STRATEŠKO USMERAVANJE PREDUZEĆA
U ovom radu pažnja je fokusirana na tri glavna indikatora smera u kojem se kreće određeno preduzeće, odnosno na tri relevantna elementa faze ili koraka usmerenja: viziju, misiju i strateške ciljeve. Vizija podrazumeva: aspiracije, vrednosti i filozofiju preduzeća u generalnom smislu. Iskaz o misiji transformira široke vizije u konkretniji iskaz o svrsi preduzeća. Strateški ciljevi predstavljaju konkretne mete koje je odabralo preduzeće, a preko kojih se nada da će realizirati svoju misiju.
1. Različito shvatanje konstrukcije “Strateško usmeravanje preduzeća”
Kao što je već rečeno strateški menadžment je proces koji se sastoji
od serije koraka. Osnovni koraci tog procesa su:
1. korak - provođenje analize, procene i prognoze okruženja
i preduzeća,
2. korak - oblikovanje strateškog usmeravanja preduzeća,
3. korak - formulisanje strategije preduzeća,
4. korak - implementacija strategije preduzeća,
5. korak - provođenje kontrole strategije.
Koraci 1, 2 i 3 spadaju u fazu oblikovanja, odnosno formulisanja strategije,
a koraci 4 i 5 u fazu sprovođenja, odnosno implementacije strategije.
U ovom radu šire ćemo govoriti o drugom koraku, kao i o njegovom mestu
i ulozi u procesu i sistemu strateškog menadžmenta. U drugom koraku, odnosno
fazi procesa strateškog menadžmenta, oblikuje se i uspostavlja strateško
usmerenje, odnosno smernice preduzeća.
U ovom radu ćemo usvojiti i detaljnije pojasniti tri glavna indikatora
smera u kojem se kreće određeno preduzeće, odnosno tri relevantna elementa
faze ili koraka strateškog usmeravanja: VIZIJU, MISIJU
i STRATEŠKE CILJEVE.
2. Vizija preduzeća
U strategijskom menadžmentu vizija se tiče ciljeva koji su najšire definisani, generalni i sveobuhvatni. Vizija opisuje aspiracije za budućnost, bez specifiziranja sredstava koja su neophodna da bi se postigli željeni rezultati. Najefektivnije vizije su one koje inspirišu, i ova inspiracija obično poprima oblik traženja onog što je najbolje, najviše, i najveće. To može biti najbolja usluga, najbolji smisao za postizanje nečega, ali isti mora biti maksimalno inspirativan. Ukoliko se želi da vizija bude inspirativna, ista mora biti pravilno prenešena, i to obično na veliki broj ljudi. Prenošenje vizije se radi na dva načina. Najočitiji je preko izveštaja (iskaza) o misiji (o kojim će se diskutovati u narednom delu poglavlja). Manje očit, ali možda čak i bolje sredstvo prenošenja vizije je preko ubedljivog menadžmenta.
Kao primer, razmotrite kako su rukovodioci firme Saturn uspjeli da ubede
skeptike da je kvalitet zaista prvi prioritet za tu kompaniju. Istorijski
gledano, kada počne proizvodnja novog modela automobila, niko ne očekuje
da će kvalitet biti njegova najbolja odlika. Obično treba nekoliko meseci
da se poveća nivo kvaliteta, dok se svi mali bezbrojni nedostaci ne otklone.
U medjuvremenu će se proizvodnja nastaviti i rezultirajući automobil neće
biti toliko dobar koliko je to zacrtano. Zbog toga su menadžeri Saturna
zaustavili proizvodnju i izgubili milione na prodaji zato što se firma
bavila otklanjanjem malih problema vezanih za kvalitet, i tako je njihova
vizija postala sasvim jasna: ova organizacija se stvarno posvetila postizanju
kvaliteta. Jasno je iz iskustava, kao što je Saturnovo, da dela stvarno
govore glasnije od reči. Ali su i reči takodje važne.
“Kada život nema nikakvu viziju, kaže Erich Fromm, kojoj čovek teži,
koju želi, i koju bi mogao ostvariti, onda nema ni motiva da se trudi”.
Vizija preduzeća je svest o potajnoj želji da se menja okolina, ona je
slika budućnosti koja odgovara srcu i razumu saradnika, a njihov rad,
misli i osećaje upravlja u određenom smeru . Vizija preduzeća može se
kao takva dokazati samo retrospektivno (ex post).
