EXIT NAJBOLJI BREND U SRBIJI
Malo je onih koji nisu čuli za muzički festival Exit. To je festival koji se održava svakog drugog vikenda u julu, traje četiri dana i okuplja preko 250.000 posetilaca iz zemlje i inostranstva. EXIT festival je danas najveći muzički festival u jugoistočnoj Evropi.
Ove godine procentualno gledano, polovinu posetilaca su činili stranci, od tog broja približno polovinu su činili engleski državljani, a drugu polovinu mahom posetioci iz regiona, mada se ne može zanemariti i značajan broj posetilaca iz evropskih zemalja, Australije i Sjedinjenih Američkih Država. Program je bio organizovan na ukupno 22 bine.
Smatram da značaj koji Exit ima u društvu, način na koji nas kao predstavlja u svetu, turistička atrakcija koja donosi veliki profit gradu i pokrajini, uticaj koji ima na mlađu populaciju, sve su to dovoljni razlozi da se nađe ovom seminarskom radu. Pokušaću da prikažem kao bih ja rešila problem radne etike u firmi u kojoj radim, u Exitu.OSNOVNI PODACI O PREDUZEĆU "EXIT"
ISTORIJAT EXIT-a
Priča o Exitu nastaje u oktobru 1999. godine nakon NATO bombardovanja Srbije u vreme dok je Slobodan Milošević još uvek na čelu države. Aktivisti Studentske Unije u Novom Sadu organizovali su demonstracije pod nazivom ‚‚ Šakom u glavu'' koja je obuhvatala video retrospektivu ratnih razaranja, izbeglica i drugih ‚‚plodova'' Miloševićeve diktature i prikazivala se na dva velika video bima u studentskom gradu. To je okupilo oko 20.000 studenata a kulminiralo je protestnom šetnjom dugom 80 km od Novog Sada do Beograda. Nakon toga aktivisti su bili satima ispitivani u policiji, hapšeni, batinani i konstantno izloženi pretnjama ali umesto da odustanu doneli su odluku da se organizuju najveće demonstracije stavova mladih svake godine. Exit je bio rođen.
Od jula do septembra 2000-ite godine , Exit je organizovao niz kulturnih i akademskih događaja, koncerata, žurki i performansa sa veoma jakom socijalnom dimenzijom. Postojao je jedan cilj: motivisati sve socijalne grupe a naročito mlade da izađu na izbore i svojim glasom omoguće promenu vlasti. Oko 200.000 ljudi je došlo u Novi Sad tokom tih 100 dana da se pridruži demonstracijama. Poslednja noć Exit-2000, pod nazivom ‚‚Exit System virus'' bio je savršeno istempiran, dva dana pre održavanja izbora, sa veoma snažnom porukom-‚‚Naljuti se čoveče, izađi i glasaj''. Nakon dve nedelje Exit se pridružio učesnicima petooktobarskih demonstracija.
U julu 2001-e godine mnogi su mislili da je Exit poslužio svrsi, međutim to svakako nije bio slučaj. Exit je spojio hiljade mladih ljudi iz cele zemlje. Bilo je vreme da proslave svoj uspeh. Samo devet meseci nakon demokratskih promena Exit je imao svoj prvi zvanični Exit festival i okupio je 250.000 mladih ljudi sa prostora Balkana.
Danas je Exit jedan od najvećih muzičkih festivala u Evropi, dobitnik nagrade za najbolji evropski muzički festival u 2007-oj, sa dobrim predispozicijama za dalji razvoj .DELATNOST EXIT-a
Kada je osnovan 2000. godine, EXIT je bio registrovan kao neprofitna organizacija – udruženje građana. Upisan je u Registar udruženja, društvenih organizacija i političkih organizacija, koji se vodio kod tadašnjeg Saveznog ministarstva pravde, pod šifrom 91330 -udruženja koja se bave kulturnim, rekreativnim ili drugim aktivnostima, osim takmičarskim sportom i igrama, npr. pesnički, književni, čitalački, baštovanski klubovi, klubovi za film i fotografiju, muzički i umetnički klubovi, klubovi zanatlija i kolekcionara, društveni klubovi, karnevalski klubovi i dr.
U statutu EXIT udruženja kao delatnosti udruženja navedene su:
• prikupljanje različite literature iz oblasti kulture
• saradnja sa kulturnim institucijama, univerzitetima i ostalim organizacijama i institucijama, u zemlji i inostranstvu
• organizovanje happeninga, koncerata, žurki, itd.
• multimedijalni performansi
• umetničko stvaralaštvo i scenska umetnost, koja će se obavljati u skladu sa zakonom
• izdavanje brošura i drugih publikacija, koja će se obavljati u skladu sa zakonom.
