ANALIZA
SPOLJAŠNJEG I UNUTRAŠNJEG OKRUŽENJA
(STRATEGIJSKA ANALIZA)
1. SVRHA I PREDMET STRATEGIJSKE ANALIZE
Osnovna svrha strategijske analize je razumevanje strategijske pozicije
preduzeca ad strane manadžmenta. U fokusu strategijske analize su
sredina (mogucnosti i opasnosti) i izvori (snage i slabosti) preduzeca.
Slika 1. Bazicni model strategije
Bazicni model strategije (slika 1.) ukazuje na neposrednu vezu strategijske
analize (eksterne analize i interne analize) sa strategijom.
1.1. Uloga informacionog sistema
Uloga upravljackog informacionog sistema (UIS) aa da pomogne da se definiše
arablam a kome treba doneti adluku strategijskog karaktera, da se sagledaju
strategijske opcije, izvrši izbor i prate i ocenauau rezultati sprovodenja
strategije.
Za donošenje adluka strategijskog karaktera potrebno je stvoriti
poseban sistem za strategijsko obaveštavanje. Defanzivno obaveštavanje
ima za cilj da se preduprede iznenadenja iz sredine. Pasivno obaveštavanje
ima za cilj da pruži podatke za objektivnu ocenu sredine. Ofanzivno
obaveštavanje ima za cilj da se identifikuju mogucnosti koje se na
drugi nacin ne bi ustanovile.
2. INTERNA ANALIZA
2.1. Analiza izvora i sposobnosti preduzeca
Pocetkom osamdesetih godina XX veka formulisan aa koncept „rutina
organizacije“. To je regulisan i predvidiv nacin obavljanja aktivnosti
koje daau redosled koordiniranim akcijama preduzeca. Ponašanje preduzeca
se posmatra kao velika mreža rutina. Na nivou preduzeca je to tok
materijala kroz proizvodni proces, npr. posao menadžmenta preduzeca
se posmatra kao rutina za sve akcije koje obavlja. To je set usmeravanja
kojim preduzece reaguje na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu
aktivnost.
Koncept se smatra korisnim za utvrdivanje sposobnosti preduzeca. On sugeriše
nacine na koje menadžment može da kontroliše aktivnosti
u preduzecu: da ustanovi rutine za obavljanje posjedinih zadataka, cime
se olakšava upravljanje. Svrha je skladno f-nisanje preduzeca, nezavisno
od cinjenice da su izvori koje koristi veoma heterogeni. Ono što
je najvažnije je da koncept omogucava objašnjenje odnosa izvora
i sposobnosti sa konkurentskom prednosti preduzeca.
Ne samo iznos vac i tip i kvalitet raspoloživih izvora su bitni za
sposobnost preduzeca.
Rutina aa bitna za efikasnost poslovanja preduzeca. Rutina se stice vremenom.
Potencijal izvora i sposobnosti
Bitna su cetiri kriterijuma kada se procenjuje kapacitet ostvarenja dobiti
na osnovu raspoloživih izvora sposobnosti:
1. Prisvojivost aa bitna jer nije jednostavno precizirati granice
raspoložive baze izvora preduzeca.
2. Trajnost aa znacajan kriterij ocene kapaciteta preduzeca da ostvari
dobit i relativno trajnu konkurentnu prednost.
3. Prenosivost (transferabilnost) aa ad znacaja da se ustanovi u kojoj
su meri transakcije, transportni troškovi i specijalni izvori preduzeca
rezultat nesposobnosti konkurenata da pribave izvore aad povoljnijim uslovima.
4. Imitiranost (dupliranje) se odnosi na teškoce i vreme potrebno
konkurentima da imitiraju izvore i sposobnosti preduzeca.
Stanovište o na izvorima zasnovanoj konkurentskoj prednosti zasniva
sena dve pretpostavke:
1. izvori su distribuirani heterogeno po preduzecima i
2. izvori ne mogu da se prenose iz preduzeca u preduzece bez troškova
(oni su „zalepljeni“).