Starteški menadžment može ispitati: da li postoji vizija preduzeća, kakvu
realnu vrednsot joj dati i koliko ona deluje kao usmeravajuća i orjentaciona
snaga? Jer poznavanje i pravilna interpretacija promena u okruženju, te
njihovo povezivanje s vlastitim mogućnostima, postavlja pred svakog menadžera
pitanje o daljoj viziji razvoja preduzeća. Kakvo će biti preduzeće u daljem
razdoblju, kakav će mu biti tržišni položaj, kakve su mu ambicije i sl.;
su ključna pitanja koja se postavljaju pred njegov menadžment. Ukratko
vizija se odnosi na na to gde menadžer želi dovesti svoje preduzeće. Vrlo
malo menadžera ima istančanu viziju o tome gde će biti njihovo preduzeće
za tri ili četiri godine. Vidljivo je da vizija nudi menadžmentu vodeći
okvir koji mu pomaže da stigne tamo gde želi stići. Čini se da taj okvir
privlači, okuplja, inicira i motivira ljude koji sarađuju sa menadžerom.
Njegov tim ljudi, koji čine sistem odnosa unutar preduzeća, čini se motivisanim
i voljnim da nepokolebljivo radi da bi mu pomogao ostvariti viziju.
Obuhvatnost vizije preduzeća nije samo pogled u budućnost, nego je njen
značaj mnogo širi. U suštini, vizija predstavlja osnovni okvir delovanja
preduzeća- po Hinterhuberu, vizija je rezultat sledeće tri komponente:
1. osećaj za realnost (znači da vidimo stvari kakve su
u stvarnosti, a ne kakve bi smo želeli da jesu)
2. otvorenosti (za shvatanje mogućnosti promena okruženja),
3. spontanosti (za opažanje različitih mogućnosti promena
i gledanja iz različitih uglova posmatranja na istu pojavu).
Svaka vizija preduzeća koja želi ispuniti svoju ulogu mora biti jasno, jednostavno i realno opredeljena. Mora postaviti izazov za zaposlene, te se usredsrediti na određen cilj i vreme. Vizija je usmerena u budućnost, ipak vremenski horizont ne sme biti zaposlenima suviše daleko, da je oni ne bi mogli postići za svoj radni vek, odnosno života. Faza oblikovanja vizije preduzeća je jedna od značajnih faza strateškog menadžmenta.
3. Misija preduzeća
Vizija postaje opipljiva (stvarna) kada je data u izveštaju o misiji.
Pisanje takvog izveštaja specifizira verovanja lidera vezana za jednu
organizaciju i smerove u koje se ista treba uputiti. Takođe se tu određuje
šta je to jedinstveno u karakteru organizacije. Iako isti predstavljaju
lične izveštaje, koji nisu podložni nekom naročitom pravilu o tome šta
isti treba da sadrže, ipak u izveštajima o misiji se obično pokušava odgovoriti
na neka od sledećih pitanja:
- Šta je razlog našeg postojanja? Koja je naša osnovna namera (svrha)?
- Šta je to što je jedinstveno ili prepoznatljivo u našoj organizaciji?
- Šta će se verovatno promeniti u našem poslu za 3 do 5 godina?
- Ko su, i ko treba da budu, naše osnovne mušterije, klijenti ili ključni
tržišni
segmenti?
- Šta su, ili šta treba da budu naše osnovne privredne brige (ono što
nas interesuje)?
- Koja su osnovna verovanja, vrednosti, aspiracije i filozofski prioriteti
naše firme?
Postavljajući takva pitanja eksplicitno u vidu pisanja formalnog izveštaja
o misiji može za rezultat imati tri velike dobiti za organizaciju, što
će biti prodiskutovano u sledećem delu.
Većina preduzeća imaju tekuću misiju. Primera radi, jedan posao opstaje
da bi se nastavilo sa ostvarivanjem prihoda za investitore, i da bi se
obezbedili proizvodi ili usluge mušterijama. Jedan fakultet nastavlja
da postoji zbog njegove društvene misije – edukacije studenata, rudnici
uglja opstaju i pored ogromnih problema i teškoća, zato što imaju odgovornu
misiju da obezbede uslove za rad Termoelektrane, i sl..
Četiri stvari se trebaju imati na umu po pitanju misije preduzeća:
1. ona treba da bude dovoljno široka da omogući organizaciji da raste
i da postigne nivo potencijala njenih ljudi i tehnologije, na osnovu ograničenja
ili prilika koje se indentifikuju u okruženju.
2. Menadžeri moraju da shvate da “izveštaj o misiji nije urezan u stenu”,
nego da se treba prilagođavati promenama uslova. Misija i ciljevi preduzeća
se moraju periodočno procenjivati: Kakvim se poslom bavi preduzeće, i
da li preduzeće treba da nastavi sa istim? Jedan stari kliše kaže da “ništa
ne potiče neuspehe brže od uspeha”. Što neko preduzeće bolje obavlja neki
posao, to ima manje razloga da menadžeri prave procenu da li se radi prava
stavr. Ovaj problem je sličan razlici koju je podvukao Drucker između
efikasnost – kada se rade stvari kako treba – i učinka – raditi pravu
stvar.