Kako je vreme prolazilo tako su se pokazivale mane ovako registrovanog subjekta, uslovljene zakonskim propisima koja su uređivale rad udruženja građana. Iako su potrebe to zahtevale, zakon Udruženju nije dozvoljavao da zapošljava ljude, da se bavi ugositeljskim radom, prodajom bezalkoholnog i alkoholnog pića i dr.
Gore navedeni problemi su doveli do osnivanja novog pravnog subjekta „The State of EXIT“ doo, čija je osnovna delatnost registrovana pod šifrom 74402, koja između ostalog obuhvata kreiranje i sprovođenje propagandnih kampanja, medijsko predstavljanje i dr.
VLASNIČKA STRUKTURA EXIT-a
Exit je firma u privatnom vlasništvu i ima pet osnivača. Svi oni su zaposleni u firmi ali pored pet osnivača postoji i jedan od idejnih tvoraca Exita koji nije zaposlen u firmi ali dobija nadoknadu za intelektualnu svojinu.GRUBI FINANSIJSKI POKAZATELJI
U 2007. godini procentualna struktura prihoda je bila:
• Ulaznice 39% • Sponzorstva 20% • Prodaja pića 6% • Donacije 13% • Ostalo 4% Sub total 82% • Ostali projekti 18%
TOTAL
100.00%
Struktura prihoda je u okviru internih očekivanja.
Podaci za 2008. još uvek nisu dostupni.
U odnosu na 2006. godinu primetan je skok procentualnog udela ostalih projekata u prihodu, što objašnjavam produkcijom događaja za treća lica (Green Fest, Becksperience).
Za davanje podataka iz bilansa stanja i bilansa uspeha nemam ovlašćenje.
Što se tiče plata, kao jednog od pokazatelja poslovanja, one su veće od republičkog proseka.KONKURENCIJA EXIT-u
U početku Exit je, može se reći, imao monopol u organizovanju velikih koncerata zbog zatvorenosti naše zemlje. Bio je jedinstven na našem prostoru i uspeo je da stekne veliku popularnost kako kod nas tako i u regionu a vremenom i u Evropi. Međutim sad je situacija drugačija, postoji ozbiljna konkurencija u ovoj oblasti, mnogi inostrani veliki izvođači lakše dolaze u našu zemlju, postoji niz koncertnih agencija koje pokušavaju da zadobiju primat u ovom poslu. Ta borba na tržištu zabave nije ni malo fer i poštena. Exit je stalno suočen sa tim da konkurencija pokušava da ga skloni sa trona bilo podmetanjem raznih afera o prodaji festivala nekim našim i stranim koncertnim agencijama, konstantnim prijavama Poreskoj upravi, licitiranjem sve većih i većih cena izvođača, političkim pritiscima, itd. S jedne strane to dosta otežava rad ali sa druge strane je podsticajno jer Exit mora da ide napred i proširi svoju delatnost da bi ostao na vodećoj poziciji u Jugoistočnoj Evropi.
Od 2007-e Exit je organizator filmskog festivala koji se održava u Novom Sadu a u planu je i saradnja sa Sterijinim pozorjem. Takođe Exit je organizator i Zimskog Exita, Green festa u Srbiji i Hrvatskoj i saradnik organizacije Green festa u Bugarskoj. Od 2006-e prvi put postoji i Exit shop, kupovina Exit majica i raznih sitnica sa znakom Exit-a koja se može obaviti preko interneta. To je nešto što bi se moglo još bolje iskoristiti u narednom periodu.KADROVSKA STRUKTURA EXIT-a
U ovom trenutku The State of Exit doo zapošljava 17 ljudi na neodređeno i 12 ljudi na određeno vreme. Ovi zaposleni čine jezgro svih projekata koje The State of Exit doo radi i angažovani su preko cele godine. Broj zaposlenih je dovoljan za obavljanje redovnih poslovnih procesa.
Od 17 zaposlenih na neodređeno vreme, 6 ima visoku stručnu spremu dok 11 ima srednju stručnu spremu. Potrebno je navesti da se veći broj zaposlenih sa srednjom stručnom spremom nalazi u procesu školovanja.
Takođe, puno se ulaže u stručno usavršavanje zaposlenih, putem različitih stručnih kurseva, kurseva stranih jezika, kurseva za usavršavanje rada na računaru, odlaska na seminare u inostranstvo, itd.
Gledano po starosnoj strukturi, 1 zaposleni ima više od 40 godina, 24 su između 30 i 40 godina, dok 4 zaposlena spadaju u grupu od 20 do 30 godina.
U skladu sa potrebama aktuelnih projekata, State of Exit vrlo često privremeno angažuje dodatna lica, najčešće putem ugovora o delu ili preko studentske zadruge. Za najveći projekat, EXIT festival, angažuje se oko 1600 privremeno zaposlenih lica, mahom studenata. Značajan broj lica koja se privremeno angažuju su već radili ranije na festivalu, ali svake godine veliki broj mladih ljudi, najčešće po prvi put u životu, pronađu zaposlenje.
