloženja ili komentarišu tuda mišljenja, koja
su im kao anonimna, data na uvid od strane organizatora. Odgovori se ponovo
sakupe i obrade na isti nacin kao i u prethodnoj rundi. Obicno se u sledecoj
rundi dobijaju odgovori koji su medusobno bliži, tj. manje je rasipanje.
Ukoliko je organizator istraživanja zadovoljan rezultatima, proces
se završava. U suprotnom slucaju, on ce na isti nacin organizovati
još jednu rundu. Iskustvo pokazuje da se odgovori stabilizuju posle
dve ili tri runde tako da se u praksi retko pristupa sprovodenju više
od tri ili cetiri runde.
Primer-fabrika RENAULT –gde su na pitanje – kako vidite automobil
devedesetih strucnjaci odgovarali po KRUGOVIMA,prvo –kako vidite
uredenje tehnickih detalja, zapremina motora, menjac, napajanje gorivom
turbo ili obican motor... i tako po najboljim resenjima, davan je sledeci
upitnik sa pitanjima za enterijeru automobila...kad su to resili...sledeci
upitnik sa sve vise detalja ...i tako je nastao CLIO...
Moderna varijanta ove tehnike je elektornska delfi tehnika. Umesto pismenim
putem razmena informacija- preko kompjutera.Prednost-brzina razmena informacija.Salbost
u manjem broju ucesnika i kolicina informacija i jednom krugu je obicno
manja.
Koordinacija u odlucivanju
Organizacija je jedna od funkcija menadžmenta koja se odnosi na
dizajniranje organizacije i njenih unutrašnjih sistema. Dizajniranje
obuhvata obrasce po kojima su povezani:
1. zaposleni medu sobom i
2. zaposleni i poslovi koje oni obavljaju.
Dizajniranje treba da uzme u obzir:
1. formalnu organizaciju koju stvaraju menadžeri i
2. neformalnu organizaciju koja je posledica spontanih odnosa medu clanovima
organizacije.
Svrha organizacije je, u prvom redu, povezivanje raznih delova organizacije,
sa ciljem da ona kao celina bude efikasna i efektivna .
Prvi korak u organizovanju je grupisanje zadataka i poslova. Pre industrijske
revolucije, u vreme dominacije zanatske proizvodnje, jedan proizvod je
u celini izradivao jedan radnik. Kasnije je ovaj nacin organizovanja rada
bio zamenjen sa sledeca 4 pristupa:
1. klasicni pristup (bazira se na striktnoj podeli rada kojom se pokušava
povecati produktivnost na taj nacin sto se insistira na specijalizaciji
rada, standardizaciji i pojednostavljenju radnih operacija),
2. bihejvioristicki pristup (u centar organizovanja stavlja zaposlene,
pokušavajuci da ih zainteresuje za posao na taj nacin što ga
proširuje odgovornosti i obogacuje sadrzaj rad),
3. situacioni/contingency pristup (pokušava da uskladi rad, kako
prema potrebama zaposlenih, tako i prema ciljevima organizacije) i
4. pristup samoupravnih radnih grupa (pokušava da poveca produktivnost
na taj nacin što dozvoljava zaposlenima da ucestvuju u menadžment
procesu koji prati proizvodnju).
Sledeci korak organizovanja je grupisanje poslova u vece jedinice, a ovih
u šire organizacione celine. Ovaj proces se zove departmentalizacija.
Jedan od nacina na koji se on sprovodi je grupisanje poslova prema aktivnostima
koje se izvršavaju u organizaciji.
Tradicionalno grupisanje ide po sledecim kriterijumima:
1. grupe kupaca,
2. procesi ili oprema koja se koristi,
3. organizacione funkcije,
4. teritorija,
5. proizvod/usluga,
6. projekat.
Treci dio procesa organizovanja zahteva od menadžera da odluce koliko
ljudi jedan menadžer može efektivno da nadgleda. Ovo je poznato
pod nazivom «širina kontrole» i ona utice na velicinu
organizacionih delova i na oblik ukupne hijerarhije u organizaciji. U
praksi širina kontrole razlikuje se od organizacije do organizacije
i zavisi od prirode zadataka kojim se organizacija bavi, od menadžera
koji su ukuljuceni u rad i od karakteristika izvršilaca.
Koordinacija je, pored organizovanja, jedan od najvažnijih aktivnosti
u organizaciji. U svakoj organizaciji moraju postojati dva oblika koordinacije
- vertikalni i horizontalni.
Vertikalna koordinacija povezuje ljude i aktivnosti koje se nalaze na
razlicitim hijerarhijskim nivoima.
Horizontalna koordinacija povezuje ljude i aktivnosti na istim hijerarhijskim
nivoima.
Neke od tehnika kojima se postiže vertikalna koordinacija su sledece:
• licem u lice (nedredeni i podredeni direktno komuniciraju),
• tandardizacijom aktivnosti (odredivanjem pravila i procedura za
upravljanje rutinskim aktivnostima),
• postavljanjem ciljeva (odredivanjem glavnog cilja koji se, potom,
razbija na podciljeve na nižim hijerarhijskim nivoima).
Horizontalna koordinacija može se postici vec navedenim tehnikama
vertikalne koordinacije ili sledecim tehnikama: naimenovanjem jednog od
zaposlenih za sponu/vezu radi olakšavanja komuninacije izmedu organizacionih
jedinica (podsticanje razmjene infeormacija); dodeljivanjem jednom od
zaposlenih zadatka integratora, što je složeniji posao od prethodnog,
jer integrator treba svojim liderskim sposobnostima direktno da utice
na komunikaciju; dodeljivanjem formalnog autoriteta menadžerima da
vrše ulogu veze; formiranjem tima za odredeni zadatak koji se sastoji
od clanova ovih organizacionih jedinica koje treba da koordiniraju rad.