3. Ni jedna strategija ne traje večno. Ponekad su menadžeri prisiljeni
da rade procenu misije i svrhe uprkos mnogim uspešnim godinama koje stoje
iza toga.
4. Menadžeri treba da se koriste zajedničkim shvatanjem svrhe preduzeća
(kao početne tačke a ne krajnje tačke) za planiranje njegove budućnosti.
Svaki menadžer mora biti sposoban da prevede misiju i svrhu u proizvod
ili uslugu, tehnološku strategiju i vrstu mušterija koje treba da usluži
preduzeće.
3.1. Misija kompanije
Misija određenog posla predstavlja fundamentalnu, jedinstvenu svrhu koja je razdvaja od ostalih firmi njene vrste i odredjuje obim njenih operacija u smislu proizvoda i tržišta. Misija je opšti, važeći izveštaj o namerama kompanije. Isti uključuje poslovnu filozofiju onoga ko donosi strategijske odluke, podrazumeva imidž koji kompanija pokušava da stvori, odražava vlastiti koncept firme i ukazuje na primarne potrebe mušterija koje će kompanija nastojati da zadovolji. Ukratko, misija opisuje polja proizvoda, tržišta i tehnologija koja su od važnosti za posao na način koji odražava vrednosti i prioritete onih koji donose strategijske odluke.
3.1.1. Šta je misija kompanije
Bilo da se radi na novim poslovima ili se radi na preformulisanju smernica
postojećih poslova kompanije, moraju se odrediti osnovni ciljevi, karakteristike
i filozofije koji će uobličiti strategijski stav firme. Ova misija kompanije
će voditi (usmeravati) buduće izvršne aktivnosti. Zbog toga je misija
kompanije definisana kao fundamentalna, jedinstvena namera (svrha) po
kojoj se firma razlikuje od drugih iz njene branše i koja odredjuje obim
njenih operacija u smislu proizvoda i tržišta.
Kako je već naglašeno misija je široko uokvirena ali trajna izjava (iskaz)
o namerama kompanije. Ista uključuje poslovnu filozofiju onih koji donose
odluke; podrazumeva imidž koji kompanija želi da stvori; odražava vlastiti-koncept
firme, ukazuje na glavna proizvodna ili tržišna područja i primarne potrebe
mušterija koje će kompanija pokušati da zadovolji. Ukratko, misija opisuje
proizvodna, tržišna i tehnološka polja od važnosti za posao. To se radi
na način koji odražava vrednosti i prioritete koje su postavili donosioci
strategijskih odluka. Strategy in Action 3-1 predstavlja primer dobre
izjave (iskaza) o misiji koja predstavlja glavne karakteristike i obezbjedjuje
široki okvirni rad. Izjava je vezana za firmu Zale Corporation, kompaniju
sa godišnjom prodajom od milijardu dolara ostvarenih preko četiri linije:
Nakit (750 miliona), sportska oprema, obuća, lekovi. Firma Zale je najpoznatija
po svojim radnjama nakita (769 radnji), ima operativni profit od otprilike
130 miliona dolara godišnje.
3.1.2. Potreba za eksplicitnom misijom
Definisanje misije kompanije je zamoran posao koji zahteva puno vremena.
Misija sadrži malo konkretnih direktiva, samo u smislu opštih crta ili
ciljeva i strategija koje se podrazumjevaju. Misija je iskaz o stavu,
izgledu i orjentaciji pre nego o detaljima i “merljivim” ciljevima. Za
šta onda služi misija kompanije? King i Cleland su dali sedam dobrih razloga
za to :
1. Da se osigura svesnost o namerama (poslova) unutar organizacije;
2. Da se obezbedi osnova za motivisanje upotrebe resursa organizacije;
3. Da se izradi osnova ili standard za dodelu resursa organizacije;
4. Da se uspostavi opšti ton klime u organizaciji;
5. Da služi kao tačka fokusa za one koji mogu da odrede svrhu (nameru)
i smernicu organizacije, i da se odvrate oni koji to ne mogu i da se zadnji
više ne bave tom problematikom;
6. Da se olakša prevođenje ciljeva u radnu strukturu preko dodele zadataka
odgovornim elementima u organizaciji;
7. Da se specifiziraju namere organizacije i prevođenje istih u ciljeve
na takav način da se mogu proceniti i kontrolisati parametri troškova,
vremena i izvođenja.