ORGANIZACIONA STRUKTURA EXIT-a
Osnivanjem The State of Exit, EXIT organizacija je prešla iz labave strukture udruženja u nešto što je najpribližnije funkcionalnoj organizacionoj strukturi.
Ovakva struktura je nastala zbog toga što je po broju zaposlenih (koji su angažovani tokom cele godine) to relativno malo preduzeće sa manjim „asortimanom“ ali ona nije konačna jer je sektor prodaje upravo prerastao u novu firmu.
Najvažnije odluke u organizaciji donose generalni menadžer i izvršni menadžer u saradnji sa menadžerima sektora izgradnje, marketinga i programske produkcije, koji su ujedno i vlasnici The State of Exit-a. Oni dobijaju izveštaje od svih sektora ili pojedinih, u zavisnosti o kakvoj se odluci radi, i na osnovu toga planiraju dalji rad. Pri pravljenju analiza i izveštaja koriste se informacione tehnologije. Svaki zaposleni ima svoj računar i svi računari su umreženi i povezani na server, zaposleni imaju pristup internetu, fajl serveru sa ličnim i podacima o projektima kao i svim potrebnim tehničkim resursima: štampači, skeneri, fotokopiri, itd. U sektoru finansija postoji knjigovodstveni program tako da se u svakom momentu može napraviti tačan presek stanja. To umnogome olakšava planiranje i odlučivanje samom menadžmentu. Komunikacija sa bankom (plaćanja i automatsko zavođenje izvoda) se obavljaju elektronski putem Interneta, tako da je produktivnost po ovom pitanju maksimalna.
Predviđeno je da svi zaposleni unose dnevne izveštaje o svom radu u poseban program koji je povezan sa knjigovodstvenim programom tako da sektor finansija ima tačan uvid o broju sati koji je zaposleni proveo na poslu, o njegovom odsustvu zbog bolovanja, godišnjeg ili nekog drugog razloga. Na ovaj način se olakšava obračun ličnog dohotka. Služba IT napravila je različite mogućnosti komunikacije mailom. Konfigurisane su mailing liste za svaki sektor, projekat i zajedničku za sve zaposlene. To omogućava lakšu komunikaciju između zaposlenih i brže saopštavanje novih informacija ili naredbi od strane menadžera. Takođe koriste se i msn messinger i skype, naročito u komunikaciji sa inostranim partnerima zbog ekonomičnosti.
Međutim organizacija se još uvek nije dovoljno transformisala pa tako vrlo često odluku donese sam generalni menadžer bez konsultacija sa ostalim menadžerima i to uglavnom jer se ljudi još drže nekih starih navika da idu direktno kod njega po odgovor na svako pitanje. Na taj način ga nepotrebno opterećuju a i lobiraju za brže rešavanje stvari koja je njima od značaja npr. da li će se prvo platiti neki dobavljač sa kojim su oni direktno pregovarali, ili da li da se odazovu na poziv da učestvuju na nekom skupu i slično.
Jedan od problema, po mom mišljenju, je i to što organizacija nema pravni sektor. Sa advokatima se sarađuje kao sa trećim licem a vrlo često se dešava da je pravna pomoć neophodna u datom momentu. Postajanje pravnog sektora unutar firme bi dovelo do efikasnijeg delovanja. Ovako mora da se čeka da advokat proveri neki ugovor ili neki drugi dokument pa da stavi primedbu, onda se taj dokument ponovo vraća drugoj strani na doradu pa se kasnije ponovo vraća advokatima na proveru i na taj način se gubi mnogo vremena. Daleko efikasnije bi bilo da je pravno lice odmah uključeno u proceduru i da se uz njegovo prisustvo sklapaju dogovori. Naravno i ekonomski bi bilo isplativije imati čoveka za pravna pitanja u okviru firme nego plaćati treća lica.
Još jedna od negativnih stvari je i to što kad radite u jednom sektoru postoji mogućnost „zakopavanja“ tj. da godimama radite na istom mestu bez mogućnosti napredovanja ali i da ljudi međusobno ne znaju tačno šta neko drugi radi i ne cene tuđi rad.ORGANIZACIONA STRUKTURA POTREBNA ZA PROMENU
Funkcionalni model je bio napredak u periodu kad je uveden jer je u to vreme vladalo veliko rasulo. Sam Exit je nastao kao neka vrsta pokreta otpora i ni sami inicijatori u početku nisu mogli da pretpostave dokle će se stići. Kada je sve ovo postalo ogromno bilo je neophodno uraditi nešto po pitanju organizacije i da bi se tačno znalo ko šta radi i za čega snosi odgovornost. Neophodno je bilo da se drugarske pređe na profesionalne osnove. Takođe na početku je postojao samo jedan projekat, Exit festival, pa je ovaj model organizacije bio optimalan. Međutim sama organizacija odnosno njena delatnost sa godinama sve više raste, osim muzičkog festivala preduzeće organizuje i druge projekte kao što su Cinema city, Green fest, Zimski exit, a od ove sezone i Evrokup u snoubordingu i koorganizator je Sterijinog pozorja.