Navode se 2 fundamentalna atributa: prvi – izvori koji su oboje
retki (nema ih mnogo) i vredni (doprinose efektivnosti i efikasnosti preduzeca)
mogu da stvore konkurentnu prednost. Drugi – kada ti izvori nisu
simultano imitirani (ne mogu ih steci konkurenti), ne mogu se supstituisati
(drugi izvori ne mogu obavljati istu ulogu) i ne mogu se kupovati na tržištu
izvora, mogu da stvaraju duže održivu konkurentsku prednost.
Tako su retkost i vrednost neophodni, ali ne i dovoljni za konkurentsku
prednost, dok su imitiranost, nemogucnost supstitucije i neprenosivost
neophodan, ali ne i dovoljan uslov za održivost postojece konkurentne
prednosti (slika 1).
Slika 1. Kriterijumi za održivu konkurentsku prednost i strategijske
implikacije
Pristupi analizi izvora i sposobnosti
Moguce ja odabrati razlicite pristupe analize izvora. Jedan ad raspoloživih
pristupa ima cetiri faze (slika 2.).
Distinktivne sposobnosti su one karakteristike koje se ne mogu duplirati
od konkurenata, ili mogu, ali sa velikim teškocama. Reproduktivne
sposobnostri se mogu kupiti ili stvoriti.
Slika 2. Okvir za analizu izvora
2.2. Definisanje suštine kompetentnosti
Suština kompetenosti aa noviji termin koji se koristi u objašnjenju
osnove za stvaranje konkurentne prednosti preduzeca. aamal istice da kompetentnost
ima tri razlicite dimenzije:
1. funkcionalnost,
2. pristup tržištu,
3. integritet proizvoda.
Suština kompetentnosti može biti sadržana u svakoj dimenziji.
Kompetentnost je sposobnost preduzeca da održava koordinirano korišcenje
izvora na nacin koji obecava da pomogne da se ostvare ciljevi. Stvaranje
kompetentnosti se dešava kada preduzece pribavlja i koristi novu
kvalitetno razlicitu aktivu, sposobnosti i nacine koordinacije.
Slika 3. Hijerarhija kompetentnosti
Sugeriše se potreba razumevanja hijerarhije kompetentnosti (slika
3). Na dnu hijerajhije su izvori, oni su gradevinski blok kompetentnosti.
Izvori su inputi u lanac vrednosti preduzeca. Sposobnosti se odnose na
osposobljenost preduzeca da eksploatiše izvore. One su drugi nivo
u hijerarhiji i sastoje se i serije poslovnih procesa i rutina kojim se
upravlja interakcijom izmedu svih njegovih izvora. Posebna osobina sposobnosti
je da je ona f-nalno zasnovana. Kompetentnost je treci nivo u hijerahiji
i odnosi se na unakrsno f-nalnu koordinaciju i integraciju sposobnosti.
U preduzecu sa više poslova, kompetentnost je set strucnosti i know-how
koje se nalaze u pojedinim SPJ. Ona je rezultat meduodnosa i integracija
medu f-nalnim sposobnostima pojedinih SPJ. Suština kompetentnosti
je najviši nivo u hijerarhiji i prevazilazi kompetentnost SPJ. Suština
kompetentnosti je strucnost u podrucju znanja koje se deli medu pojedinim
SPJ i rezultira iz interakcija i harmonizacije kompetentnosti SPJ. Suština
kompetentnosti je kolekcija kompetentnosti koja se rutinizira u preduzecu.
Danas se sposobnost menadžmenta procenjuje njihovom strucnošcu
da iniciraju i sprovedu transformaciju preduzeca da bi se poboljšala
konkurentska prednost. Transformacija suštine kompetentnosti je najpouzdaniji
nacin stvaranja i održavanja relativno trajne konkurentske prednosti
(slika 5).
Slika 5. Izvori, kompetentnost i konkurentna prednost
Preduzece sebe i svoje konkurente treba da posmatra u smislu suštine
kompetentnosti. Ta omogucava menadžmentu da aa objektivno ocenjuje
i planski stvara. Fundamentalan razlog za tzv. „strategijsku disonancu”
aa rastuca divergentnost izmedu osnove konkurencija u grani i distinktivne
kompetentnosti preduzeca koja postaje sve manje relevantna za konkurentnu
prednost.