3.1.3. Formulisanje misije
Proces definisanja misije za neki konkretni posao se možda najbolje može
shvatiti kao razmišljanje o firmi i njenom početku (početnoj fazi). Tipične
poslovne organizacije počinju sa verovanjima, željama i aspiracijama jednog
preduzetnika (vlasnika). Smisao misije za takvog vlasnika-menadžera je
obično bazirana na nekoliko fundamentalnih elemenata:
1. Verovanje da proizvod ili usluga mogu obezbediti dobit koja je
u najmanju ruku jednaka ceni istog/iste.
2. Verovanje da će proizvod ili usluga zadovoljiti želje mušterije, i
to one želje kojima se ne udovoljava trenutno na odredjenim segmentima
tržišta.
3. Verovanje da će tehnologija, koja se namerava koristiti u proizvodnji,
obezbediti proizvod ili usluge koji će biti konkurentne po pitanju troškova
i kvaliteta.
4. Verovanje da će uz naporan rad i podršku drugih posao ići bolje od
pustog preživljavanja, i da će isti moći da ima tendenciju rasta i profitabilnosti.
5. Verovanje da će menadžerska filozofija posla rezultirati u prihvatljivom
javnom imidžu i da će obezbediti finansijske i psihološke dobiti za one
koji su voljni da ulože svoj rad i novac da bi firma uspela.
6. Verovanje da preduzetnički “vlastiti-koncept” određenog posla može
biti prenešen i usvojen od strane zaposlenih u firmi i njenih deoničara
.
Kada određeni posao raste ili je prisiljen zbog pritisaka konkurenata
da promeni proizvod/tržište/tehnologiju tada će možda biti potrebno da
se misija kompanije redefiniše. U tom slučaju će revidirani iskaz o misiji
odražavati isti paket elemenata kao i onaj orginalni. U njemu će se navesti
osnovni vidovi proizvoda ili usluga koji će biti ponuđeni, primarna tržišta
ili grupe mušterija koje treba uslužiti, tehnologija koja će se koristiti
u proizvodnji ili dostavi, fundamentalna pitanja opstanka kroz rast i
profitabilnost, menadžerska filozofija firme i traženi imidž kompanije.
O ovim komponentama će biti detaljno raspravljano u ovom poglavlju.
3.1.4. Izveštaj o misiji uspostavlja granice u cilju usmeravanja formulacije strategije
Dajući smisao smera strategije, izveštaj o misiji fokusira pažnju prema određenim ciljevima i odvodi dalje od drugih mogućnosti. Prekomerno restriktivni izveštaji o misiji mogu sa sobom nositi rizik od pojave kratkovidosti, ali ipak bez fokusiranja u određenoj meri organizacija ne može biti efikasna. Takve organizacije mogu tumarati od jedne prilike do druge i njihovi menadžeri mogu provesti puno vremena analizirajući šta bi se moglo uraditi bez da ikad stvarno rade nešto konkretno.
Autorima knjiga su poznati slučajevi. U prvoj deceniji postojanja firme,
njeni menadžeri nisu mogli a da ne razmišljaju o tucetu mogućih primena
njihovih novih
tehnoloških otkrića. Njihovo rezonovanje je bilo da se svaka od ovih primena
može pretvoriti u tržište vredno više miliona dolara, tako da ni oni nisu
smeli (po njima) priuštiti takav luksuz da iste ne uzimaju u razmatranje.
I tek nakon što su na onim privlačnijim tržištima dominaciju ostvarili
njihovi konkurenti, menadžeri te firme su najzad doneli strategijske odluke
o tome na kojem tržištu trebaju istrajati, a koje treba zanemariti. Ova
odluka je postala temelj njihovog izveštaja o misiji.
3.1.5. Izveštaj o misiji predlaže da se uspostave standardi za etičko ponašanje pojedinaca
Etika je princip koji se tiče toga da pojedinci (individue) treba da
rade ono što je pravo sa moralnog aspekta. Ove dužnosti se obično dobro
slažu sa minimalnim zahtevima da se ponaša u skladu sa zakonom. Provođenje
ovih dužnosti zahteva donošenje teških odluka kako da se balansiraju potrebe
grupe stakeholder-a u odnosu na potrebe drugih grupa. Pretpostavimo da
ste otkrili da je jedini snabdevač vaše firme, koji je snabdeva sa vitalnim
hemijskim sastojkom, godinama nepravilno radio sa hemikalijama. Niste
sigurni koliko je problem zaista ozbiljan, ali sumnjate da neke hemikalije
koje su nepravilno bacaju (na smetlište npr.) mogu napraviti veliku štetu
na okolinu. Skloni ste da napišete izveštaj o onome što znate o ovome,
Agenciji za zaštitu okoline, ali u isto vreme shvatate da takva stvar
može imati ozbiljne posledice. Čišćenje ovakvih otpada može naterati vašeg
snabdevača da u ovo uloži više miliona dolara (a on je ipak jedan od vaših
stakeholder-a) i to ga može izbaciti iz posla. To može da bude loše, ali
još gore po vas bi bila činjenica da ste ostali bez ključnog hemijskog
sastojka.