Prema mom mišljenju za Exit bi bilo bolje da se projektni model integriše sa postojećom organizacionom strukturom. Svaki od ovih projekata je jedinstven, ima svoj budžet, tačno vreme kada se održava, specifičan za organizaciju, na neki način ima privremeni karakter jer se održava jednom godišnje i traje par dana. Ako bi se projektni model spojio sa postojećim mogla bi da se zadrži komandna struktura, podela sektora ali da se dobije na fleksibilnosti, moguće bi bilo da pojedinci isplivaju i pokažu svoje sposobnosti i na taj način napreduju, lakše bi se podelio posao onima koji su angažovani oko projekta.
Naravno u firmi kakav je Exit sigurno bi se pokazale i mane ovog modela. Deo ljudi koji radi na nekom projektu bi bio angažovan samo za određeni događaj i posle realizacije prestala bi potreba za njihovim uslugama. To svakako ne bi odgovaralo tim zaposlenima jer bi ostali bez posla ali nije dobro ni za samo preduzeće jer bi taman osposobilo kadrove a onda bi ostao bez njih i verovatno naredne godine više ne bi mogao da računa na iste ljude već bi morao da osposobljava nove. Zbog ne postojanja te poslovne sigurnosti postoji mogućnost da privremeno angažovani ljudi ne daju svoj maksimum jer nisu dovoljno motivisani. Uz ovo moglo bi da dođe i do sukoba između vođa projekata i postojećeg rukovodstva oko dominacije kao i preopterećenosti pojedinaca i zasićenja jer su angažovani na više projekata (misli se na one koji su stalno zaposleni u preduzeću jer na njima počiva najviše zaduženja).ISTORIJAT PROMENA EXIT-a
Kao što je poznato i gore navedeno Exit je nastao kao neka vrsta pokreta otpora prema režimu Slobodana Miloševića. Studenti, članovi studentske unije, uz to i drugovi, pokrenili su proteste u Novom Sadu i iz tih protesta izrastao je kasnije muzički festival Exit. Na samom početku sigurno je da niko nije ni razmišljao o organizacionoj strukturi tako da je Exit iz protesta prerastao u udruženje građana. Ta forma je izgledala kao zadovoljavajuća, članovi su se okupljali par meseci pred održavanje festivala i radili tih četiri do pet meseci a nakon završetka festivala svi bi se razbežali. Festival je u jednom momentu prerastao svoje osnivače ali i zakonodavno okruženje je uslovljavalo da postoji određen broj ljudi koji će preko cele godine biti angažovan i sprovoditi u delo sve pravne i finansijske propise. Međutim jedan od osnivača nije želeo da prihvati tu promenu i došlo je do krize koja je donela dosta medijske štete udruženju. Sukob je rešen dogovorom da taj osnivač izađe iz cele priče ali da mu se isplaćuju prava na intelektualnu svojinu. Nakon toga nastala je prva organizaciona struktura.
Ovakva struktura organizacije je potrajala neko vreme ali okolnosti su uslovile promenu tako da su pojedini delovi prerasli u posebne firme i organizaciona struktura se nekoliko puta menjala. Pored toga doveden je i knjigovođa tako da je formiran sektor računovodstva i poslovanje je postalo efikasnije.
UOČENI PROBLEMI
Vrlo je teško kritikovati firmu u kojoj radite a uz to je i volite. Ali je svakako bolje biti realan i uočiti problem nego se prepustiti situaciji. Moglo bi se govoriti o nekoliko problema kao sto su radna etika, stalne reorganizacije, problem komunikacije, nedoslednost.
Mnogi od zaposlenih su već godinama u organizaciji festivala a jedan, manji, broj njih je tu od samog početka i to im je jedini posao koji su radili. Bili su tu kao deo Studentske unije, drugovi iz srednje škole, i zbog toga osećaju da se mogu smatrati veteranima i da im sleduju veća prava i slobode nego drugima. Vrlo često se dešava da za njih ne važe pravila koja važe za druge zaposlene. Ne dolaze na vreme na posao, ne zna se gde su u toku radnog vremena, često ne završe obaveze na vreme pa oni koji od njih zavise imaju dosta problema zbog poštovanja rokova. To sve unosi nervozu među zaposlene i stvara dodatni pritisak.