Izbor tehnika koordinacije zavisi od specificnih potreba svake organizacije.
Zakljucak
Odlucivanje je naucna disciplina koja se, kako joj i samo ime govori,
bavi odlucivanjem. Svako, bilo u privatnom, bilo u poslovnom životu
dnevno donosi nove i nove odluke. Odlucivanje u organizacijama odnosno
poslovno odlucivanje fokus je ovog teksta, jer je politicko odlucivanje
kao i poslovno izvan sfere privatnosti.
Odluke mogu biti od strateškog znacaja za kompaniju, ukoliko se vezuju
za dugorocne planove kompanije, Odluke mogu imati i takticki znacaj ukoliko
se vezuju za kratkorocne planove kompanije. Osnovni model sastoji se iz
7 faza: definisanje problema, prikupljanje relevantnih podataka, razvoj
mogucih alternativnih rešenja, spoznavanje mogucih posledica donošenja
odluke, kriticna faza u procesu odlucivanja to je faza opredeljenja za
optimalnu, implementacija solucije, utvrdivanje rezultata primene optimalne
solucije.
Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog znacaja za kompaniju,
pa do onih koje se donose rutinski i imaju relativno mali znacaj u poslovanju
kompanije. Strateške odluke su dugorocne odluke kojima se utvrduje
misija kompanije na tržištu. Operativne odluke su kratkorocne
i zasnivaju se na malom broju varijabli,ovim odlukama se cesto definišu
aktivnosti u pojedinim fazama ostvarivanja strateške odluke. Adminastritativne
odluke su obicno pratece odluke prilikom izvršenja strateških
odnosa operativnih odluka
Pošto se vecina odluka donosi u uslovima relativnog rizika i neizvesnosti,
dobro je imati takve tehnike koje ce pomoci u predvidanju poslovne buducnosti.
Operacionalan istrazivanja (OI) sastoje se iz korištenja naucnih
modela za predstavaljanje realne situacije. U OI spadaju mrežna analiza,
analiza rizika i statisticka teorija odlucivanja. Osnovni koraci u primeni
OI su: formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem, konstrukcija
matematickog modela sistema, razvoj solucije iz modela, testiranje moela,
postavljanje feed-back mehanizma, primena solucije. Breinstorming je veoma
moderna tehnika odlucivanja u kojoj ucestvuje veci broj ljudi, borba misljenja
ili borba ideja.
Definisanje procesa odlucivanja – 4 koraka (by I. Ansoff):
1) Opažanje potreba
2) Formulacija alternativa
3) Ocena alternativa
4) Izbor jedne alternative
Jedna od osnovnih metoda odlucivanja; daje prognoze o neizvesnim situacijama
za koje nismo u stanju da izvedemo objektivne staticke zakonitosti; koristi
se u situacijama u kojima ne postoji dovoljno statickih podataka. Postupak
primene:definisati problem, formirati tim ekperata (10-15 clanova), obezbediti
horizont u kome ce se vršiti predvidanja, u prvoj seriji upitnika,
od svakog eksperta tražiti prognozu i argumente te prognoze, dobijene
prognoze uraditi u rastuci niz i odrediti medijanu i donji i gornji kvartil
u drugoj seriji upitnika, ekspertima proslediti informacije iz tacke 5
i od njih traditi da eventualno koriguju prognozu, i da to argumentuju,
u poslednjoj seriji upitnika, tražiti od eksperata da daju svoju
konacnu prognozu.
U procesu upravljanja razvojem preduzeca vrši se donošenje odluke
kod: definisanja i izbora strategije razvoja preduzeca, definisanja i
izbora razvojne politike preduzeca, definisanja i usvajanja dugorocnog
i srenjorocnog plana razvoja preduzeca, definisanja i usvajanja pojedinacnih
planova razvoja preduzeca, selekcije i izbora razvojnih projekata, izrade
i ocene predinvesticionih projekata, izrade i ocene studije tržišta,
izrade i ocene investicionih programa, izrade i usvajanja investiciono-tehnicke
dokumentacije, konacnog olucivanja o realizaciji odredenog investicionog
projekta.
Polazeci od cinjenice da efikasno odlucivanje podrazumeva i sporo, i brzo,
i munjevito, i da je preduslov za njega spoj znanja, iskustva i treninga,
menadžeri ce u buducem periodu morati u vecoj meri da koriste sisteme
za podršku odlucivanju, posebno kod donošenja znacajnih strateških
odluka. ...
Literatura
1. Dr Dragan Lazarevic, Organizaciono ponašanje, Cacak, 2004
2. Dr Dragan Radojevic, Logika i odlucivanje, Beograd, 1997
3. M.P.Narayanan, Vikram K. Nanda finansijije za strateško odlucivanje, Beograd 2001
4. V. Filipovic, M. Kostic, Marketing menadžment, FON – Menadžment
5. V. Filipovic, V., M. Kostic: Strateški marketing, skripta, FON – Menadžment2000
Internet adrese:
- www.anu.edu.au (preuzeto 24.03.2008. godine)
- www.eto.org.uk www.wikipedia.com (preuzeto 24.03.2008. godine)
- www.e-magazin .com (preuzeto 24.03.2008. godine)
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski Radovi