Jednostavno govoreći, nasilno zaustavljanje operacija vašeg posla (čak
i ako su ona privremena dok se ne nađe alternativno rešenje) bi imalo
ozbiljne implikacije za nekoliko drugih grupa stakeholder-a: stakeholder-e,
mušterije i zaposlene. Ukoliko glavni menadžeri u vašoj organizaciji se
ne izjasne jasno po ovakvim pitanjima onda će sama neizvesnost po pitanju
toga kako će oni odgovoriti na vaše aktivnosti dalje da zakomplikuje vaše
rezonovanje. Kakve rizike snosite u slučaju da ste obeleženi kao “onaj
koji duva u pištaljku” tako što se ne slaže sa svojim nadređenim? Što
duže oklevate, to ste sve duže krivi za neprijavljivanje nečega što je
nelegalno. S druge strane, pitanja koja su uključena ne omogućavaju davanje
sudova na prečac.
Očito, najgore vreme da se počne razmišljati o tome kako da se najbolje
odgovori na ovakvu situaciju je nakon erupcije iste. Vaše opcije i vaše
dužnosti će biti mnogo jasnije, i tada će vaš odgovor na ovaj narastajući
problem možda biti brži, ukoliko imate jasno zacrtani i jasno artikulisani
izveštaj (dokument) o tome kako se članovi vaše organizacije trebaju ponašati
u takvim situacijama. Izveštaj o misiji je idealno sredstvo koje treba
da obezbedi upravo takve smernice.
4. Strateški ciljevi preduzeća
Preduzeće mora da stvara nešto što vredi, drugim rečima mora da daje
rezultate. Nameravani rezultati, zajedno sa uzimanjem u obzir onih kojima
su ti rezultati namenjeni, kao i troškova njihovog ostvarivanja, oblikuju
cilj sistema. Stoga je zadatak menadžmenta da utvrdi i odredi te ciljeve,
i da upravljački vodi preduzeće ka njihovom postizanju . Definisanje strateških
ciljeva poslovanja je proces pretvaranja osnovnih polazišta daljeg razvoja
preduzeća (vizije i misije) u kvantifikovane, i time merljive rezultate
poslovanja.
Strateški ciljevi su osnova za:
- prihvatanje odluka menadžera,
- povećanje učinka preduzeća i
- instrument ocenjivanja uspešnosti grupa i pojedinaca.
Treba razlikovati: goals – ciljeve kojima se definiše
generalni smisao delovanja preduzeća, kao ciljeve kojima se teži, ali
se ne dostižu u potpunosti i objectives – ciljeve razrađene
po vremenu i odgovornosti za njihovo sprovođenje.
Osnovni cilj preduzeća proizlazi iz opštevažećih društvenih ciljeva koji
imaju svoju osnovu u postojećem društvenoekonomskom sistemu . Ciljevi
u preduzeću su hijerarhijski struktuirani. U hijerarhijskoj strukturi
ciljeva treba razlikovati:
a) ciljeve poslovanja celog preduzeća – sastavni deo su strateški
ciljevi (skupni ciljevi opredeljeni na temelju zbirnih planova),
b) ciljeve poslovanja poslovnih jedinica ili pojedinih programa (proizlaze
iz osnovnih ciljeva, te tržnih mogućnosti),
c) ciljeve poslovnih funkcija (slede i podupiru osnovne ciljeve).
Pored hijerarhijske strukture postoji još i vremenska dimenzija ciljeva koja se poklapa sa različitim vremenskim oblicima planiranja: dugoročno, srednjeročno i kratkoročno.
Razrada ciljeva preduzeća teče od osnovnog cilja, koji predstavlja kriterijum
za opredeljivanje strateških ciljeva i svih ostalih radnih ciljeva u preduzeću.
Ciljevi poslovanja preduzeća se dele na: radne ciljeve poslovnih jedinica
ili programa, i ciljeve poslovnih funkcija. Za celokupno preduzeće se
uz pomoć različitih planskih pregleda izrađuju detaljno raščlanjeni funkcijski
planovi, kao što su, na primer: plan prodaje, nabave, marketinga, kadrova,
proizvodnje itd. Na osnovu združivanja pojedinih radnih planova, dolazi
se do zajedničkih zbirnih planskih pregleda na osnovu kojih se izrađuju
temeljni iskazi poslovanja preduzeća, kao što su: bilans stanja, bilasn
uspeha itd.
Pri opredeljivanju ciljeva preduzeća uopšte, postoje dva temeljna pristupa.