Vrh menadžmenta je uočio ove probleme i pokušao je da to uredi tako što su uvedeni čekeri i svako se pri dolasku i odlasku registruje. Zatim je uveden poseban program u koji zaposleni unose svoje obaveze na dnevnom nivou i broj radnih sati a taj izveštaj se štampa na kraju meseca. Napravljeni su nalozi za razna potraživanja, novčana, bonove i nabavku robe od dobavljača. Na taj način je trebalo da se stekne bolji uvid u troškove i bolja kontrola istih. Takođe napravljeno je i nekoliko reorganizacija, menjana hijerarhija. Međutim vrlo brzo sva ova pravila su počeli da preskaču prvo menadžeri, zatim veterani i oni koji su u bliskijim odnosima sa menadžmentom i sve ove procedure nisu zaživele. Pravilo da se na osnovu naloga za potraživanje odobre sredstva zahtevalo je nekoliko potpisa pa da se dostave službi računovodstva a onda računovodstvo dobija posebnu dozvolu od izvršnog menadžera da se sprovede u delo. To je iskomplikovalo i usporilo ceo proces a pri tome nikad do kraja zaposlenima nije bilo jasno od koga sve treba da dobiju odobrenje i zašto to odmah ne ide u realizaciju nego se još jednom dodatno odobrava. Sam menadžment je ustvari doprineo propasti novih pravila zbog svoje nedoslednosti i hodanja linijom manjeg otpora. Na početku je zamišljeno i da se zaposleni obaveštavaju o aktivnostima međutim vremenom se ta navika izgubila verovatno zbog toga što se podrazumeva da se isti poslovi obavljaju već godinama i da se sve zna. Kad se sve sagleda vidi se da svi ovi problemi predstavljaju samo delove jedne celine i uslovljavaju jedan drugog.ORGANIZACIONA KULTURA
Exit je postao prepoznatljiv kako kod nas tako i u Evropi. Ako govorimo o vizelnom identitetu kad se kaze Exit odmah imamo asocijaciju na crvenu boju, sam logo su bela slova na crvenoj podlozi.
Exit ima i svoju web stranicu i na taj način komunicira sa najširom publikom. Automobili koje je sponzor obezbedio su brendirani logom Exita i fotografijama izvođača i vrlo su veseli što je u skladu sa duhom Exita. U preduzeću ne postoji kodeks oblačenja jer je ovo mladalačka firma koja se bavi zabavom i nema potrebe za formalizmom. Takođe i zaposleni između sebe komuniciraju na opušten, neformalan način, bez distanci, gotovo familijaran a na isti način komuniciraju i sa direktorom. Ne obraćaju mu se sa Vi ili Direktore, „gazda“ i slično već ga oslovljavaju po imenu. Iz razgovora sa zaposlenima došla sam do zaključka da je on osoba u koju se ima najviše poverenja u preduzeću. Radna atmosfera je opuštena, sa puno smeha u modernim prostorijama gde svaki zaposleni ima svoj sto, stolicu, računar. Prostorije su u vedrim bojama sa puno plakata i banera izvođača.
Informacije, pitanja, dileme se pretežno šalju mailom zbog brzine odgovora i mogućnosti da se više osoba uključi u komunikaciju. Nakon svakog festivala zaposleni rade evaluaciju gde mogu da ukažu na probleme sa kojima su se susretali tokom rada u toj godini. Zaposleni dobijaju i bonuse kao nagradu za uloženi rad i dobro obavljene zadatke. Tokom godine, zbog specifičnosti posla kojim se Exit bavi zaposleni mnogo rade prekovremeno ali se te situacije nadomeste dugim zimskim i letnjim odmorima, redovnim slobodnim danima u toku praznika i mogućnošću da se uzme slobodan da bez većih komplikacija onda kada je to zaposlenom neophodno. Exit vodi računa i o edukaciji svojih zaposlenih pa se organizuju razni treninzi kao što su: Kako funkcionisati pod stresom, Poboljšanje prodaje, Upravljanje vremenom, kursevi engleskog jezika, stipendiranje zaposlenih koji studiraju na FAM-u, stipendiranje na specijalističkim studijiama u inostranstvu.
Ako govorimo o kulturi moći, zadataka, uloga, podrške, kulturi u čijoj osnovi je heroj, porodica, preduzetničkoj kulturi itd. ne možemo reći da je samo jedan od pobrojanih modela zastupljen u Exitu. Pre bi se moglo govoriti o mešavini svih. Povremeno se mogu uočiti primeri autoritativne muške kulture, kad samo generalni direktor donosi odluke i jedini ima sve informacije i nema dovoljno samostalnosti za zaposlene. S druge strane, postoje direktori sektora koji su hijerarhijski iznad svojih zaposlenih, oni vode te sektore, unutar njih se dogovaraju, donose odluke i to na neki način dovodi do zatvorenosti i separacije. Exit ima niz projekata koje radi pa neki zaposleni dobijaju zadatke koji se odnose na konkretan projekat ali nemaju uvek jednake mogućnosti za kreativnost i napredovanje.