Za alan stvaranja suštine kompetentnosti aamal i Prahalad sugerišu
aadnu matricu kao korisnu tehniku. Posmatraju se suština kompetentnosti
(koja može biti nova i stara) i tržišta (koja magu biti
postojeca i nova).
Slika 6. Plan stvaranja suštine kompetentnosti
Donji levi kvadrat u matrici (slika 6.) predstavlja postojeci portfolio
kompetentnosti proizvoda i usluga. Gornji levi kvadrat odgovara na pitanje
šta preduzece mora uraditi danas da bi bilo lider na tržištu
buducnosti. Gornji desni kvadrat odgovara na pitanje koje nove kompetentnosti
mogu da postojecu poziciju ucine zastarelom u buducnosti. Konacno, donji
desni kvadrat govori a praznom prostoru u postojecem portfoliu kompetentnosti
preduzeca.
Kada su kompetentnosti ili sposobnosti superiorne u odnosu na konkurente
nazivaju se distinktivna kompetentnost. Da bi nešto bilo posmatrano
kao distinktivna kompetentnost, mora da ima 3 stvari: da doprinosi vrednosti
potrošaca, da je superiorno u odnosu na sposobnosti konkurenata i
da je to nešto što omogucava da se stvore novi proizvodi i usluge
za nastup na tržištu.
Eksterno pribavljanje suštine kompetentnosti
Sugeriše se kombinovanje suštine kompetentnosti i spoljnjeg
snabdevanja preduzeca kao nacina da se ojacaju strucnost i izvori iznad
onoga što je moguce ostvariti drugim strategijama.
Spoljno snabdevanje (outsourcing) postaje tako znacajno da se najbitnije
poslovne f-je (inženjering, istraživanje i razvoj, proizvodnja
i marketing) obavljaju van preduzeca. To zahteva da se promeni nacin na
koji preduzeca misle o sebi, svom lancu vrednosti i konkurentskoj poziciji.
Vertikalna skala (slika 7) deli sve aktivnosti u 4 kategorije:
1. Kljucne aktivnosti – obezbeduju preduzece sa
održivom konkurentskom prednošcu na tržištu.
2. Nastajuce aktivnosti – imaju potencijal da postanu
izvor konkurentne prednosti.
3. Bazicne aktivnosti – potrebne da bi se odvijalo
poslovanje i nisu znacajan izvor konkurentske prednosti.
4. Obicne aktivnosti – raspoložive na tržištu
i ne mogu biti izbor konkurentne prednosti.
Slika 7. Procena aktivnosti i vrednosti i interna sposobnost preduzeca
da je obavi
2.3. Analiza lanca vrednosti
Lanac vrednosti grane
Dobar nacin da se otpocne analiza preduzeca jeste da se ustanovi gde jeproizvod
preduzeca lociran u opštem lancu vrednosti. Lanac vrednosti je povezanost
seta aktivnosti kreiranja vrednosti pocinjuci sa bazicnim stavovima koje
se dobijaju od dobavljaca, pa iduci kroz seriju aktivnosti dodajne vrednosti,
što ukljucuje proizvodne i marketing aktivnosti preduzeca i usluga,
završavajuci sa distribucijom.
Slika 8. Tipican lanac vrednosti kod industrijskih proizvoda
Lanac vrednosti preduzeca
Lanac vrednosti ima devet aktivnosti:
-cetiri podržavajucih (infrastruktura preduzeca, upravljanje ljudskim
resursima, razvoj tehnologije i nabavka) i
-pet primarnih (ulazna logistika, operacije, izlazna logistika, marketing
i prodaja i usluge).
U okviru svake kategorije primarnih i podržavajucih aktivnosti postoje
tri tipa funkcija koje na razližite nacina daprinose konkurentskoj
prednosti: direktno, indirektno i osiguranjem kvaliteta.
Slika 9. Genericki lanac vrednosti
3. EKSTERNA ANALIZA (ANALIZA SREDINE)
3.1. Sredina i poslovni uspeh preduzeca
Sredinu preduzeca cine svi elementi (pojedinci, organizacije i insitucije)
i faktori (ekonomski, politicki, pravni, tehnološki, sociokulturni,
ekološki i sl.) koji imaau stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate
poslovanja preduzeca. U literaturi se pravi razlika izmedu opšte
sredine (makro, generalne), sredine poslovanja (operativne, mikro, zadatka)
i interne sredine.