Prvi, integralni pristup, obuhvata opredeljenje nekih ciljeva poslovanja
celokupnog preduzeća, na primer: profitabilnost, željeno učešće dobitka
u realizaciji itd.
Drugi pristup, koji teče obratno, predviđa najpre oblikovanje i opredeljivanje
radnih ciljeva, npr. ciljeva funkcijskih područja prodaje, nabave itd.
Na osnovu radnih ciljeva oblikuju se zbirni planovi, te se tako dolazi
do skupnih ciljeva poslovanja preduzeća .
Proces opredjeljivanja strateških ciljeva preduzeća se razlikuju od procesa
opredeljivanja ciljeva preduzeća u sklopu ostalih oblika planiranja, pre
svega zbog toga što je ishod za postavljanje strateških ciljeva analiza
i predviđanje okruženja, te analiza preduzeća kao ishod za razmišljanje
o mogućnostima i prilikama.
4.1. Dugoročni ciljevi
Strategijski menadžeri priznaju da se politika maksimalizacije kratkoročnog profita retko pokaže uspešnim pristupom za postizanje zacrtanog korporacijskog rasta i profitabilnosti. Često ponavljana poslovica kaže da ako siromašnima date hranu oni će uživati jedući je, ali će i dalje ostati siromašni. Ali ako im se da seme i oružje za rad, i ako im se objasni kako se obrađuje zemlja onda će oni biti u mogućnosti da na stalnoj osnovi unaprede uslove svog življenja. Sa sličnom situacijom se suočavaju donosioci strategijskih odluka.
1. Treba da jedu seme, tako što će planirati velike isplate dividendi,
rasprodavajući inventar, ili smanjujući budžet za R&D (Istraživanje
i Razvoj), da bi ostvarili kratkoročni profit, ili to da rade otpuštajući
radnike u periodu kada je potražnja slaba?
2. Ili treba da poseju seme, tako što će investirati ostvareni profit
u rast kompanije, ili što će ulagati postojeće resurse u obuku zaposlenih
sa nadom da će to voditi ka poboljšanju performansi i smanjenju stope
odlaska radnika u druge firme, ili će to raditi putem povećanja izdataka
na reklame u cilju daljeg prodora na tržište.
Za većinu strategijskih menadžera rešenje je jasno, neka sada bude mali
profit u cilju održanja vitalnosti, a većinu treba zasejati da bi se povećala
verovatnost dugoročnih povrata (na investicije). Ovo je najčešće korištena
taktika pri odabiru ciljeva.
4.2. Izbor dugoročnih ciljeva i glavnih strategija
Strategijski izbor predstavlja istovremeni odabir dugoročnih ciljeva
i glavne strategije. Kada strategijski planeri proučavaju svoje prilike
(šanse), oni pokušavaju da odrede koja će od njih da rezultira postizanjem
raznih dugoročnih ciljeva. Gotovo istovremeno oni pokušavaju da predvide
da li odredjena raspoloživa glavna strategija može izvući korist od tih
preferiranih prilika, tako da se mogu ostvariti ciljevi. U suštini, tada
se prave tri medjuzavisna izbora u isto vreme. Obično se uzme u razmatranje
nekoliko trijada (trojstava) ili setova mogućih odluka.
U ovom primeru se kod odredjenog posla odredilo da postoji 6 opcija strategijskog
izbora. Ove opcije proizilaze iz tri različite interaktivne prilike, tj
tržišta na zapadnoj obali, gde je konkurencija mala. Zbog činjenice da
se svakoj od ovih prilika može pristupiti preko različitih glavnih strategija,
u opciji 1 i 2 to su horizontalna integracija i razvoj tržišta; svaka
nudi potencijale za postizanje dugoročnih ciljeva do različitog stepena.
Tako da se kod odredjenog posla retko može napraviti strategijski izbor
samo na osnovu preferiranih prilika (šansi) , dugoročnih ciljeva ili glavne
strategije.
Umjesto toga ova tri elementa se moraju istovremeno uzeti u razmatranje,
jer samo zajedno (u kombinaciji) oni ustanovljaju strategijski izbor.
U stvarnoj situaciji, vezano za odlučivanje, strategijski izbor će biti
još komplikovaniji zbog većeg broja različitih interaktivnih prilika,
ostvarivih ciljeva kompanije, obećavajućih opcija glavne strategije, kriterijuma.
U sledećem poglavlju će proces strategijskog izbora biti objašnjen u potpunosti.
U svakom slučaju, znanje o dugoročnim ciljevima i glavnim strategijama
je od esencijalne važnosti za taj procesa.