Po mom mišljenju, naravno u idealnom slučaju, bilo bi dobro da preovlada preduzetnička kultura jer poslovi koje obavlja Exit su vrlo jedinstveni, specifični, otvaraju mogućnost za kreativnost, stvaranje novih ideja i uživanje u radu.PROCES REALIZOVANJA KORENITE PROMENE U OSAM FAZA
Koter predviđa osam koraka za uvođenje promene u preduzeće:
1. Razvijanje svesti o uvođenju promene
2. Stvaranje vodeće koalicije
3. Oblikovanje vizije i strategije
4. Komuniciranje vizije promene
5. Osamostaljivanje zaposlenih za široku akciju
6. Ostvarivanje kratkoročnih uspeha
7. Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promena
8. Usađivanje novih pristupa u kulturu
Ono što bih ja volela da promenim u organizaciji Exit odnosi se na gore navedene probleme tj. radne navike, problem sa stalnim reorganizacijama, loša komunikacija i nedoslednost u sprovođenju donetih odluka. Cilj je da se uvede red među zaposlenima, da budu tačni pri dolasku na posao, da ispunjavaju svoje obaveze na vreme, da se tačno zna ko šta radi i dokle se došlo sa ispunjavanjem zadataka. Kada se sprovede reorganizacija ona treba da zaživi i da se primenjujeu potpunosti.
1. Najteže mi je da počnem, da stvorim sliku kod zaposlenih i kod rukovodstva da je promena postojećeg stanja neophodna. U neformalnom razgovoru sa pojedincima u firmi saznala sam da nisam jedina koja primećuje neophodnost da se uvedu čvršća pravila ponašanja. Šuška se po hodnicima da je došlo do zasićenja od uvođenja novih reorganizacija koje ne zažive. Teško je posle tolikih pokušaja ubediti ljude da će nova promena biti uspešna. Već na samo pominjanje uvođenja novina ljudi sležu ramenima i govore „ svako čudo za tri dana“ i unapred otpisuju mogućnost da će se nešto stvarno promeniti. Smatraju da je ovo stanje u kom su nepromenjivo i to već kod većine izaziva nezadovoljstvo. S druge strane, ti stalni pokušaji da se postavi reorganizacija, da se uvedu pravila, su takođe pokazatelj da je i rukovodstvo svesno da postoje problemi. Važno mi je i da ukažem onima koji nemaju radnu etiku da je bitno da se ovaj problem reši. Anonimna anketa na ovu temu, po mom mišljenju bila bi korisna da se izvuku zaključci koji bi mogli na jednoj zajedničkoj prezentaciji da se pokažu svima. Sigurno je da postoji samozadovoljnost kod pojedinaca ali i nezadovoljstvo koje tinja. Prikazala bih kakvo je mišljenje kolektiva, da ljudi vide kad se nekom progleda kroz prste i vremenom počinju da kopiraju obrazac ponašanja po sistemu „ kad može on mogu i ja“ i ukazala na to koliko nas košta takvo ponašanje. Predložila bih promene tako da svaki zaposleni ima jasnu sliku koje su mu obaveze i do kog roka bi trebalo da ih završi. Stavila jasno do znanja da svi mi zavisimo jedni od drugih i da kašnjenje jednog povlači za sobom i ostale, da izaziva dodatni stres i pritisak a da se usled nedostatka vremena završni radovi izvedu po sistemu „drži vodu dok majstori odu“. Takođe bi predočila svima da će se raditi redovne kontrole dolazaka, odlazaka i prisutnosti na poslu, kao i da će se primenjivati sankcije prema onima koji se ne drže pravila. Odredila bih u kom vremenu može da se koristi pauza a ukoliko neko mora da izađe poslom ili privatno morao bi da obavesti kolege da neće biti prisutan. Program koji postoji da bi se u njega unosile aktivnosti bio bi aktiviran. Bar jednom mesečno bi se održavali sastanci svih zaposlenih gde bi se iznosilo koji projekti su u toku i dokle se stiglo sa njihovom realizacijom, upoznavali bi se zaposleni sa novim aktivnostima koje se planiraju, pohvaljivani bi bili oni zaposleni koji su se tog meseca istakli idejama, organizacijom, aktivnostima i slično. Zaposleni bi mogli naglas da iznose sa kojim problemima se susreću. Važno bi mi bilo da svi osete pripadnost kolektivu i da se osete korisni i cenjeni. Naravno i novčani bonusi bi bili uvedeni ali sa tačno određenim pravilima kako se zaslužuju. Sektor ljudskih resursa bi morao da bude stalno na raspolaganju i da zaista vodi računa o potrebama zaposlenih.2. Da bi se sve ovo sprovelo u delo potrebna je podrška. Bez podrške onih sa vrha ne treba se ni upuštati u sprovođenje promena. Pošto nisam na rukovodećem položaju trudila bih se da prvo obezbedim podršku generalnog menadžera. Objasnila bih mu da je njemu najviše u interesu da se ovo sprovede jer nas puno košta postojeća situacija ali i zbog ugleda firme. Exit se posmatra kao mladalačka, moderna, evropska firma i da bi zaista takva i bila mora da sredi stanje i da počne i da se ponaša kao napredna firma. Generalni menadžer ima najveći autoritet i njegova reč bi imala najveću snagu. Zamolila bih ga da okupimo direktore sektora sa po jednim zaposlenim iz svakog odelenja i da to bude tim koji će sprovoditi promene. Ovo je važno iz više razloga, prvo, oni su već rukovodioci i ako ih stavim u podređen položaj rizikujem da budu najoštriji protivnici promene. Drugo, neki od njih su ti koji nemaju radnu etiku pa im se na ovaj način daje zaduženje i stimulans. Treće, firma nema veliki broj zaposlenih pa nije moguće sve uključiti a oni koji su uz direktore tu bi pomagali u kontroli i realizaciji.