Kriticne informacije za ocenu postojece strategijske pozicije su a dobiti,
aucešcu na tržištu, a odnosu stope rasta preduzeca i tržišta
i da li se konkurentska pozicija poboljšava ili pogoršava. Na
osnovu takvih informacija moguce je proceniti snagu strategijske pozicije
i oceniti da li ce se u doglednoj buducnosti poboljšavati ili pogoršavati.
Akcenat u pracenju promena u sredini mora biti na onim promenama koje
imaju znacajnu verovatnocu dešavanja i veliki uticaj na preduzece.
Menadžment može da koristi matricu prioriteta (slika 1) da se
ustanovi koje promene imaju visok, a koje osrednji i nizak prioritet.
Najveca pažnja treba da bude usmerena na promene sa visokom verovatnocom
dešavanja i verovatnim uticajem na preduzece.
Slika 1. Matrica prioriteta promena
Neizvesnost sredine ima dve dimenzije. Jedna je stepen jednostavnosti
i kompleksnosti, a druga zavisi od stepena stabilnosti i dinamike. Kompleksnost
sredine se odnosi na broj relevantnih eksternih faktora za poslovnu aktivnost
preduzeca – što je više faktora, to je veca kompleksnost.
Dinamika sredine se odnosi na brzinu promena u relevantnim eksternim faktorima
– što je veca brzina promena, to je sredina dinamicnija (slika
2).
Slika 2. Tipologija sredine preduzeca
Uskladivanje preduzeca i sredine
Smatra se da preduzece ima cetiri mogucnosti ukoliko se posmatraju sredina
(da se menja i da se ne menja) i preduzece (da se menja i ne menja) i
to su: izbeci, uticati, reagovati i anticipirati (slika3).
Slika 3. Bazicne orijentacije za uskladivanje sa neizvesnom sredinom
3.2. Analiza mogucnosti i opasnosti
Slika 4. Odnosi u SWOT ili WOTS - UP analizi
SWOT analiza je najtraženija tehnika koja se koristi u strategijskom
menadžmentu. SWOT može da se koristi da se šire posmatra
strategija putem formule:
SA = O/(S-W)
odnosno: strategijske alternative jednako mogucnosti podeljeno snagom
manje slabosti. To omogucava odgovor na važno pitanje – treba
li investirati više usnagu preduzeca da bude jaca (distinktivna kompetentnost)
ili treba investirati u slabosti da se ucine konkurentnim.
Postoje dva pristupa u analizi sredine i preduzeca mogu da koriste aadan
ili oba u razlicitom stepenu integrisanosti. Prvi pristup aa spolja –
unutra ili makro pristup. To je šire gledanje na sredinu, stavljanje
u fokus dugorocnih trendova, stvaranje alternativnih stanovišta ili
scenarija buduce sredine i iz toga izvlaciti implikacije za postojecu
i neposrednu poziciju preduzeca u granama u kojima obavlja svoju poslovnu
aktivnost.
Drugi pristup aa unutra – spolja ili mikro pristup. On uže
posmatra sredinu i stavlja akcenat na teluca zbuvanja u sredini. Ovo je
osnova za predvidanje buduce sredine, na osnovu cega se izvlace implikacije
za grane u kojima preduzece obavlja svoju poslovnu aktivnost.
Postoje tri nacina sagledavanja sredine. Prvi, skeniranje sredine, ukljucuje
izucavanje eksterne sredine da se predvide promene u njoj, da se uoce
i otkriju promene koje su u toku. Drugi, pracenje sredine, posmatra evoluciju
trendova sredine, serije dogadaja i tokove aktivnosti. Treci, konkurentsko
obaveštavanje pomaže preduzecu da razume svoju granu i identifikuje
snage i slabosti konkurenata.
Predvidanje sredine – skeniranje, pracenje i obaveštavanje
su bitni inputi za analizu eksterne sredine.
L I T E R A T U R A
1. “Menadžment i strategija” – D.Ðuricin, S.Janoševic; Ekonomski fakultet Beograd, 2006. godine.2. Internet sajtovi
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski Radovi