4.3. Redosled odabira ciljeva i strategije
Odabir dugoročnih ciljeva i glavnih strategija pretpostavlja pre istovremene
nego sukcesivne (jedna za drugom) odluke. I dok istinu predstavlja činjenica
da su ciljevi potrebni da se smernice i napredak kompanije ne bi odredjivali
na osnovu nekih slučajnih sila, takodje je jednako istinito da su ciljevi
vredni samo ukoliko se strategije mogu implementirati, i tako da se postizanje
tih ciljeva učini realnim. Ustvari, odabir dugoročnih ciljeva i glavnih
strategija je toliko medjuzavisan da do 1970-te godine većina poslovnih
konsultanata i akademika nisu nalazili za shodno da prave razliku medju
njima. Najpopularnija poslovna literatura i praktični izvršni organi još
uvek kombinuju dugoročne ciljeve i glavne strategije pod imenom “strategija
kompanije”.
Ali pravljenje razlike medju njima takodje ima svoju namenu. Ciljevi ukazuju
šta to žele strategijski menadžeri, ali daju malo uvida kako se to treba
ostvariti. Suprotno tome, strategije ukazuju koje će vrste aktivnosti
biti preduzete, ali ne definišu šta treba postići ili koji kriterijumi
će služiti kao ograničenja pri rafiniranju strategijskog plana.
Ovo zadnje, vidjenje ciljeva kao ograničenja pri formulaciji startegije
pre nego “ishoda” (krajeva) prema kojima se usmeravaju strategije, je
naglašeno od nekoliko cenjenih eksperata na polju menadžmenta. Oni se
drže toga da se strategijske odluke donose da bi se: 1. zadovoljio minimum
potreba raznih grupa u kompaniji, npr. proizvodno odeljenje treba veće
kapacitete za inventar, ili odeljenje marketinga traži povećanje broja
prodajnih snaga i; 2. da se stvore profitni potencijal.
Je li važno da li su strategijske odluke uradjene u svrhu postizanja ciljeva,
ili da se zadovolje ova ograničenja? Nije, jer ova ograničenja predstavljaju
same ciljeve. Ograničenje (cilj) za povećanjem kapacieta inventara je
želja (cilj), a ne izvesnost. Slično tome, za povećanje prodajnih snaga
nije i garantovano da će se desiti, jer to zavisi od drugih kompanijinih
prioriteta stanja na tržištu radne snage i profita koji ostvaruje firma.
4.4. Godišnji ciljevi
Takvi ciljevi razjašnjavaju dugoročnu svrhu (ciljeve) glavne strategije i osnovu za procenu uspešnosti iste, dotle su oni manje korisni za usmeravanje operativnih strategija i momentalnih delovanja (akcija) potrebnih za implementaciju glavne strategije. Kritični korak pri uspešnoj implementaciji glavne strategije predstavlja određivanje i uvezivanje godišnjih operativnih ciljeva koji su u vezi sa strateškim dugoročnim ciljevima. Ispunjavanje ovih godišnjih ciljeva predstavlja dopunu za uspešno izvršavanje ukupnog dugoročnog poslovnog plana. Sveobuhvatan komplet godišnjih ciljeva takođe obezbeđuje konkretnu osnovu za pračenje i kontrolu organizacionih perfomansi (onog što se radi).
4.5. Povezivanje sa dugoročnim ciljevima
Jedan godišnji cilj mora biti jasno povezan za jedan ili više dugoročnih ciljeva glavne poslovne strategije. Da bi se ovo postiglo od velike je važnosti da se shvati kako napraviti razliku između dva tipa ciljeva. Četiri osnovne dimenzije prave razliku između godišnjih i dugoročnih ciljeva:
1. V r e m e n s k i r o k - dugoročni ciljevi
se obično prave za period od 5 ili više godina. Godišnji ciljevi su neposredniji,
i obično se prave za period od 1 godine.
2. U s r e d s r e đ e n o s t - Dugoročni ciljevi su
usredsređeni na buduću poziciju firme u njenoj konkurentskoj sredini.
Godišnjih ciljevi određuju konkretne zadatke kompanije, područja delovanja
ili drugih podjedinica u sledećoj godini.
3. K o n k r e t n o s t - Dugoročni ciljevi su široko
definisani (nisu toliko konkretni), dok su godišnji ciljevi veoma konkretni
i direktno vezani za kompaniju, određeno područje delovanja ili drugu
podjedinicu.
4. Z n a č a j - Dok su i dugoročni i godišnji ciljevi
kvantitativno određeni, dugoročni ciljevi se izraženi u širokim, relativnim
izrazima; npr. udeo tržišta iznosi 20 %. Godišnji ciljevi su izraženi
u apsolutnim terminima, npr. povećanje prodaje za 15% u sledećoj godini.