3. Treba da dođemo do toga da svi zaposleni osećaju pripadnost firmi i da se njihov rad ceni i poštuje, da naša firma želi da bude na vrhu i u ovom segmentu kao što je u organizaciji festivala. Ovo bi bila vodilja i ispunjenju ovoga bi se stremilo.
4. Na svakom sastanku stalno bi ponavljali šta želimo da postignemo ovom promenom ali i sama vodeća koalicija bi to stalno naglašavala u radu sa svojim odelenjima ali i svojim primerom pokazivao veru u celu ideju. Takođe sektor ljudskih resursa bi vodio pojedinačne razgovore sa zaposlenima i u toku njih bi isticao da želimo modernu i naprednu firmu.
5. Sigurno je da bi i pored predstavljene slike o promeni i stalnog ponavljanja šta želimo da postignemo pojedinci ipak odbijali da se uklope i prilagode novonastaloj situaciji. Neke od njih bi uključila u nove aktivnosti i naglasila važnost njihovog rada, pohvalila ih na zajedničkim sastancima čak i kad je mali napredak u pitanju a neke bi poslala na edukaciju, neku koja njih lično zanima ali i na neku koja bi išla u prilog ostvarenja cilja. Pošto se u Exitu radi mnogo projekata intenzivnije bih ih uključila u rad na njima i dala ako ništa drugo prividno veća ovlašćenja a samim tim i veći stepen odgovornosti.
6. Nakon iznošenja rezultata na zajedničkim okupljnjima, kao što sam već navela, usledile bi pohvale za pojedince. Kad bi smo došli do nekog pomaka, na primer da nema kašnjenja u realizaciji to bi moglo da se posebno naglasi. Nakon uspešnog završetka jednog projekta moguće je da se organizuje zabava samo za zaposlene da provedu zajedničko vreme u opuštenoj atmosferi i naravno ukoliko je realno finansijski, da se podele novčani bonusi. Stalno bih naglašavala koliko se poboljšala efikasnost i olakšalo poslovanje. Neke od onih koji pokažu najviše inicijative bi bilo dobro unaprediti ili dati malo više samostalnosti.
7. Zastoj bi mogli da mi naprave menadžeri ukoliko bi izgubili volju ili smatrali da nekad treba da preskočimo pravila u pogledu na njih pri realizaciji cilja. Oni bi sigurno insistirali da imaju važnije obaveze i da ih ovo usporava ali stalno bih im naglašavala dokle se stiglo, koliko su smanjeni troškovi, da ljudi u njih netremice gledaju i prate njihovo ponašanje. Objasnila bih im da je sad, kad smo već duboko ušli u sve potrebno da izdrže do kraja i da smo blizu da ceo sistem potpuno zaživi.
8. Veliki trud se ulaže da bi se sprovela promena kulture u organizaciji. U početku kontrola će se sprovoditi intenzivnije i propusti će biti sankcionisani a uspesi nagrađeni. Vremenom prelazi u naviku ovakav način ponašanja i svaki novozaposleni se upoznaje sa pravilima preduzeća. Da bi zaživela ova promena bilo bi potrebno od šest meseci do godinu dana. Verovatnije bi bilo da bi postupak trajao godinu dana taman koliko je potrebno da se prođe ceo ciklus, svi projekti, i da se vidi dobrobit promene kroz rad.
OTPOR PROMENAMA
Uvođenje nove kulture sigurno će izazvati otpore, otpor kod osnivača, kod onih koji su tu od početka, tzv. prvoboraca i imaju osećaj da im sleduju privilegije, oni koji su stekli privilegije na osnovu drugarstva a te privilegije unose razdor među zaposlenima. Takođe postojaće i otpor među zaposlenima koji smatraju da postojeće stanje nije dobro ali su izgubili veru da nešto može da se promeni. Kao što sam navela prva stavka na koju rukovodstvo reaguje je koliko nas košta postojeća radna nedisciplina i kašnjenja kako finansijski tako i u pogledu rušenja ugleda i stvaranje neozbiljne slike u očima poslovnih saradnika i konzumenata naših usluga. To je prvi argument kojim bih izvršila pritisak na rukovodioce koji su istovremeno i osnivači i učestvuju u dobiti preduzeća. Postavila bih im pitanje zašto plaćaju ljude za nerad? Da li imaju novca na bacanje? Pogotovo bih se pozivala na postojeću ekonomsku krizu i činjenicu da mi radimo u industriji zabave i sigurno ćemo biti prvi na udaru. Kad se kod rukovodstva postigne vera da je promena dobra oni će svojim radom uticati na ostale zaposlene.
DODATNA REŠENJA
Pošto se Exit bavi specifičnim poslom moguće je da strogo radno vreme od 9 do 17 ne bi bilo odgovarajuće jer industrija zabave podrazumeva i večernji rad. U tom slučaju mogao bi da se primeni švedski model fleksibilnog radnog vremena ali naravno da se tačno zna na koga se odnosi, kad i koji su razlozi da bi ostale kolege mogle da planiraju svoje vreme ukoliko treba da sarađuju sa onima koji će povremeno raditi po fleksibilnom radnom vremenu.UOČENE MANJKAVOSTI PREDLOŽENOG REŠENJA
Imam nekoliko bojazni u vezi sa ovim rešenjem. Najveći problem će biti kako rukovodstvo naterati da se drži onoga što je propisano i da ne izbegava procedure onda kada to njima odgovara a sankcioniše isto ponašanje kod drugih. Da li je ekonomski momenat dovoljno ubedljiv razlog da ih se uveri da je ovo rešenje potreba firme? Takođe, ovaj segment poslovanja ima i mnogo nepredviđenih situacija i u takvim momentima sigurno bi se narušavala procedura a čim se jednom preskoči pravilo više nema nazad. Postoji mogućnost da bi se oni koji su kreativci osećali pritegnuto i uštogljeno i to bi uticalo na njihov rad. Ako bi se na njih primenio model fleksibilnog radnog vremena bojim se da bi se odjednom javilo još mnogo onih koji bi se pozivali na istu stvar i zahtevali da se i njima dozvoli klizno radno vreme. To bi nas opet vratilo na početak. Neki bi možda smatrali da je uveden robovlasnički sistem zbog kazni a neki bi možda počeli da rade samo zbog bonusa i ne bi osećali pripadnost grupi niti firmu kao svoju pa je moguće da u situacijama kad nema bonusa ne bi dali svoj maksimum. Exit radi različite projekte koji imaju tačno određene datume i intezitet rada nije uvek isti. Moglo bi da bude problema u periodu kad je pritisak velik, kad vreme curi i niko nema vremena da misli o procedurama ili u momentima kad se sve završi i još ne počinje naredni projekat kako zaokupiti ljude nečim, da im se dolazak na posao ne svodi na kuvanje kafe i šetnju od kancelarije do kancelarije.
ZAKLJUČAK
Exit je vodeća firma u sektoru zabave na našim prostorima. Prepoznatljiv je i van naših granica i nagrađivan kao najbolji brend u Srbiji, najbolji festival u Evropi, najbolja zabava u Srbiji, itd. Sve ove titule obavezuju da se bude još bolji i da se postavljaju standardi i obrazac ponašanja za druge. Firma je prolazila kroz razne stepene evolucije, od neformalne grupe, preko udruženja građana do preduzeća. Sve to su pratile razne krize, odlasci ljudi koji su bili pokretači, provlačenje kroz medije, stvaranje afera o prodaji Exita i kroz sve to je Exit uspeo da prođe. Sve se rešavalo od slučaja do slučaja a sad je došlo vreme da se planski prevaziđe unutrašnja kriza. Uvođenjem ovog predloženog rešenja radiće se na stabilnosti, odgovornosti i stvaranju bolje slike o Exitu.
OSVRT NA BUDUĆNOST
Iza Exita je osam dobrih muzičkih festivala, dva filmska, nekoliko Green festivala, moštvo žurki, dobrotvornih akcija, aktivnosti na planu društvenih i socijalnih pitanja. Ispred Exita je sve ovo i još mnogo više. Mladost, kreativnost, elan, inovacije, radoznalost, želje za novim, radost i pozitivna energija su prednosti Exita u odnosu na druge firme koje se bave ovim poslom. Ukoliko bi se poboljšala radna etika Exit bi bio prava moderna, svetska firma.
LITERATURA
1. Ristić, dr D (2008) Upravljanje promenama, Cekom books, Novi Sad
2. Ristić, dr D (2002) Osnovi menadžmenta, Fakultet za menadžment, Novi Sad
3. Babić, M, Okanović, D, Trening poslovnih veština: Kako da iz teške situacije izađete kao pobenik, predavanje agencije TIM
4. www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje 15.10.2008, 20h
5. www.scindeks.nbs.bg.ac.yu/pdfovi/0350-03730304051O.pdf 15.10.2008. 21h
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski Radovi