Godišnji ciljevi dodaju širinu gledanja i konkretnost pri određivanju šta se treba uraditi da bi se postigao jedan dugoročni cilj. Npr, dugoročni cilj “postizanje da udeo tržišta bude 20 % “ razjašnjava kako bi posao trebao da izgleda. Ali postizanje tog cilja moze biti u mnogome sigurnije ukoliko se postavi serija konkretnih godišnjih ciljeva koji će odrediti šta se u svakoj godini treba uraditi da bi se postigao ovaj cilj. Ukoliko udeo tržišta iznosi 10 % , onda bi verovatno godišnji cilj bio da se postigne porast od najmanje 2 % vezano za relativni udeo na tržištu u sledećoj godini.
4.6. Prednost godišnjih ciljeva
Sistematski razrađivanje godišnjih ciljeva omogućuje menadžerima da prevedu dugoročne ciljeve i glavnu strategiju u konkretne aktivnosti. Godišnji ciljevi omogućuju operativnim menadžerima i osoblju da bolje shvate svoje uloge u okviru poslovnog zadatka. Druga prednost uključuje proces koji je potreban da se izvedu godišnji ciljevi. Ukoliko su ovi ciljevi rađeni uz učešće menadžera odgovornih za njihovo sprovođenje, onda isti daju jednu “objektivnu” osnovu za odnosne sukobljene političke poslove koji mogu smetati efektivnosti strategije. Efektivni godišnji ciljevi postaju esencijalna veza između strateških namera i operativne realnosti. Dobro postavljeni godišnji ciljevi obezbeđuju još jednu važnu stvar: osnovu za kontrolu strategije. Pitanje kontrolisanja strategije ce biti detaljno prouceno, ali je važno da se ovde usvoje jednostavne ali moćne prednosti godišnjih ciljeva kod određivanja budžeta, rasporeda, opasnih tačaka (?), i drugih mehanizama za kontrolu implementacije strategije. Ukoliko ciljevi daju jasnu sliku uloge osoblja ili grupa u poslovnoj strategiji i ukoliko su merljivi, realistični i primamljivi tada isti mogu biti moćni motivatori za bolji rad pogotovo kada su vezani za poslovnu strukturu nagrađivanja. Dok godišnji ciljevi predstavljaju moćno oružje za operacionalizaciju poslovne strategije dotle oni nisu dovoljni sami po sebi. Strategije delovanja, sredstava za ostvarivanje ovih ciljeva, se moraju pravilno odrediti da bi se pospešila uspešna implementacija.
Zaključak
Završetkom ovog seminarskog rada upoznali smo se sa vizijom, misijom
i ciljevima , kao bitnim fazama strategijskog usmeravanja organizacije.
Strategijski menadžment je novi koncept, koji uključuje, kako strategijsko
planiranje, tako i strategijsku akciju u situaciji kada se sredina brzo
menja, a zasnovan je na osnovu povratne sprege koja kontroliše i usmerava
strategije i akcije. Efektivnost zavisi od nivoa razvijenosti strategijskog
menadžmenta u preduzeću.
Strategijska vizija je predpostavka dobrog strategijskog izbora. Ona treba
da odrazi svrhu i smisao postojanja preduzeća.
Ciljevi su nameravana stanja ili situacije u koje se želi doći na osnovu
preduzete poslovne akcije. Proces izbora ciljeva je traženje i određivanje
šta je najbolje da se definiše kao stanje ili situacija u koju želi da
dođe preduzeće u doglednom vremenskom periodu.
Izradom ovog seminarskog rada upoznali smo se sa nepoznatim činjenicama
u preduzećima. Kako voditi preduzeće, kako imati jasan cilj i viziju i
kako uspeti na tržištu na kojem je svaki dan sve veća konkurencija i sve
manji prostor za pravljenje grešaka.
Vizija, misija i ciljevi su tri bitne relevantne faze koje se moraju znati
i poštovati prilikom strategijskog usmeravanja organizacije.
Literatura:
1. Dr. sci. Adil Kurtić, docent - ,,Oblikovanje strateškog usmjerenja preduzeća” – Ekonomski fakultet Univerziteta u Tuzli,
2. Zvonko Brnjas - ,,Strategijski menadžment’’, izdanje Grmeč,
3. Jovan Todorović, Dragan Đuričin, Stevo Janošević – “Strategijski menadžment”- Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, Beograd 2000.,
4. Prof.dr. Predrag Ivanović – “Principi strategijskog menadžmenta”- Ekonomski fakultet Podgorica
5. Peter f. Drucker - ,,Menadžment za budućnost’’,
6. Russell Accof - ,,Menadžment u malim dozama’’,
7. Buble, M., red - ,,Strategijski menadžment’’- Ekonomski fakultet, Split 1997.,
8. http://www.elitesecurity.org/
9. http://www.megastudent.co.yu/
10. http://www.znanje.co.yu/
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski Radovi